REKABET AVANTAJ

Bir sektördeki rekabetin yoğunluğu ne bir rastlantıdır, ne de kaderin kötü bir oyunu. Aksine bir sektördeki rekabet, onun temelini oluĢturan ekonomik yapıda yatmaktadır ve mevcut rakiplerin davranıĢlarını da aĢar. Bir sektördeki rekabetin durumu beĢ temel rekabet gücüne bağlıdır (ġekil-13)(Porter, 2007:3). BeĢ rekabet gücünün hepsi bir arada, sektör rekabetinin ve karlılığın yoğunluğunu belirler; stratejinin kurulması açısından eb büyük güç veya güçler iĢ baĢındadır ve bunlar son derece önemli hale gelirler (Porter, 2007:6).

ġekil 13 : Sektörde Rekabeti Güdüleyen Güçler

(Kaynak : Porter, 2007:4)

Sektöre yeni girecek firmalar

Henüz o sektörde faaliyet göstermemekle beraber istedikleri zaman bunu gerçekleĢtirme olanağına sahip olan iĢletmelerdir. En cazip Pazar bölümü, giriĢ engellerinin yüksek çıkıĢ engellerinin alçak olduğu bölümlerdir. Az sayıda yeni firma sanayiye girebilir, ve icraatları kötü olan firmalar da kolaylıkla çıkabilir. Hem giriĢ hem de çıkıĢ olunca kar potansiyeli yüksektir, fakat icraatları kötü olan firmalar, pazarda kalıp mücadelelerini sürdüreceklerinden, firmalar, daha fazla rizikolarla karĢı karĢıya kalacaklardır. Hem giriĢ hem de çıkıĢ engelleri alçak olunca, firmalar pazara kolayca girebilir ve çıkabilirler ve karda istikrarlı ve düĢüktür. En kötü durum, giriĢ engellerinin alçak ve çıkıĢ engellerinin çıkıĢ engellerinin de yüksek olduğu zamanlardır. ġirketler bu tür pazarlara, ekonomik durum iyi olduğu zaman girer ama ekonomik durum kötüleĢince çıkmakta zorluk çekerler. Bununda neticesi, müzmin bir üst kapasite ve kazançların azalmasıdır (Kotler, 2000:218).

Altı temel giriĢ engeli vardır ve kısaca bunlar; ölçek ekonomileri, ürün farklılaĢtırması, sermaye gerekleri, geçiĢ maliyetleri, dağıtım kanallarına eriĢim ve devlet politikalarıdır (Porter, 2007:8-16).

Tedarikçiler

Eğer Ģirketin tedarikçileri, fiyatları yükseltebiliyor ve ya tedarik niceliğini ve ya sayısını azaltabiliyorsa, o Pazar bölümü cazip değildir. Tedarikçiler, bir arada toplandıkları ve organize oldukları zaman onların yerini alacak tedarikçilerin sayısı az olduğu zaman, tedarikçilerin gönderdikleri malzemenin imalattaki yeri önemli ise, tedarikçileri değiĢtirme masrafı yüksekse, tedarikçiler bütünleĢebiliyorlarsa, tedarikçiler güçlü olmaya meyyaldirler. Böyle durumlarda en iyi savunma, tedarikçilerle kazan kazan iliĢkileri kurmak ve ya bir sayıad tedarikçi kullanmaktır (Kotler, 2000:219).

Tedarikçileri güçlü kılan koĢullar (Porter, 2007:34-35);

a. Birkaç Ģirket baskındır ve bu Ģirketler, satıĢ yaptıkları sektörden daha konsantredir.

b. Belirli bir sektöre satıĢ yapmak için diğer ikame ürünlerle çekiĢmek zorunda kalmaz.

c. Sektör, tedarikçi grubunun önemli bir müĢterisi değildir.

d. Tedarikçilerin ürünü, alıcının iĢletmesi için önemli bir girdidir.

e. Tedarikçi grubunun ürünleri farklılaĢtırılmıĢtır ve geçiĢ maliyetleri oluĢturulmuĢtur.

f. Tedarikçi grubu ciddi bir Ģekilde ileriye doğru entegrasyona yönelmiĢtir.

Alıcılar

MüĢterilerin her birinin gereksinimi ve bu gereksinimlerini satın alma yoluyla giderirken karĢılamak istedikleri beklentiler ve değerler farklıdır. Alınan mal ve ya hizmetin temel nitelikleri aynı olabilir, ama küçükte olsa mal ve hizmetler arasındaki farklılıklar, değiĢik beklentileri karĢılayacaktır (Ülgen ve Mirze, 2006: 256).

Bir pazardaki satın alıcılar, güçlü iseler ve ya pazarlık güçleri artıyorsa o bölüm cazip değildir. Satın alıcılar, satıcının karı pahasında, fiyatların indirilmesine çalıĢacaklar, daha fazla kalite veya servis talep edecekler ve rakipleri birbirlerine düĢüreceklerdir (Kotler, 2000:219).

AĢağıdaki koĢullar var ise, bir alıcı grubu güçlüdür (Porter, 2007:30-34);

a. Satıcının satıĢlarına göre, alıcılar konsantre olmuĢtur veya büyük hacimlerde satın alırlar

b. Sektörden satın aldığı ürünler, alıcının maliyetlerinin veya satın almalarının önemli bir bölümü oluĢturur.

c. Sektörden satın aldığı ürünler standarttır veya farklılaĢtırılmamıĢtır. d. Çok az geçiĢ maliyetleriyle karĢılaĢır.

e. DüĢük karlar elde ederler.

f. Alıcılar ciddi bir geriye entegrasyon tehdidi segilerler.

g. Sektörün ürünü, alıcının ürün veya hizmetlerinin kalitesi açısından önemsizdir.

h. Alıcı eksiksiz bilgiye sahiptir.

Ġkame mallar

Pazarda ikame firmaların bulunması o Pazar bölümünde rekabetin yoğun olduğu anlamına gelir. Ancak mevcut ürünlerde farklılaĢtırma ikame malların tehdidini azaltır. Ġkame ürünlerin bulunması, ürün farklılaĢtırmaya katkıda bulunabilir (Loof, 1997:78).

Bu tür ürünler, fiyatlara ve pazarın kazanacağı kara bir limit getirir. O takdirde Ģirket yedek ürünlerdeki fiyat temayülleri yakından izlemelidir. Eğer bu yedek sanayide teknoloji geliĢir ve rekabet artarsa, bölümdeki fiyatlar ve kazançlar muhtemelen azalacaktır (Kotler, 2000:218).

Ġkame ürünler, sektördeki firmaların karlı bir Ģekilde belirleyecekleri fiyatlara bir üst sınır koyarak sektörün potansiyel getirilerini sınırlamaktadır (Porter, 2007:29).

Sektördeki rakipler

Genellikle birkaç büyük firmanın hakim olduğu sektörlerde rekabet, bütün rakiplerin nispeten aynı büyüklükte olduğu sektörlerden daha az yoğundur. Yüksek sabit maliyeti olan sektörler, Ģirketlerin varlıklarından tam olarak yararlanma arzusu yüzünden yüksek rekabet düzeyine sahip olma eğilimindedirler. Eğer rakipler büyük oranda farklılaĢtırılmıĢ stratejilere sahipse daha az rekabet yoğunluğu ve daha az fiyat indirimi vardır (Bowersox ve Cooper, 1992:150).

Eğer pazarın bir bölümünde, çok sayıda güçlü veya itici rakipler varsa, sık sık fiyat savaĢlarına, reklam savaĢlarına ve yeni ürün sunuĢlarına yol açacaktır ki bütün bunlar, Ģirketlerin o pazardaki rekabetinin fiyatını yükseltecektir (Kotler, 2000:218).

ĠĢletmeler, endüstrisinin yapısını etkilemelerine ve karĢılık ek olarak kendilerini endüstri içinde konumlandırmalıdırlar. Konumlama, iĢletmelerin rekabet etmek için genel yaklaĢımının ortaya konması ve iĢletmenin karlılığının endüstri ortalamasının altında ya da üstünde olup olmayacağının belirlenmesidir. Porter üstünlüğün çeĢidi ve üstünlüğün alanını genel strateji perspektifi içinde bileĢtirmekte ve bir iĢletmenin savunulabilir bir konuma sahip olması ve rekabet üstünlüğünü geliĢtirebilmesi için jenerik stratejiler önermektedir (Akgemici, 2007:182). Bu stratejiler; toplam, maliyet liderliği, farklılaĢma ve odaklanmadır.

Toplam maliyet liderliği

ĠĢletmeler bunu, belirli sabit maliyetler sayesinde baĢarabilir. Makine maliyetleri gibi ve ya ürünleri dağıtmak için değiĢ tokuĢ maliyeti gibi sabit maliyetler parça baĢına yayıldığı için maliyet azalır. Pazarlamada bir ürünün kitlesel olarak dağıtımı veya birkaç ürünün ortaklaĢa dağıtımı yolu maliyetleri azaltmada baĢka bir yöntem olarak kullanılabilir (Asseal, 1990:93).

Maliyet liderliği stratejisi, iĢletmenin ürünlerini en düĢük fiyattan sunması değil, en düĢük maliyetle üretimin gerçekleĢtirilmesinden dolayı artan kar marjını ifade eder (GüleĢ ve Bülbül, 2004:54).

DüĢük maliyetli bir stratejiyi uygulamaya gelince, bu beraberinde çok iyi donanımlara ağır bir sermaye yatırımını, saldırgan bir fiyatlamayı ve Pazar payı elde etmek için baĢlangıç kayıplarını getirebilir (Porter, 2007:45).

Maliyet üstünlüğünün kaynakları çeĢitli olup, endüstrinin yapısına göre değiĢmektedir. Ölçek ekonomisinin baĢarılması, patentli ürün ve süreç teknolojisi ya da ayrıcalıklı hammaddelere ve iliĢkilere sahip olunması bunlardan birkaçıdır (GüleĢ ve Bülbül, 2004:56).

Toplam maliyet liderliği stratejisinin getireceği riskler (Porter, 2007;56);

a. GeçmiĢte yapılan yatırımları veya öğrenilenleri geçersiz hale getiren teknolojik değiĢiklikler,

b. Sektöre yeni girenlerin veya arkadan gelenlerin, taklit yoluyla ve ya çok iyi tesislere yatırım yapabilme becerileri yoluyla iĢi düĢük maliyetle öğrenmeleri,

c. Dikkatin maliyete yoğunlaĢmıĢ olması nedeniyle, gerekli ürün veya pazarlama değiĢikliklerinin görülmemesi,

d. Firmanın, rakiplerin marka imajını dengelemek için fiyat değiĢimini veya diğer farklılaĢma yaklaĢımlarını uygulayabilme becerisini daraltacak bir maliyet enflasyonu Ģeklinde açıklanabilir.

FarklılaĢma

Ürün kalitesi, özellikleri veya satıĢ sonrası hizmetler bakımından müĢterilerine eĢsiz ya da üstün değerler sunmasıyla iĢletmelerin rakiplerine karĢı öne geçeceklerini öngören bir yaklaĢımdır. FarklılaĢmanın araçları, endüstrilere göre değiĢmekte olup ürünün kendisine, dağıtım sistemine, pazarlama yaklaĢımına ve baĢka faktörlerin geniĢ bir dizisine bağlıdır (GüneĢ ve Bülbül, 2004:57).

FarklılaĢtırma stratejisi firmanın maliyetleri göz ardı etmesine izin vermez, ancak, maliyetin birincil stratejik hedefi olmuĢtur. GerçekleĢmesi halinde farklılaĢma bir sektörde ortalamanın üzerinde getiriler elde etmek açısından uygulanabilir bir stratejidir. FarklılaĢmayı baĢarmak, bazen yüksek bir Pazar payı kazanmaya engel

olabilir. Bu çoğu kez yüksek Pazar paylarıyla bağdaĢmayan bir dıĢlamayı gerektirir. Bununla birlikte, daha yaygın olarak, farklılaĢmanın baĢarılması için gereken yoğun araĢtırma, ürün tasarımı, yüksek kaliteli malzemeler veya yoğun müĢteri desteği gibi etkinlikler doğal olarak maliyetliyse, farklılaĢma, maliyet konumundan bir ödün vermek anlamına gelecektir (Porter, 2007:48).

FarklılaĢma stratejisinin getireceği riskler (Porter, 2007:57);

a. DüĢük maliyetli rakiplerle kendini farklılaĢtırmıĢ firma arasındaki maliyet farklılığı o kadar artar ki, farklılaĢtırma, marka sadakatini koruyamayacak hale gelir,

b. Alıcıların farklılaĢma etkenine ihtiyacı azalır. c. Taklit, algılanan farklılaĢmayı daraltır.

Odaklanma

Endüstri içinde dar bir alanın hedef Pazar olarak seçilmesine dayandığından diğer stratejilerden farklıdır.

Odaklayıcılar stratejisini hedeflediği bölüm için en iyi Ģekilde kullanarak, diğer bölümlerde rekabet avantajına sahip olmadığı halde hedef bölüm için bir rekabet avantajı baĢarmaya çabalar. Odaklanma stratejisi iki yönlüdür; maliyetlere odaklanma ve farklılaĢtırmaya odaklanma. FarklılaĢtırmaya odaklanmada, firma hedef bölümünde farklılaĢma ararken, maliyette odaklanmada bir firma onun hedef bölümü için de bir maliyet avantajı arar. Her iki odaklanmada hedef bölümleri ve endüstrideki diğer bölümler arasındaki farka dayanır (Porter, 2007:11).

Odaklanma da bir dizi risk taĢır (Porter, 2007:58);

a. GeniĢ ürün yelpazesi olan rakiplerle, odaklanmıĢ firma arasındaki maliyet farklılığı, dar bir hedefe hizmet vermenin maliyet avantajlarını ortadan kaldıracak veya odaklanmayla ulaĢılan farklılaĢtırmayı dengeleyecek kadar geniĢletilir.

b. Stratejik hedefle Pazar arasında istenen ürünlerde veya hizmetlerdeki farklılıklar bir bütün olarak daralır.

c. Rakipler, stratejik hedef dahilinde alt pazarlar bulurlar ve odaklananın odağını dıĢarıda bırakırlar.

Sonuç olarak firma ya, belirli bir hedefin ihtiyaçlarını karĢılamakla farklılaĢmayı, ya da bu hedefe hizmet vermekle maliyetlerini düĢürmeyi veya her ikisini birden baĢarır. Odaklanma stratejisi, bir bütün olarak Pazar perspektifinden düĢük maliyetli veya farklılaĢtırmayı gerçekleĢtirememesine karĢın, dar Pazar hedefi karĢısında bu noktaların birine veya ikisini birden ulaĢmayı baĢarır. Üç genel strateji arasındaki farklar ġekil 14‟de gösterilmiĢtir (Porter, 2007:48).

ġekil 14 : Üç Genel Strateji

(Kaynak : Porter, 2007:49)