Stratejik inovasyon genel anlamıyla, işletmelerin inovatif düşünce yapıları ile kurumsal stratejileri arasındaki sinerjiye bağlı olarak inovasyon faaliyetleri planlamalarını ve inovasyon sonucunda müşteriler için yeni bir değer yaratmayı, mevcut pazarı genişletmeyi ve yeni pazarlar oluşturmayı tanımlamaktadır (Hancıoğlu ve Yeşilaydın, 2016: 105). Pitt ve Clarke’a göre (1999: 301) stratejik inovasyon, işletmelerin temel yeteneklerinin, örgütsel becerilerinin ve kurumsal bilgi birikimlerinin stratejik amaçlar doğrultusunda yönetilmesi ve bu doğrultuda uygun faaliyetlerin planlanmasıdır. Schlegelmilch ve diğ. (2003: 117) ise stratejik inovasyonu, işletmelerde iş modellerinin yeniden tanımlanması ve işletmelerin içinde bulundukları sektörün dinamiklerini ve rekabetin yapısını değiştirebilecek radikal inovasyonları yapmaları olarak tanımlamaktadır.
Afuah (2009: 15-16) rekabet avantajı sağlamak için yeni oyun stratejilerini anlattığı kitabında stratejik inovasyonu; stratejik yönetim, inovasyon ve değişim yönetimi bağlantısı üzerine daha önceden yapılmış olan araştırmalar ile rekabetin rakiplere karşı sürekli yeni taktikler geliştirmeye odaklandığı günümüz piyasaları bağlamında incelemiştir. Bu bağlamda stratejik yönetim bakış açısının zaman içerisinde olgunlaşması
sonucunda stratejik inovasyon kavramı ortaya çıkmış ve yeni kavram stratejik yönetimin de kavramsal olarak gelişimine ve zenginleşmesine fayda sağlamıştır. Stratejik inovasyon, işletmelerin üretim, pazarlama, dağıtım ve hizmet fonksiyonlarının dâhil olduğu değer zincirinin tüm aşamalarını kapsamaktadır. Bu nedenle stratejik inovasyon; ürün, hizmet ve iş süreçleri inovasyonlarının, işletmeye daha farklı bir değer kazandıracak şekilde organize edilmesi olarak da tanımlanmaktadır.
Kodama ve Shibata’nın tanımlarıyla (2014: 77-78) stratejik inovasyon, işletmelerin uzun vadeli, sürdürülebilir ve rekabetçi mükemmellik modelleri doğrultusunda; yeni ürün, hizmet ve iş modelleri geliştirmeye odaklanma stratejileridir. İşletmelerin başarılı stratejik inovasyonlar gerçekleştirebilmeleri, içinde bulundukları piyasayı iyi tanımalarına, pazarın değişen şartlarına hızla uyum sağlayabilmelerine, risk alabilmelerine ve belirsizlikleri yönetebilmelerine bağlıdır. Benzer bir bakış açısıyla Poulios (2014: 25) stratejik inovasyonu, mevcut sektör koşullarının radikal ürün ve hizmet inovasyonları yapan işletmeler tarafından yeniden şekillenmesi olarak tanımlamaktadır. Poulios’a göre stratejik inovasyon kabiliyetine sahip olan işletmelerin rakip işletmeler tarafından taklit edilme ve ürün/hizmetlerinin kopyalanma olasılığı oldukça düşüktür. Stratejik inovasyon ayrıca işletmedeki değişim hareketlerinin yapılandırılması, değişimin gerçekleştirilmesi ve değişim olgusunun örgüt kültürüne yerleştirilmesi konularında da önemli bir rol oynamaktadır.
Misyon, politika ve değerlerinde yenilikçilik olan işletmelerin inovasyon faaliyetlerinin başarıyla sonuçlanabilmesi için kurumsal bilgi birikimi ve öğrenen organizasyon olma özellikleri önem taşımaktadır (Pitt ve Clarke, 1999: 301). Stratejik inovasyon için işletmelerin güçlü ve zayıf yönlerinin iyi tespit edilmesi ve işbirliği, dış kaynak kullanımı, tedarik süreçleri gibi konularda stratejilerin belirlenmesi gerekmektedir. İşletmelerin temel yetenekleri konusunda araştırma ve yayınları bulunan Hamel (1997: 72) stratejik inovasyonun dünyadaki tüm firmalar için gelecekteki en önemli rekabet aracı olduğunu vurgulamış ve sürdürülebilir farklılığın önemine dikkat çekmiştir. Bu bağlamda Johnston ve Bate (2003: 247-248) de işletmelerin gelecekteki en önemli temel yeteneklerinden birinin stratejik inovasyon olacağını vurgulamışlardır. Johnston ve Bate’e göre bir işletmede stratejik inovasyon mantığı ve yaklaşımı yapılandırıldıktan sonra örgüt içerisindeki inovasyon süreçleri sistematik olarak işler duruma gelmektedir.
Stratejik inovasyon ile birlikte yeni iş modelleri oluşturulması, yeni pazar alanları yaratılması ve geleneksel sınırların ortadan kaldırılması hedeflenmektedir (Ecevit Satı ve
Işık, 2011: 548). Bu hedef doğrultusunda stratejik inovasyonun işletmelerin iç ve dış tüm paydaşlarını doğrudan veya dolaylı olarak etkileyen sistematik ve bütünsel bir yaklaşım olduğu ortaya çıkmaktadır. Stratejik inovasyon, işletmelere tedarik zinciri içerisinde yeni işbirlikleri, yeni tedarikçiler ve ortaklık fırsatları yaratarak, karşılıklı olarak tüm işletmelerin fayda sağladıkları bir değer zincirine dönüşebilmektedir (Palmer ve Kaplan, 2007: 5-13). Bu nedenle Porter’ın (1990: 77) ülkelerin rekabet gücünü araştırdığı çalışmasında ortaya çıkan ve işletmelerin rekabet üstünlüklerini artırmalarına odaklanan Elmas (Diamond) Modeli ile stratejik inovasyon arasında etkileşim bulunduğu düşünülmektedir. Şekil 2.1’de dört faktörden oluşan Porter Elmas Modeli gösterilmiştir.
İşletme Stratejisi ve Rekabet Yapısı
(Firm Strategy, Structure and Rivalry)
Talep Koşulları (Demand Conditions) Girdi Koşulları (Factor Conditions) İlgili, Destekleyici Endüstriler (Related and Supporting Industries) Devlet Teşvikleri Kontrol Edilemeyen Faktörler
Şekil 2.1 Porter’ın Elmas Modeli
Kaynak: Porter, M. E. (1990). “The Competitive Advantage of Nations”, Harvard Business Review, March-April 1990, 73-93.
Porter’ın Elmas Modeli; işletme stratejisi ve rekabet yapısı, girdi (faktör) koşulları, talep koşulları ve ilgili, destekleyici endüstriler ile olan ilişkilerden oluşan dört faktörlü bir etkileşim modelidir. Modele göre elmasın her bir köşesinde bir faktör bulunmaktadır. Girdi koşulları üretim faktörlerinin durumunu içermektedir. Üretim faktörlerinin gelişim hızının yüksek olduğu sektörler rekabet gücü elde etmektedir. İşletmeler açısından girdi faktörlerinin yüksek kalite ve düşük maliyette olması rekabet avantajı açısından oldukça önemlidir. Modelin bir diğer faktörü olan talep koşulları; pazardaki talep miktarları, talep artış hızı, farklı ürün ve hizmet grupları arasındaki dağılım, müşteri özellikleri ve müşteri sayısı gibi birçok unsurdan oluşmaktadır. Sürekli olarak yenilik, çeşitlilik ve kalite beklentisine sahip olan müşteriler, işletmeleri yeni ürün ve hizmet inovasyonları yapmaya yönlendirmekte (Porter, 1990: 77-79) ve böylece işletmeler stratejik inovasyon doğrultusunda rekabet avantajı elde etmektedir.
Elmas Modelinin ilgili, destekleyici endüstriler ile olan ilişkiler faktöründe ilgili endüstriler mevcut imkân ve kaynaklarını ortak kullanan sektörleri, destekleyici endüstriler ise belirli bir sektörün üretimi için ihtiyaç duyulan girdileri sağlayan tedarikçi sektörleri ifade etmektedir (Porter, 1990: 80-81). Özellikle günümüz piyasa şartlarında, tedarik zincirlerinin her halkasının başarıya ulaşması hedeflenmekte, sektöre daha az maliyetli ve inovatif girdilerin temin edilmesiyle işletmelerin rekabet avantajı elde etmeleri kolaylaşmaktadır. Yatay ve dikey ilişkiye sahip olan sektör ve işletmelerin
karşılıklı bilgi ve fikir alışverişleri sonucunda ise inovasyon ortaya çıkmaktadır (Akdağ ve diğ., 2014: 331).
İşletmelerin yapıları, uyguladıkları stratejiler ve piyasadaki rekabet durumları Elmas Modelinde incelenen bir diğer faktördür. Piyasadaki rekabet ortamı işletmeleri gelişime, stratejik yönetime, inovasyona ve stratejik inovasyona yönlendirmektedir. Rekabetin yapısı ve tedarik zincirinde karşılıklı fayda sağlanan işbirliklerinin sonucunda; maliyetlerin azalarak, hizmet kalitesinin ve inovatif faaliyetlerin artması beklenmektedir. Ayrıca Elmas Modelinde tanımlanan dört faktörün dışında, tüm faktörler üzerinde etkili olan devlet teşvikleri ile kontrol edilemeyen faktörler de dışsal faktörler olarak yer almaktadır (Porter, 1990: 77). Porter’a göre devletin yapması gereken, Elmas Modelindeki ana faktörler çerçevesinde sektörleri ve işletmeleri desteklemeye yönelik politika ve teşvikler üzerine çalışmaktır. Kontrol edilemeyen faktörler ise işletmeleri etkileyen olumlu veya olumsuz durumları ifade etmektedir. Olumlu etkenlere yenilikler ve temel teknolojiler, olumsuz etkenlere ise savaşlar ve doğal afetler örnek verilebilir (Gürpınar ve Sandıkçı, 2008: 119-120).
Stratejik inovasyon, günümüz işletmelerinin varlıklarını devam ettirmelerinde ve rekabet edebilmelerinde ana yetenek haline gelmiş olan önemli bir araçtır. Özelikle küresel pazarlarda faaliyet gösteren işletmeler için stratejik inovasyon bakış açısına sahip olmak daha da önemlidir, çünkü makro düzeyde rekabet gücünü sağlayamadan sektörel ve örgütsel düzeyde bu gücü koruyabilmek ve geliştirebilmek oldukça güçtür (Akgemci ve diğ, 2005: 144). Stratejik inovasyon, küresel rekabette uluslararası işletmelerin rekabetinin bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır. Bu açıdan stratejik inovasyonun işletmeler açısından gerçekleştirilebilmesi, etkili ve verimli sonuçlar ortaya çıkarabilmesi için; işletmenin ulusal ve uluslararası zeminde ilgili aktörlerle etkileşim yoluyla sinerji oluşturması kadar, ulusal düzeydeki aktörlerin de bizzat işletmeler ve uluslararası aktörlerle etkileşimini ve bu etkileşimin sinerjisini devamlı kılan bir zemin oluşturulmalıdır.