Stratejik Yaklaşımlar

Stratejik yönetim konusunda farklı yaklaşım ve düşünce okulları bulunmaktadır. Bu yaklaşımlardan her biri stratejik yönetimin bir başka yönüne odaklanmıştır. “Stratejik düşünce okulları” denilen bu yaklaşımların aynı zamanda birbirlerine benzer ve ortak yanları da vardır. Bu stratejik düşünce okulları üç ana başlık altında incelenmektedir. • Tasarım Okulu

• Planlama Okulu

• Konumlandırma Okulu

Tasarım Okulu: Tasarım Okulu, stratejik yönetim düşüncesinin en eski okulu sayılır.

Tasarım Okulu, C.R. Christensen ve arkadaşları tarafından geliştirilmiştir (Dinçer, 1998:77). Tasarım okulunun en belirgin özelliği SWOT analizi ile kuruluşların iç ve dış çevre şartlarının analiz edilmesidir. SWOT analiziyle elde edilen kurumun kuvvetli ve zayıf yönleri, geleceğe ilişkin fırsat ve tehditler değerlendirilerek rakiplere karşı üstünlük sağlayacak planların yapılması esastır.

Be tezde de tasarım okulunun yaklaşımıyla Türkiye Hazır Giyim Ve Konfeksiyon sektörü için “Nominal Grup Tekniği” uygulanarak SWOT analizi yapılmış sektörün kuvvetli-zayıf yönleri ve önündeki fırsat ve tehditler tespit edilmiştir.

SWOT (FÜTZ) Analizi

SWOT terimi Đngilizce Strengths (üstünlükler), Weaknesses (zayıflıklar),

Opportunities (fırsatlar), Threats (tehditler), kelimelerinin baş harflerinden oluşturulmuş bir kısaltmadır. Uygulanması kolay olan bu metot genelde “Brain Storming” de denilen “Beyin Fırtınası” yapılarak uygulanır.

SWOT Analizi’nde, işletmenin dış çevresindeki unsurlarının incelenmesi sonucunda

işletme için fırsat ve tehditler, işletme içi analiz sonucunda ise işletmenin üstünlükleri ve zayıflıkları belirlenir. Şekil 2 SWOT Analizi bileşenlerini göstermektedir.

Şekil : 2 Swot Analizinde Olası Kombinasyonlar

Kaynak: Dinçer, (1998:88)

Fırsatlar, dış çevrenin analizi sonucunda işletme için olumlu sonuçlar yaratabilecek

unsurlardır. Politik yasal, teknolojik, sosyokültürel, demografik ve uluslar arası çevre unsurları sürekli bir değişim içindedir. Ayrıca işletmenin yakın çevresinde de (faaliyette bulunduğu sektörde) müşteriler, tedarikçiler, rakipler, muhtemel rakipler ve ikame mallar arasındaki karşılıklı ilişkiler sürekli değişmektedir. Bazı değişimler işletme için olumlu sonuçlar yaratabilmektedir. Đşletme bu fırsatlardan yararlanarak varlığını daha da rahat olarak sürdürebilmekte ve rekabet üstünlüğü elde edebilmektedir. Ancak, bu fırsat ve olanaklardan yararlanabilmek için işletmenin bazı varlık ve yeteneklerde

rakiplerine üstünlük sağlaması gereklidir. Aksi takdirde fırsatlar kullanılamadan kaybedilir ve başkaları o fırsatları kullanır.

Tehditler, fırsatların aksine ve işletmenin varlığını sürdürebilmesine engel olabilecek

ya da rekabet üstünlüğünü kaybetmesine neden olabilecek uzak ya da yakın çevredeki değişimler sonucu ortaya çıkan, işletme içi arzu edilmeyen oluşumlardır. Đşletme bunlara karşı da sahip olduğu üstünlüklere cevap verebilecek ve mevcut durumunun sürdürmeye çalışacaktır. Sürekli ve hızlı değişen bir dış çevrede bu unsurları izlemek, onlara karşı önlemler almak yaşamsal öneme sahip konulardır.

Üstünlükler, işletmenin iç çevresinin analizi sonucunda ortaya çıkartılan, rakiplerine

karşı üstünlük sağlayabildiği varlık ve yeteneklerini kapsamaktadır. Güçlü olmak ve üstünlüklere sahip olmak işletme için son derece önemlidir. Aksi takdirde dış çevrenin yarattığı fırsatlardan yararlanılamaz. Bunun da ötesinde, işletme varlığını tehdit eden dış çevre unsurlarına üstünlüklerini kullanarak cevap vermek zorundadır. Tüm bu konular işletmenin üstünlüklerinin önemini göstermektedir.

Zayıflıklar, işletmenin mevcut varlık ve yetenek kapasitelerinin rakiplerine oranla

güçsüz ve düşük olduğu durumları belirtmektedir. Kabul edileceği üzere, işletmelerde stratejiler zayıflıklar üzerine kurulamaz. Belirlenen zayıflıkların mutlaka giderilmesi gereklidir. Aksi takdirde işletmenin mevcut durumunu sürdürmesi mümkün olamaz. Đşletme varlık ve yetenekleri açısından rakiplerine göre zayıf ise, bu durumda sektörde başarılı olan işletmelerin uygulamalarını inceleyerek zayıflıklarını gidermeye çalışır. Maddi varlıklarda yatırım olanaklarının yatırılması ile yeteneklerde ise eğitimlerle, zayıflıkların üstesinden gelinmeye çalışılır.

SWOT Matrisinin Hazırlanması

SWOT Analizi sonucunda işletmenin stratejik kararları için gerekli olan Durum Belirleme Matrisi hazırlanır. Đşletmelerde uygulanan SWOT analizlerinde genellikle Nominal Grup Tekniği’nden yararlanılmaktadır.

Nominal Grup Tekniği’nde işletmede konunun uzmanı olan kişiler bir araya getirilir.

Bu kişiler, pozisyonları ve uzmanlıkları gereği olarak işletme ve içinde bulundukları çevre ile ilgili bilgilere sahip olan kişilerdir. Toplantı öncesinde bu kişilerden bilgilerini

güncellemeleri istenir. Genellikle astlarından ve faaliyette bulundukları alanlardan elde ettikleri güncel bilgilerle donanmış bu kişiler, belirli bir zaman aralığında bir araya gelirler. Çalışma grupları en çok 7-10 kişiden oluşur. Sayının bu rakamdan fazla olması halinde ikinci, üçüncü veya daha fazla sayıda gruplar oluşturulur. Nominal Grup Tekniğinin en önemli özelliği, katılanlar arasında tartışmalara ve gereksiz etkileyici iletişime izin verilmemesi hususudur. Grubu oluşturan kişiler, kişisel görüş ve fikirlerini ortaya koymakla sorumlu olup, grup halinde bir karara varmak ve bir fikir birliği oluşturmak zorumda değillerdir. Katılımcılar bağımsız olarak düşüncelerini ortaya atarlar grupta kendilerini doğrudan etkileyecek, kararlarını yönlendirecek üstlerinin bulunmamasına gayret edilir. Bu nedenle Nominal Grup Tekniği adı verilen grup terimi sadece bağımsız karar verebilen ve hareket edebilen katılımcılardan oluşmuş bir topluluğu ifade etmektedir

Gruplar toplandıktan sonra, her katılımcıya işletmenin fırsat ve tehditleri ile üstünlük ve zayıflıklarını kendi görüşlerine göre yazmaları istenir. Her katılımcı tartışma yapmadan, başkası ile görüş alışverişinde bulunmadan bağımsız olarak fırsat, tehdit, üstünlük ve zayıflıkları not eder. Bundan sonra her katılımcının görüşleri tahta veya kâğıt posterlere yazılır. Bu aşamada da katılımcılar arasında tartışmalar ve fikir alış verişi önlenir. Her görüş yazılana kadar bu böyle devam eder. Đzleyen evrede, katılımcılar tahta veya kâğıt posterde yazılı görüşleri tartışmaya başlarlar; görüşler katılımcılarca açık bir şekilde ifade edilir.

Son olarak katılımcılar not edilenlerin ve tartışılanların ışığı altında bağımsız olarak kendi tercihlerine göre fırsat, tehdit, üstünlük ve zayıflık arasında bir sıralama yaparlar ve not verirler. Burada önemli olan bu sıralama ve notlamanın yine bağımsız olarak yapılmasıdır. En yüksek notu taşıyan fırsat, tehdit, üstünlük ve zayıflıklar SWOT Matrisi oluşturulur.

Bu tezde de 6.Bölümde açıklandığı gibi Hazır Giyim Ve Konfeksiyon Sektörü için SWOT ANALĐZĐ yapılırken nominal grup tekniğinden yararlanılmıştır.

Bu iki temel çalışmadan sonra stratejinin seçilmesi için, firmanın dış çevresine karşı sosyal sorumluluk ile yöneticilerin değerleri de göz önüne alınmalıdır. Buraya kadar yapılan çalışmalar, strateji geliştirme olarak adlandırır. Daha sonra, stratejinin

Şekil 3 : Tasarım Okulunun Strateji Geliştirme Modeli

Kaynak: Dinçer, (1998:67)

Planlama Okulu: Bu stratejik düşünce okulu H. Igor Ansoff tarafından geliştirilmiştir

(Dinçer:1998:68).

Bu okulun uyguladığı yaklaşıma göre, strateji geliştirme modeli, amaçların şekillendirilmesiyle başlar. Analizler bu amaçlar doğrultusunda iç ve dış değerlendirmeler ile devam eder. Bu değerlendirmeler sonucunda alternatif stratejiler belirlenir. Büyüme stratejileri veya çeşitlendirme stratejilerine dair kararlar verildikten sonra, stratejinin öğeleri belirlenir, analiz ve değerlendirme için karar kuralları tespit edilerek uygulanması beklenir.

Tablo 1’de verilen matriste işletmenin ürettiği mamullerle içinde bulunduğu pazarlar değerlendirmeye tabi tutulmaktadır. Bu değerlendirmeler kurumun temel pazarlama stratejilerinin belirlenmesinde de etkin olmaktadır.

Tablo 1: Ansoff’un Büyüme Matrisi

Mamul

1. Pazara Nüfuz Etme 2. Mamul Geliştirme

M

is

y

o

n

i 3. Pazar Geliştirme 4. Güçlendirme

Kaynak: Dinçer (1998:65)

Büyüme matrisindeki birinci bileşke mevcut mamullerle mevcut pazarlarda faaliyete devam etmektir. Bu alanda işletme, pazarın derinliğine nüfus etmeye ve daha etkili hale gelmeye çalışır. Bu açıdan işletmenin stratejisi, etkililiği artırmaya yönelik olarak seçilmelidir. Eğer işletme mevcut bir pazarda yeni bir mamulle faaliyete geçmek istiyorsa, bunun için mamul geliştirme stratejileri; mevcut bir mamulle yeni bir pazara girmek istiyorsa, Pazar geliştirme stratejileri izleyecek demektir. Ve nihayet tamamen yeni bir mamulle yeni bir pazarda faaliyete geçerse, farklı ve yepyeni bir alana giriyor demektir. Dolayısıyla çeşitlendirme stratejilerini takip edecektir.

Konumlandırma Okulu: Konumlandırma Okulu, gerçekte önceki iki okulun temel

varsayımları ve modelini benimsemekle birlikte, stratejinin ne olduğu konusu üzerinde de durarak, stratejik yönetim düşüncesine yeni bir içerik katmıştır. Ayrıca, kendisinden sonra gelen birçok okul için, yeni araştırma alanlarının kapısını açmıştır. Konumlandırma, teknik anlamı itibariyle, bir mamul veya firma için, onu rakiplerinden farklılaştıracak ve akılda kalacak bir imaj belirleme demektir (Dinçer, 1998:68).

Pozisyon okulunun en önemli temsilcisi M.E. Porter’dır. Porter en fazla rekabet stratejileri üzerine yoğunlaşmıştır. Porter’a göre rekabet stratejileri ele alındığında rakiplerin durumu ve pazarın yapısı öne çıkmaktadır. Bu nedenle Porter, rekabeti belirleyen beş faktörden söz etmektedir. Beş güç denilen bu faktörler aşağıdaki gibidir. • Rakiplerin gücü ve rekabet seviyesi,

• Alıcıların pazarlık gücü,

• Satıcılar ve satıcıların pazarlık gücü,

• Muhtemel rakiplerin piyasaya giriş engelleri, • Đkame malların özellikleri

Porter’a göre; eğer alıcılar güçlüyse, pazarda fiyatların düşmesini zorlayabilirler. Mamul ikamesi varsa veya piyasaya giriş engelleri yoksa, pazarda rekabet yoğunluğu sebebiyle fiyatların düşeceği ve karlılığın azalacağı konusunda tehditler var demektir. Buna benzer tehditler veya fırsatların belirlenmesi, işletmenin Pazar içindeki yönelimini etkileyecektir. Porter analizinde rekabetin seviyesi ve geleceği tanımlandıktan sonra, yöneticiler önceden tespit ettikleri fırsatlar arasından izleyecekleri özel stratejilerini seçebilirler. Porter, kurumların faaliyette bulundukları alanda başarılı olabilmeleri için üç temel rekabet stratejisi belirlemiştir (Tablo 2’ye bakınız.)

Tablo 2: Porter’in Kapsamlı Rekabet Stratejileri

Düşük Maliyet Farklılaştırma T ü m S a n a yi ^Maliyet Liderliği ^{Farklılaştırma} R ek a b et A la n ı P a za r B ö lü m ü Odaklaşma Kaynak: Dinçer, (1998:64)

• Maliyet Liderliği stratejisi: Bu grupta bir işletmenin maliyetlerini, rakiplerine göre

en düşük seviyede gerçekleştirerek, mal veya hizmetlerini üretmesine ve dağıtmasına yönelik stratejiler yer almaktadır. Bu stratejilerin uygulanabilmesi; a) mamullerin standart olmasına, b) işletmenin ekonomiklik ölçeğine ve öğrenme eğrisinin düşmesine ve c) pazarın yüksek elastikiyetine bağlıdır. Ancak kar, maliyet kadar satışlara da bağlı olduğu için liderlik stratejileri, işletmenin dikkatini satışlara da yöneltmesini gerektirir.

• Farklılaşma stratejisi: Bu grupta işletmenin mamulün, eşsiz veya ayrıcalıklı kılacak

stratejiler yer alır. Böylece işletme hizmet, kalite, tasarım ve diğer özelliklerden herhangi birinde mamulünü, rakiplerininkinden daha farklı hale getirmeye çalışır. Farklılaştırma stratejileri de gerçekte, işletmenin maliyetlerini ihmal etmesini gerektirmez. Fakat bu stratejilerin temel eğilimi, mamulün pazarda belirli bir özelliğiyle tek olmasını sağlamaktır. Dolayısıyla tüketicilerde marka bağımlılığı sağlanmış olacaktır.

• Odaklaşma stratejisi: Bu stratejiler, özel piyasaya sahip mamullere yönelik olarak

kullanılır. Bu stratejiyi uygulayan bir işletme, pazarın belirli bir bölümünü seçer ve diğerlerini devre dışı bırakır. Pazar bölümü; bir tüketici grubunu, belirli bir üretim ve dağıtım hattını veya coğrafi bölgeyi hedef alabilir. Böylece işletme, daha geniş bir pazara hitap eden rakiplerine göre hedef aldığı Pazar bölümüne nüfus etmeye ve daha iyi hizmet götürmeye çalışır. Farklılaştırma odaklaşmasında işletme seçtiği alanda farklılaştırmaya giderken; maliyet odaklaşmasında maliyet üstünlüğüne ulaşmayı hedefler. Đşletme bu stratejilerle seçtiği bölümün veya alıcıların ya nadir ihtiyaçlarını karşılayarak ya üretim ve dağıtım sistemi içinde en iyi hizmeti vererek ya da farklı fiyat uygulayarak rakiplerinden farklılaşmalıdır.

Bu tezde yapılan çalışmalarda da Porter’ın temel rekabet stratejileri yaklaşımından yararlanılmış, hazır giyim ve konfeksiyon sektörünün rekabet stratejileri belirlenirken bu yaklaşımlar temel alınarak stratejiler bu anlayışa göre sınıflandırılmıştır.

Yukarıda bahsedilmekte olan stratejik yaklaşımlardan yola çıkılarak, bu tezde; Türkiye Hazır Giyim ve Konfeksiyon Sektörünün periyodik olarak değerlendirilmesi ve yönlendirilmesi amacıyla bir model geliştirmesi amaçlanmıştır. Bu amaçla, literatür taraması yapılarak benzer modellerin varlıkları araştırılmıştır.