PAZARLAMA PLAN

1.2.1.PLANLAMANIN TANIMI VE GEREĞĠ

Günümüz iĢletme yöneticiliğinde, planlama fonksiyonun önemi her geçen gün artmaktadır. Gerçekten planlama, yönetimin tümü değilse bile onun en önemli yönünü oluĢturur. Planlama, iĢletmede ne yapılacağının önceden kararlaĢtırılması ve ya neyin ne zaman, nerede ve kim tarafından yapılacağının önceden belirlenmesi süreci Ģeklinde ifade edilebilir. Bir baĢka ifadeyle, planlama; kaynakların en etkin ve verimli bir Ģekilde kullanılabilmesi amacıyla, iĢletmenin gelecekte ulaĢması gereken amaçlarını çeĢitli seçenekler arasından seçim yaparak saptaması ve iĢletme içi çalıĢmaları da seçilmiĢ olan amaca en etkili olarak ulaĢmayı sağlayacak en etkili biçimde düzenlemesi iĢlemidir (ġimĢek, 2003:205).

Yöneticiler dört temel nedenle planlama yapar; planlama yön verir, tasarruf sağlar, denetimi kolaylaĢtıracak standartlar getirir, çalıĢmaların koordinasyonunu sağlar (Robbins ve Decenso, 2001:81).

Planlama, gelecek hakkında sistematik düĢünceyi teĢvik etmekte, geliĢmiĢ koordinasyonu amaçlamakta, sonuçların ölçülmesi için baĢarı standartlarını oluĢturmakta ve karar vermede mantıksal bir temel sağlamaktadır. DeğiĢimi karĢılama becerisi ile pazarlama fırsatlarını tanıma becerisini geliĢtirir (Gordon ve Joseph, 1982:11).

Planlama, amaçların saptanmasından baĢka baĢlıca üç tür faaliyeti gerektirir (ġimĢek,2003:206):

1. Mevcut durumun değerlendirilmesi; var olan fiziki imkanlar, insan gücü, para-bütçe, araç-gereç, mevzuat, halkın bilgi-tutum, inanç ve davranıĢları, hizmetin planlandığı nüfus ya da bölgedeki talep düzeyi, göstergeleri, ihtiyaç ve önceliklerin neler olduğu, personelinin nicelik ve nitelikleri, personelin eğitim durumu ve eğitim ihtiyaçları, kısacası belirlenen amaç açısından gerekli olan her değiĢkenin ne durumda olduğu değerlendirilmeli ve somut bir Ģekilde ifade edilmelidir.

2. Gelecekte ulaĢılmak istenen durumun tanımlanması; Mevcut durumun bilgileri ıĢığında, uzak ve yakın gelecekte, ürün/hizmette ulaĢılmak istenen durum tanımlanır. BaĢka bir deyiĢle, planın amaçları ve hedefleri saptanır.

3.Gelecekteki duruma ulaĢabilmek için gereken değiĢim ve müdahelelerin belirlenmesi; Mevcut durumdan, gelecekte ulaĢılmak istenilen duruma varmak için gerekli olan değiĢimler ile bu değiĢimi sağlayacak müdahale ve uygulamalar gerek örgütün içinde, gerekse örgüt dıĢında pek çok düzenlemeyi gerektirebilir. Özet olarak, mevcut durumdan, gelecekte ulaĢılmak istenilen duruma varmak için, gerek ürün/hizmet sunanlar, gerek ürün/hizmet alanlar, gerekse bu konu ile ilgili diğer sektörlerin, politika oluĢturanların ve karar mekanizmalarının durumu, gerekli değiĢimin sağlanması açısından gözden geçirilmeli ve gerekli müdahaleler tanımlanmalıdır.

Ayrıca planlama, iĢletmenin amaçlarının tespiti ve bu amaçlara eriĢebilmek için gerekli yol ve araçların belirlenmesi olarak tanımlanmaktadır. Dikkat edileceği gibi planlama da bir süreçtir ve belirli evreleri vardır. Sonuçta elde edilenler ise, belirlenen amaçlar ve bu amaçlara ulaĢmayı sağlayacak yollardır (Ülgen ve Mirze, 2006:32).

Planlama ile yapılan geleceğin tahminlenmesinden çok örgütün bir geleceğinin olması ve gelecekte de var olması için bugünden olayları ortaya çıkartmaya çalıĢmaktır. Büyümek, geliĢmek ve zenginleĢmek isteyen bir örgüt ve ya giriĢimcinin plan yapması Ģarttır. GeliĢtirilmiĢ prosedürler kullanılması planlamanın yararını artırır. Planlamaya ayrılan zaman ve kaynakların haklı bir gerekçesi olmalıdır. Bu gerekçe Ģu yararlardan çıkmaktadır: (1) planlama yönetimi ileriyi sistemli olarak düĢünmeye yöneltir. (2) örgüt çabalarının daha iyi eĢ güdülenmesini sağlar, belirli olmayan gelecekte olabilecek riskleri azaltır. Yönetimi ileri düĢünme ve değiĢikleri tahminleme imkanı sağlar, iĢletme içindeki iletiĢimi sağlar (Ünüsan ve Sezgin, 2007:43).

Planlamanın temel süreci bütün yöneticiler için aynı olmasına karĢılık uygulamada planlama ve planlar çeĢitli biçimlerde olabilmektedir(ġimĢek, 2003:206):

- Kullanma biçim ve süresi bakımından; bir seferlik ve sürekli planlar, - Nitelik açısından; stratejik ve yönetsel planlar,

- Kapsadıkları süreye göre; kısa, orta ve uzun süreli planlar, - Teknik yapılarına göre; değiĢmez ve değiĢken planlar,

- Kapsamlarına göre; genel veya iĢletme bölümleri ile ilgili planlar.

Planlama konusunda yönetim, üç temel yaklaĢımdan birisini benimseyebilir. Birinci yaklaĢım tepe yönetiminin planlamasıdır. Tepe yönetimi, bütün alt kademeler için amaçları ve planları oluĢturur. Bu yaklaĢım, çalıĢanların sorumluluk alamayacakları veya almak istemeyeceklerini ve yönetilmeyi tercih ettiklerini ileri sürer. Ġkinci yaklaĢım, tepe yönetim planlamasının tersi olan alt kademe planlamasıdır. Örgüt bünyesindeki birimlerin amaçlarını ve niyetlerini belirlemesi ve onları onaylamaları için tepe yönetimine göndermesinin en doğru yol olduğunu söyleyen bu yaklaĢım çalıĢanların sorumluluk almaktan hoĢlandığını ve planlamaya katkılarında daha yaratıcı ve verimli olduğunu öne sürer. Ancak bir çok örgüt amaçlara yönelik planlar olarak bilinen üçüncü yaklaĢımı kullanır. Bu yaklaĢımda tepe yönetimi örgütün fırsatlarını ve ihtiyaçlarını göz önüne alır ve buna göre Ģirket amaçlarını oluĢturur. Örgütün çeĢitli birimleri tepe yönetiminin belirlemiĢ olduğu amaçlara ulaĢılmasına yardımcı olacak planlar geliĢtirirler. Bu planlar tepe yönetimince onaylandığı takdirde nihai planı meydana getirir. Formel bir planlama olmaksızın faaliyetlerini yürüten bir çok Ģirket vardır. Özellikle yeni kurulan Ģirketlerde yöneticiler çok meĢgul oldukları için planlamaya vakit ayırmazlar. OturmuĢ Ģirketlerde ise yöneticiler planlamasızda iyi Ģeyler yapılabileceğini iddia ederler. Çünkü onlar için de planlama o kadar önemli değildir, çünkü yazılı bir plan hazırlamanın zaman alacağını düĢünürler. Bütün bunlara rağmen formel planlamanın pek çok yararı vardır. Planlama, yönetimi sistematik bir Ģekilde ileriyi düĢünmeye ve Ģirket yetkilileri arasında etkileĢimi geliĢtirmeye teĢvik eder. Planlama Ģirketi amaçlarını ve politikalarını belirlemeye ve Ģirket çabalarını daha iyi koordine

etmeye, kontrol için daha açık ve net performans standartları tespit etmeye zorlar. Planlamanın hızlı değiĢen bir çevrede pek yararlı olmadığı söylense de bu doğru bir yaklaĢım değildir. Sağlam bir planlama Ģirkete, çevresel değiĢimleri önceden öngörmek ve bu değiĢimlere hızlı bir Ģekilde ayak uydurmak ve ani geliĢmelere daha iyi hazırlanmak konusunda yardımcı olur (Kotler ve Armstrong, 1991:29).

Son olarak hep karıĢtırılan iki kavram olan plan ile planlama arasındaki temel fark nedir? Planlama, planı ortaya çıkarmak için sarf edilen gayretleri, bir süreci ifade eder. Plan bir sonuç, planlama bir süreçtir. Plan bir karar, planlama süreçtir ve kararın verilmesi ile süreç tamamlanmıĢtır (Koçel, 2003:124).

1.2.2. PAZARLAMA PLANI VE ÖZELLĠKLERĠ

Eğer planlamayı baĢaramıyorsanız, baĢarısızlığı planlıyorsunuz demektir (Aktaran: Kotler, 2000:236).

Planlama, Ģirketin rollerinden yalnızca biri, ancak en yaĢamsal olanıdır. Bir Ģirketin tüzel kiĢiliği ve iĢ planı onun daha ileriye girmesine önderlik eder. Pazarlama planı bu kapsamlı planın en önemli bölümüdür. Bu nedenle pazarlama planı sürecinin, Ģirket planlama ve bütçe sürecinin bir bölümü olarak yürütülmesi gerekir. Pazarlama planı Ģirketin pazarlama hedeflerini belirler ve bunları baĢarmak için stratejiler önerir. ġirketin hedef ve stratejilerinin tamamını içermez. Ayrıca mali, personel ve üretim hedefleri olacaktır, bunlardan hiçbiri birbirinden ayrı düĢünülemez. ġirket planı, geniĢ bir iĢ planı içinde eĢ güdümlemesi ve aynı fikirde sunulması gereken kapsamlı Ģirket pazarlama planını içeren bir dizi alt planları kapsar (Westwood, 2000:9).

Planlama, Ģirket faaliyetlerinin temelini oluĢturmakta ve kaynaklarının (sermaye, teçhizat, insan kaynakları) belirlenen amaç ve hedeflere ulaĢmak için nasıl tahsis edileceğini tespit etmektedir Tablo 1‟de pazarlama alanları ve buna karĢılık geliĢtirilen planlama analizleri açıklanmıĢtır. Pazarlama planı, pazarlama amaç ve hedeflerini, bunlara ulaĢmak için politikalarını, kaynak ayrılmasını ve zaman programını belirleyen bir hareket programıdır. Bu plan aynı zamanda hedef Pazar

analizini, Pazar çevresi analizini, rekabetçi denetim, finansal analiz ve kontrol sistemini de içermektedir ( Hibbert, 1985:66).

Tablo 1 : Pazarlama Alanları ve Planlama Analizleri