Değerlendirme Modelleri Literatür Araştırması

Bu bölümde öncelikle Hazır Giyim ve Konfeksiyon Sektörü’nün analizini ve yönlendirilmesini sağlayacak bir model araştırması yapılmıştır.

Yönetim ve strateji konusunda yoğunlaşan akademisyenlerin geliştirdiği çeşitli modeller incelenmiş ve bu çalışmada kullanılabilirliği araştırılmıştır. Öncelikle çeşitli kaynaklar

farklı uzmanlar tarafından oluşturulmuş bu modellerin tezin amacına uygunluğu değerlendirilmiştir. Bu değerlendirmelerin sonuçları aşağıda verilenbölümlerde ayrıntılı olarak sunulmuştur.

Yapılan incelemelerde tekstil ve hazır giyim sektöründe kullanılan sistematik bir değerlendirme modeline rastlanmamıştır. Genel olarak belirli konularda uzmanlar tarafından gerçekleştirilen değerlendirme çalışmaları bulunmakla beraber, sektöre bir bütün halinde bakan bütünleşik bir değerlendirme modeli bulunmamaktadır. Türkiye Hazır giyim ve konfeksiyon sektörü sahip olduğu rekabet avantajını koruyabilmesi ve geliştirebilmesi için doğru stratejilerin belirlenmesi ve uygulanması gerektiğinden, sektör için böyle bir değerlendirme modeline acil olarak ihtiyaç duyulmaktadır. Böyle bir model sayesinde dünyadaki gelişmeler ve Türk Hazır Giyim Sektörünün durumu daha sistematik bir şekilde değerlendirilebilecektir. Bu değerlendirmede özellikle sektörü yönlendiren unsurların belirlenerek, bu unsurlar üzerine odaklanılmasını sağlayan yöntemlere ihtiyaç vardır.

Tekstil sektöründe bir değerlendirme ve yönlendirme modeli olmamakla birlikte başka alanlarda geliştirilmiş ve tekstil sektöründe de uygulanabilecek yönetim ve değerlendirme modelleri bulunmaktadır.

Sektör analizlerinde en çok kullanılan ve çoğu araştırmacı tarafından kabul gören yaklaşımlardan bir tanesi “Elmas Modeli Yaklaşımı” dır. Michael E. Porter’in 1990 yılında yayınladığı “Ulusların Rekabet Avantajı” adlı kitabında “neden bazı ülkeler diğer ülkelere göre daha rekabetçidir” sorusuna cevap ararken, bir ülkenin bir sektörünün rekabet gücünü analiz etmek için elmas modeli olarak adlandırdığı kendi geliştirdiği modeli kullanmıştır.

4. şekilde görülen model, ulusal rekabet avantajlarının belirleyicilerini sistematik olarak ortaya koymak için küresel rekabetin unsurlarını bir sistem yaklaşımı içinde analiz etmektedir.

Elmas seklinde tasarımlanan modelde bir sektörün rekabet avantajını etkileyen dört ana faktör belirlenmiştir. Bu temel değişkenler elmasın köşelerini oluşturan girdi koşulları, firma stratejisi ve rekabet yapısı, talep koşulları, ilgili ve destekleyici kuruluşlardır. Devlet ise bu dört faktörü dışardan etkileyen bir başka değişken olarak modelde yer

almaktadır. Rekabet avantajını belirleyen elmas modeli, bir sistem ortaya çıkarmakta, bu nedenle temel değişkenler tek tek değil, birlikte rekabet avantajlarını belirlemektedirler. Diğer bir deyişle, modelin dört köşesinde yer alan faktörler birbirlerini etkilemektedirler. Dolayısıyla sistem dinamik bir yapı kazanmaktadır. Şekil 4 : Porter’in Elmas Modeli

Kaynak: Porter, (1985: 112).

Türkiye’de de Porter’ın Elmas Modeli kullanılarak yapılmış pek çok sektör analizi bulunmaktadır. Örneğin Türk Elektronik Sektörünün ve Bilişim Sektörünün Elmas Modeli ile değerlendirildiği bu çalışmalar Ulusal Rekabet Araştırmaları Kurumunun (URAK) da desteği ile yapılmıştır (Eraslan ve diğ., 2006:42).

Elmas Modeli sektörün mevcut durumunun belirlenmesinde kullanılacak ana faktörleri vermektedir. Genel anlamda sektörün kuvvetli yönleri ve zayıf alanları, bu faktörler altında alt başlıklar belirlenerek bulunabilir. Tabi ki mevcut durum analizi için bu alt başlıklar ile ilgili birincil ve ikincil verilere ulaşmak gerekmektedir.

Şans Devlet Firma Stratejisi ve Rekabet Yapısı Đlgili ve Destekleyici Kuruluşlar Talep Koşulları Girdi Koşulları

Özet olarak Elmas Modeli bir faktörün diğer üç faktör tarafından nasıl etkilendiğini açıklayarak, sektörlerin rekabetçilik pozisyonlarını belirlemekte kullanılmaktadır. Rekabet analizi konusunda geliştirilen yaklaşımlar “Elmas Modeli”nin bazı eksik yönleri olduğunu vurgulamaktadır. En çok tartışılan konular; modelin her sektörde uygulanabilirliği, mevcut durum değerlendirmelerini dört başlık ile sınırlaması, detaylarda analizcinin bilgi ve tecrübesinin çok önem kazanması vb.dir.

Model sektörün durumunu ortaya koymakta ancak bu mevcut durumun rekabet avantajını artırmak için neler yapılabileceği konusunda sektörü yönlendirmemektedir. Bu nedenle model, sektör analizi yapılırken mevcut durumun analizinde kolaylıklar sağlarken stratejik planlama yaklaşımıyla sektörü yönlendirici uygulamaların belirlenmesinde bu tezde amaçlanan sonuçları vermeyebileceği düşünülebilir. Bu tezde Hazır Giyim ve Konfeksiyon Sektörü için düşünülen model stratejik planlama yaklaşımını da içerecek şekilde tasarlanacaktır (Eraslan ve diğ., 2006:42).

Geliştirilmiş olan değerlendirme modellerinin genel özellikleri kurumsal değerlendirmeler yapmak amacı ile geliştirilmiş olmalarıdır. Yine Porter tarafından 1985’te ortaya atılan “Sektördeki Rekabeti Güdüleyen Güçler Modeli” buna örnek olarak gösterilebilir. 5. Şekil’den de görüldüğü gibi bu model, rekabet avantajına 5 farklı gücü kullanarak ulaşılabileceğini göstermektedir. Bunlar;

1. Tedarikçilerin pazarlama gücü: Eğer tedarikçiler bazı kritik kaynaklara sahipse (altın veya elmas gibi) ya da bir tedarikçiyi bırakıp diğeriyle ça1ışmaya başlamanın maliyeti yüksekse, tedarikçi1erin bu ürünleri kullanan şirket1erden sağlayacağı kar o1dukça fazla olacaktır.

2. Müşterilerin pazarlama gücü: Eğer endüstride üretilen ürünlerin önemli bölümünü az sayıda alıcı satın alıyorsa, o zaman firmanın karlılığı önemli ölçüde etkilenecektir. Örneğin perakende sektöründe bu durum günümüzde artan bir oranda yaşanmaktadır. Büyük mağazalar (gross marketler) pek çok tüketim ürününü üreten firmanın karlılığı üzerinde ciddi baskı oluşturabilmektedir. 3. Pazara yeni girenlerin oluşturduğu tehditler: Đş yapılan sektörde karlılık oranı ne

denli yüksek olursa olsun, bunu ilelebet sürdürmek mümkün olamaz. Zira yüksek karları gören diğer firmalar, bu sektöre yatırım yapmaya başlarlar. Bu da

rakip sayısını arttırır ve karlılığı düşürür. Firmalar bu olasılığı düşünerek işin “giriş engelleri”ni yükseltme yoluna giderler. Đlk yatırım maliyetinin yüksek olması da çok ciddi bir giriş engelidir Örneğin, her isteyen bir araba fabrikası açamaz. Yaygın servis ağı zorunluluğu da bazı sektörler için önemli bir giriş engeli sayılabilir. Beyaz eşya sektöründe örneğin Arçelik gibi bir bayi ve servis ağına sahip olmadan Arçelik’le rekabet edebilmek oldukça güç olacaktır.

4. Đkame ürünler ve servislerin oluşturduğu tehditler: Şirketin ürettiği ürünün alternatifi ne denli fazla ise şirketin karlılığı o denli düşük olacaktır Burada önemli olan, tüketicilerin gözünde şirketin ürününün, rakiplerin sunduğu alternatiflere göre taşıdığı farklılıklardır.

5. Firmalar arası rekabetin yoğunluğu: Bir endüstride iş yapan rakip sayısı ne denli fazlaysa, fiyat rekabeti olasılığı da o denli fazla olacak ve böylece şirket karlılığı azalacaktır. Rakip sayısı ne kadar az olursa, karlılıkta o denli fazla olacaktır

(www.danismend.com , 2007).

Daha önce belirtildiği gibi, Porter bu 5 adet kuvvetin iyi değerlendirilmesi gerektiğini belirtmektedir. Buna dayanarak farklılık oluşturacak şekilde;

a) Maliyetlerin düşürülmesi b) Farklılıkların oluşturulması c) Belirli ürünlere odaklanmayı

önermektedir. Bu değerlendirmeler hazır giyim sektörü için de düşünülebilir. Ancak burada uygulanacak olan stratejiler ile ilgili bilgiler vermek yerine uygulanacak olan stratejilerin temel özelliklerine (mesela farklılık getiren stratejiler vb. gibi) dikkatler çekilmektedir. Sektörün zayıf ve kuvvetli yönlerinin, önündeki fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ve bunların belirlenmesinde sektörü yönlendirecek nitelikte unsurlar üzerine odaklanılması sonucu, stratejilerin formülize edilmesi sağlanabilir. Porter yaklaşımının kurumsal bazda göstereceği başarıyı, sektör bazında da gösterebileceği konusunda yapılmış bir çalışma bulunmamaktadır. Tekstil sektörü çok boyutludur. Kurumsal analizden daha kapsamlı analizleri gerekli kılmaktadır. Ayrıca Porter, oluşturduğu modelde önerdiği stratejilerin uygulanması ve performanslarının izlenmesi

konusunda açık bilgi sunmamaktadır. Bu özellikleri de içerecek şekilde bir model bu tezde geliştirilecektir.

Ayrıca bu tezin stratejilerin belirlenmesi bölümünde, Porter’ın yukarıda verilen üç temel stratejisinden de yararlanılacaktır.

Şekil 5:Sektördeki Rekabeti Güdüleyen Güçler

Kaynak: Porter, (1985:67)

Slocum (2004) tarafından önerilen Toplam Performans Đyileştirme Modeli (TPIM) de kurumsal değerlendirme yöntemlerinden birisidir.

Sektöre yeni girecek firma tehditleri SEKTÖRDEKĐ RAKĐPLER Mevcut firmalar arasındaki rekabet ALICILAR Alıcıların pazarlık güçleri ĐKAME FĐRMALAR Đkame ürün veya hizmet tehdidi Tedarikçilerin pazarlık güçleri SEKTÖRE YENĐ GĐRECEK FĐRMALAR TEDARĐKÇĐLER

Şekil 6: Toplam Performans Đyileştirme Modeli

Temel Orta Đleri

Arge ^Deneme

Yanılma

Türetilmiş Geliştirme

Kademeli

Geliştirme ^{Kapalı Yenilik} Açık Yenilik Yıkıcı Tekn. Yapısal Yenilik Tasarım ^{Spesifikasyona} Dayalı Tasarım GD&T (Geometric Dimensioning &Tolerancing) Tolerans Analizi Deneysel Tasarım

DFSS (Design For Six Sigma/ 6 Sigma)

Kurumsal Gelişim

Süreç

Đyileştirme ^{Kalite Sistemi} SPC (Statistical Process Control) TQM (Total Quality Management) Yetkinlik ^Gürbüz Đmalat ^{6 Sigma} Yalın Đlkeler Görsel Fabrika Ve 5S Mudanın Önlenmesi ^DFX Takt Zamanı Düzey Yükleme Talep Akış Teknolojisi Six Sigmaya Gidiş Süreç Yönetimi Süreçleri

Oluşturma ^{Bağımsız Bölüm Modelleri}

Model

Bağımlılıkları ^{Kurumsal Süreç Yönetimi}

Stratejik Planlama ^Vizyon Amaç Ve Hedefler Hedefler Đle Yönetim Balanced Scorecard ^Hoshin Temel Kaynak: Slocum, (2004:154)

Bu model incelendiğinde, daha çok kurumlarda operasyonel yönetimin ve performansın değerlendirmesini amaçlayan bir yaklaşım ile geliştirildiği görülmektedir. Bu modeli kullanarak tekstil dünyasının sorunlarına ulaşmak zor görünmektedir. Ancak modelin içerisindeki “balanced scorecard”lar sektörel değerlendirmede bazı faydalar üretebilirler. “Balanced scorecard”ların bu amaçla kullanılmasına yönelik bir değerlendirme ileri ki bölümlerde verilmiştir. Bu modelin bir diğer özelliği ise kurumsal yönlendirmeden daha çok yenilik odaklı bir model olmasıdır. Her ne kadar yenilik çalışmaları da kurumun yönlendirilmesinde önemli bir unsur olsa da orada temel motivasyon yeni bir şeyler ortaya çıkartmaktır. Kurumun bu yeniliklere alışması ise kolay olmamaktadır. Modelin bu konuda da öneriler getirmesi beklenmektedir.

Değerlendirme yöntemleri arasında en çok kullanılan diğer bir model ise “Balanced Scorecard” yöntemidir (Kaplan ve Norton, 1996; Pienaar ve Penzhorn, 2000:202). Bu yöntemin en temel özelliklerinden birisi nicel (ölçülebilir) göstergeler kullanılmasıdır. Sektörel değerlendirmede ölçülebilir göstergeler bulunmakla birlikte bunlar hazır giyim sektöründeki gelişmeleri tam anlamı ile göstermek için yeterli olmamaktadır. Ayrıca ülkede istenilen her bilgiye ulaşmak da önemli bir sorundur. Onun için önerilecek olan değerlendirme yöntemleri hem nitel hem de nicel bilgileri içerecek şekilde tasarlanmalıdır. Şekil 6’da görüldüğü gibi Balanced Scorecard değerlendirmesi 4 ana başlık altında yapılmaktadır. Bunlar; finansal perspektif; kurumsal perspektif, müşteri perspektifi, öğrenme ve büyüme perspektifidir.

Şekil 7 : Balanced Scorecard Bileşenleri

• Finansal Perspektif: Burada kurumun strateji, yönetim ve operasyonel aktivitelerinin kuruma kazandırdığı finansal getiriler değerlendirilmektedir. Finansal perspektif kurumun stratejisinin ve bu stratejiye yönelik faaliyetlerin kurumun gelişmesine katkıda bulunup bulunmadığını değerlendirmek için kullanılır. Yapılacak sektörel değerlendirmede ise mali konular bu kapsamda ele alınarak sektörün finansal yönden analizi yapılabilir.

• Müşteri Perspektifi: Bu kapsamda kurumun müşteriler ile olan ilişkileri değerlendirilmektedir. Müşteriler ile ilişkilerin değerlendirilmesinde en çok kullanılan yöntemlerden bir tanesi müşteri memnuniyeti ölçümleridir. Bunun dışında müşterilerin muhafaza edilmesi, kazanılan yeni müşteriler, pazar payları, müşteri karlılığı vb. göstergeler de müşteri perspektifi açısından değerlendirme yapmak için kullanılabilecek göstergelerdendir. Sektörel değerlendirmede ise ülkedeki hazır giyim sektöründe bulunan kurumlar müşteri olarak görülebilir ve onların memnuniyeti, pazarda bulunma süreleri, karlılıkları vb. bu kapsamda değerlendirilebilir.

• Kurumsal perspektif: Bu kapsamda kurum içindeki çalışmalar ve bunların fayda üretebilir nitelikleri (katma değerleri) değerlendirilmektedir. Bu kapsamda devletin uyguladığı stratejiler ve çıkardığı yönetmeliklerin etkisi sorgulanabilir. Đhracat ve ithalat süreçleri vb. gibi sektörü yakından ilgilendiren konularda değerlendirmeler yapılabilir.

• Öğrenme ve kurumsal büyüme perspektifi: Bu kapsamda ise kurumun çalışmaları neticesinde kendisini yenileme, teknolojiden yararlanma, bilgi sistemlerini geliştirme, personelin yeteneklerini geliştirme ve öğrenebilme yeteneği sorgulanmaktadır. Sektörel değerlendirmeye bu açıdan bakıldığında da yine sektörün gelişimi ve büyümesi, sektörde ortaya çıkan yeni ürünler vb. konulara bu kapsamda yer verilebilir.

Bu değerlendirmeler biraz daha detaylı incelendiğinde ise hazır giyim ve konfeksiyon sektöründeki gelişmelerin tamamını belirtilen dört başlık altında incelemek zor olacaktır. Ancak bazı kabuller yapılması gerekecektir. Her şeyi ölçülebilir nitelikte göstermek aynı zamanda değerlendirmeyi de sınırlayacaktır.

“Balanced scorecard” yönteminin önemli bir dezavantajı da önceden belirlenmiş göstergelerin olmaması nedeniyle, analizcinin kendi bilgi ve deneyimleri ile göstergeleri belirlemesini istemesidir. Bu göstergelerin belirlenebilmesi için sektörü yönlendiren unsurların çok iyi analiz edilmesi gerekmektedir. Analizcinin bilgi ve deneyimi çalışmanın kapsamı açısından çok önemlidir. Eğer etkin göstergeler belirlenmez ise değerlendirme sonuçları istenen faydayı üretemeyecektir. Bu nedenle balanced scorecard yöntemi çoğu zaman başka değerlendirme modelleri ile birlikte kullanılmakta ve değerlendirmelere destek sağlamaktadır. Bu tezde geliştirilecek model kapsamında mevcut durum analizlerinin yapılmasında bu yöntemden faydalanmak mümkündür. Oluşturulacak model çok daha kapsamlı ve geniş bir açıdan sektörün değerlendirilmesini öngörmeli ve değerlendirme sırasında hangi konulara bakılması gerektiğini önermelidir. Böylece model sadece analizcinin deneyimleri ile sınırlı bir değerlendirmeyi önleyecektir. Ayrıca model, analizciye kendi deneyimleri ile modelin kapsamını genişletebilme imkanını da sağlamalıdır.

Değerlendirme çalışmalarında etkin kararlar verebilmek için sağlıklı bilgilerin elde edilmesi ve yorumlanması çok önemlidir. Kurumlarda ve organizasyonlarda etkin bilgi yönetimi sağlamak amacı ile bilgi yönetimi modelleri geliştirilmiştir. Bu bilgi yönetimi modellerini uygulamak yolu ile sektörde istenilen bilgilerin bir arada tutulması söz konusu olabilir. Bu bilgiler değerlendiriciler tarafından etkin stratejilere ve eylem planlarına dönüştürülebilir. Ancak teorik olarak geliştirilmiş olan bilgi yönetimi modellerinin etkin olarak uygulanması kolay olmamaktadır.Şekil 7’de görüldüğü gibi, bu kapsamda önerilmiş bilgi yönetimi modellerinden birisi de Aksoy tarafından geliştirilmiş EvEr adı verilen modeldir.

Şekil 8 : EvEr Bilgi Yönetimi Modeli

Kaynak: Aksoy, (2001:77)

Bilgi yönetim modeli kurumların kendilerini sağlıklı bir şekilde geleceğe taşımalarını sağlamakla beraber literatürde sektörel bilgi yönetim modelleri ile ilgili bilgiler bulunmamaktadır. Kurumsal değerlendirmelerin sektörel değerlendirmeler için yeterli olmadığı açıktır. Burada dikkatleri çeken bir nokta da, bilgi yönetim modellerinin değerlendirme için gerekli olan bilgileri sunmakla beraber değerlendirmenin nasıl yapılacağı konusunda bilgiler sunmamasıdır. Bu nedenle, sektörel gelişmeleri değerlendirme yöntemlerini de içerecek şekilde bir modele ihtiyaç vardır. Bu modelin parçalarından birisi gerekli bilgileri sağlayan alt yapının kurulması olacağından, bilgi yönetimi modelleri bu kapsamda ilgili modeli destekleyebilir. Özellikle mevcut durum analizinin yapılabilmesi ve geleceğe yönelik gidişatın izlenebilmesi için gerekli bilgiler bu yolla sağlanabilir. Ancak sektörel değerlendirmelerde bilgileri elde etmek kadar yönlendirici unsurların belirlenmesi ve mevcut bilgilerin bu unsurlar ışığında değerlendirilmesi, değerlendirme sırasında nelere bakılacağının bilinmesi ve belirlenen stratejilerin hayata geçirilebilmesi için uygulama planlarının oluşturulması da önemlidir. Bu tez kapsamında bu özellikleri sağlayacak bir değerlendirme ve yönlendirme modeli geliştirilecektir.

Kurumlarda değerlendirme yapmak ve geleceğe yönelik yeni ürünler oluşturmak ve yeni stratejiler geliştirmek amacı ile geliştirilmiş diğer bir metodoloji ise Kalite Fonksiyon Yayılımı (KFY/Quality Function Deployment) yöntemidir (Lee ve Sai On Ko, 2000:68). Bu yaklaşımda temel amaç müşteri istekleri ve beklentileri doğrultusunda

ürünler üretebilmektir. Yöntem, kuruluşun sahip olduğu kalite araçlarını, müşteriler üzerinde odaklanmak suretiyle etkin bir biçimde kullanmasına yönelik plan yapmasında yardımcı olmaktadır (Day, 1998:90). KFY, kurumların dikkatlerini müşterilerin gereksinimleri üzerine yoğunlaştırmasına fırsat vermektedir. Guinta ve Praizler 1993’te KFY’nı “müşterileri dinleyip tam olarak ne istediklerini öğrendikten sonra, bu ihtiyaçların eldeki kaynaklarla en iyi şekilde nasıl karşılanacağını belirlemenin mantıksal bir yolu” olarak tanımlamaktadırlar.

Şekil 9’da Kalite Fonksiyon Yayılımı Şablonunu görülmektedir. Her ne kadar KFY imalat işletmeleri için geliştirilmiş olsa da sektör içerisinde de sektör aktörlerinin beklentilerini dikkate alarak ve önceliklendirerek, sektörün gelişimini sağlayabilecek stratejileri belirlemek için kullanılabilir. Bu yöntemde yapılacak olan çalışmalar aşağıdaki adımlardan oluşmaktadır. Bu adımlar açıklanırken modelin sektörel değerlendirme amacıyla kullanılabilmesi için her adımda o adımla ilgili önerilerde bulunulmuştur.

Şekil 9: Kalite Fonksiyon Yayılımı Şablonu

Müşteri Đstekleri (Adım 1)

Müşteri Đsteklerinin Önceliklendirilmesi (Adım 2)

Korelasyon Matrisi (Adım 5) _{Tasarım Đstekleri}

Rakiplerin Değerlendirilmesi Yeni Tasarımların Değerlendirilmesi (Adım 11) (Adım 8) (Adım 3) Đlişki Matrisi (Adım 6) Nasılların Önemi (Adım 7)

Ölçülebilir Göstergeler (Adım 4) Kıyaslama Unsurları (Adım 9)

Kaynak:Day, (1998:90)

• Adım 1: Müşteri isteklerinin listesini oluşturun: Bu kapsamda sektörün aktörlerinin beklentileri belirlenebilir. (Müşterilerin “Ne” istediğinin belirlenmesi)

• Adım 2: Müşteri isteklerini önceliklendirin: Sektör aktörlerinin beklentileri, çeşitli teknikler kullanılarak (kritik başarı faktörü vb.) önceliklendirilebilir. • Adım 3: Müşteri isteklerini ölçülebilir göstergeler ile ifade edin: Beklentiler için

ölçülebilir göstergeler belirlenebilir.

• Adım 4: Göstergeleri nasıl ölçeceğinizi belirleyin: Belirlenen göstergelerin ölçülebilmesi için yöntemler oluşturulur.

• Adım 5: Korelasyon matrisini oluşturun: Göstergelerin birbirleri ile ilişkilerini gösteren matris oluşturulur.

• Adım 6: Ne ve Nasıl ilişkilerini belirleyin: Bu ilişkilerin nasıl yönetilmesi gerektiği kararlaştırılır. (Müşteri beklentilerine nasıl ulaşılacağının belirlenmesi) • Adım 7: Tasarım karakteristiklerinin önemini belirleyin: Bu kapsamda

uygulanacak ilkeler, stratejiler belirlenir.

• Adım 8: Şu andaki rakipleri değerlendirin: Sektörde, ülkenin rakipleri olan diğer ülkelerin durumu bu kapsamda değerlendirilebilir.

• Adım 9: Kıyaslama kriterlerini belirleyin: Sektörde rakip ülkeler ile sektörün hangi alanlarında kıyaslama yapılması gerektiğine karar verilebilir.

• Adım 10: Hedefleri belirleyin: Belirlenen noktalarda sektörün ulaşması gereken hedef değerleri belirlenebilir.

• Adım 11: Yeni tasarımları değerlendirin: Yapılan değerlendirmeler neticesinde yeni uygulama, ilk evre stratejileri belirlenebilir.

Kalite Fonksiyon Yayılımı yaklaşımı yönteminin en temel özelliği müşteri istekleri ve beklentileri üzerine kurulmuş olmasıdır. Her ne kadar sektörel değerlendirme yapmak

mümkün olsa da sektörün geleceği ile ilgili kararları sadece kurumsal beklentiler ve rakiplerin durumuna göre belirlemek yeterli olmayabilir. Kurumsal beklentiler ve rakiplerin durumu önemli olmakla birlikte daha kapsamlı analizlere de ihtiyaç vardır. Diğer yöntemlerde olduğu gibi bu yöntemde de sektörün değerlendirilmesinde yönlendirici unsurlara odaklanmak yerine beklentiler üzerine yoğunlaşma söz konusudur. Bu nedenle bu tezde, daha kapsamlı değerlendirme yapılmasını sağlayacak, değerlendirme sonuçlarına göre strateji geliştirme, eylem planları oluşturma ve performans izlenmeye kadar devam edecek bir süreci içerek şekilde bir model geliştirilecektir.

Bu tezde sektörel değerlendirme amacıyla kullanılacak modelde , KFY yönteminin ulaşacağı bu sonuçlara ulaşmanın yanında ekonomik istikrar, teknoloji ve otomasyon düzeyi, çok fonksiyonlu ürünler vb. gibi alanlara odaklanmak da hedeflenmiştir.

KFY, yeni bir ürün ya da mevcut ürünün geliştirilmesi, yatırım planlarının yapılması, proses geliştirme vb. konularda rahatlıkla kullanılabilecek bir tekniktir. Ancak bir sektörün bütününün değerlendirilmesi ve yönlendirilmesi için kullanılabilmesi güçtür. Bu teknik spesifik olarak sektörün belirli alanlarına odaklanmak gerektiğinde yararlanılabilecek bir araç olarak görülebilir.

Kurumlarda stratejik planlama çalışmalarının yürütülmesinde de sistematik bir yaklaşım uygulanmaktadır.

Şekil 10, Robinson tarafından önerilen ve bu konuda yaygın olarak kullanılan yaklaşımı göstermektedir.

Şekil 10 : Stratejik Planlama Yaklaşımı

Bu yaklaşımın temelinde kurumun misyon ve vizyonunun oluşturulması ve bu misyon çerçevesinde kurum için bazı hedeflerin belirlenmesi yatmaktadır. Daha sonra ise kurumun kendi kaynaklarının ve çevresindeki durumun değerlendirildiği mevcut durum analizinin yapılması önerilmektedir. Bu analizlere dayanarak fırsat ve tehditlerin, kurumun zayıf ve kuvvetli yönlerinin ortaya konulması, alternatif stratejilerin belirlenmesi ve uygulanması ile stratejik planlama süreci tamamlanmaktadır. Kurumlara bu yaklaşımın her yıl tekrarlaması önerilmektedir. Burada ortaya konulan model oldukça jenerik bir model olup her kurumda hatta sektörel değerlendirmelerde de kullanılabilir. Ancak modelin en önemli dezavantajı diğer değerlendirmelerde olduğu