Dış Kaynak Kullanımına Dayalı Stratejik İşbirliği Türleri

Küresel pazarlardaki rekabet, işletmelerin verimliliklerini ve ürünlerinin kalitesini arttırmak amacıyla çok yönlü alternatiflere başvurmalarına neden olmuştur. Tedarikçilerle kurulan mesafeli ilişkiler yerine stratejik ortaklıklar, stratejik işbirlikleri ve tedarik zincirleri gibi işletmeler arası karşılıklı fayda sağlayan ilişki türleri tercih edilmeye başlanmıştır (Anderson ve Dekker, 2005: 1734). Çünkü günümüzde işletmeler, uluslararası rekabet için gerekli bilgi ve kaynaklara tek başlarına sahip değillerdir (Koçel, 2011: 419).

Stratejik işbirliği kavramı içinde stratejik yönetim, örgüt teorisi, ekonomik ve endüstriyel analiz, şebeke teorisi, oyun teorisi, sosyoloji ve psikoloji teorileri gibi birçok yöntem ve uygulamayı barındırmaktadır (Zineldin ve Bredenlöw, 2003: 449). Stratejik işbirliği, en genel tanımıyla birbirinden bağımsız işletmelerin ortak stratejik amaç ve

hedefler doğrultusunda farklı şekil ve yöntemlerle bir araya gelmeleridir. İşletmeler, stratejik işbirlikleri kurarak birlikte sinerji yaratmayı ve bu şekilde küresel rekabet dünyasına girmeyi hedeflemektedirler. İşletmeler, yeni pazarlara girme, üretim maliyetlerini düşürme, yeni teknolojileri kısa sürede kullanma ve yeni ürün geliştirme gibi alanlarda işbirlikleri oluşturarak sinerji yaratmakta ve sinerji etkisi ile birlikte ortaya çıkan sonuç, ortak işletmelerin ayrı ayrı elde edecekleri sonuçların toplamından daha fazla değer yaratmaktadır (Koçel, 2011: 419).

Stratejik işbirlikleri, lisans verme, şirket evlilikleri, dış kaynak kullanımı ve ortak yatırım girişimi (joint venture) gibi birçok farklı şekilde kurulabilmektedir. Dış kaynak kullanımı, işletmeler için tipik bir stratejik işbirliği çeşididir. Dış kaynak kullanımı ile kurulan işbirliğinde işletmeler karşılıklı olarak riskleri paylaşır ve stratejik esnekliğe sahip olurlar. Bu tip bir işbirliği stratejik dış kaynak kullanımı olarak da tanımlanmaktadır. Tüm stratejik işbirliklerinde olduğu gibi dış kaynak kullanımında da işbirliğine taraf olan işletmeler arasında karşılıklı güven, motivasyon, dayanışma, iş ahlakı, stratejik ve kültürel uyum gibi özelliklerin olması işbirliğinin başarılı olmasında oldukça önemlidir. Sürdürülebilir bir stratejik dış kaynak kullanımı, ortak işletmeler için düşük maliyet, nitelikli ve gelişmiş işgücü, araştırma geliştirme faaliyetleri, gelişmiş teknoloji gibi birçok avantaj ve fırsatı beraberinde getirmekte ve böylece işbirliğine taraf olan tüm işletmeler kâr avantajı elde etmektedirler (Zineldin ve Bredenlöw, 2003: 453- 461).

1.2.2.1. Lisans Anlaşmaları

Bir diğer stratejik işbirliği örneği olan lisans anlaşmalarında üretici veya tedarikçi işletme, bölgesel pazarlarda faaliyette bulunan işletmelere know-how, patent, telif (copyright), tasarım, ürün veya süreç teknolojileri, pazarlama teknikleri, marka gibi sahip olduğu bazı maddi olmayan varlıklarının kullanım hakkını vermektedir. Bir ürünün üretim aşaması, lisans anlaşması yoluyla bir başka işletmeye verildiğinde, söz konusu ürünün tüm üretim süreci, lisansı alan işletme ile paylaşılmış olur (Lowe ve Taylor, 1998: 264). Lisans anlaşmaları sonucunda lisans alan bölgesel işletme, kendi adına yaptığı faaliyetlerde yapılan anlaşmanın içeriğine göre ana işletmenin markasını kullanabilir, mağazalarını ana işletmeden aldığı tasarım ve planlara uygun olarak inşa edebilir (Ülgen ve Mirze, 2010: 363).

Lisans anlaşmaları, genellikle deniz aşırı ülkelerde ürünlerin pazarlama başarısı üzerine odaklanan bir stratejik işbirliği türüdür (Holt, 1998: 279). Böylece ana işletme

ürünlerinin dağıtım ve gelişme maliyetlerini ve oluşabilecek riskleri ortak işletme ile paylaşmaktadır (Akgemci, 2008: 289). Bu yönüyle lisans anlaşmalarının da aslında bir dış kaynak kullanımı olduğu ortaya çıkmaktadır. İşletmeler, uzak ülke pazarlarına girebilmek için bu ülkelerdeki yerel işletmelerle lisans anlaşmaları yoluyla işbirliği yapmakta ve böylece bölgedeki üretim ve pazarlama faaliyetlerini bu işletmelerden tedarik etmektedirler.

Lisans anlaşmaları, işletmeler açısından uluslararasılaşma sürecinin bir basamağı olarak görülmekte ve tercih edilmektedir. Üretimin, üretim teknolojisine ait bilgilerle beraber menşei ülkeden diğer bir ülkeye aktarılması önemli bir uluslararasılaşma aracıdır. Lisans anlaşmaları ile birlikte belli bir büyüme ve genişleme kapasitesine sahip olan işletmeler için bir sonraki basamak, doğrudan yabancı yatırım olarak yerel bir pazara giriş yapmaktır (Abacıoğlu, 2002: 3). Bu bağlamda lisans anlaşmalarının en önemli avantajı, işletmelerin dış pazarlara girmelerini kolaylaştırmasıdır. Lisans anlaşmalarıyla birlikte lisans veren işletmeler, ürünlerini başka bir ülkede üretebilmekte, bir başka deyişle dış yatırım yapmakta, fakat bu yatırım için herhangi bir sermaye harcamamakta, riskleri minimize etmekte ve dolayısıyla da işletme kaynaklarından tasarruf sağlamaktadır (Birinci, 2013: 9).

Lisans anlaşmaları tercihinin, işletmeye getirisinin çok yüksek olmaması ve lisans hakkını alan işletmenin belirli bir tecrübeye ulaştıktan sonra lisansı veren işletmeye rakip olması ihtimali gibi bazı dezavantajları da bulunmaktadır (Günay, 2005: 91). Lisans anlaşmalarının dezavantajlarını belirlerken, teknoloji transferi konusunun üzerinde önemle durmak gerekmektedir. Teknoloji, zaman zaman satılan veya lisans altında verilen ve ekonomik açıdan fayda sağlayan, her çeşit bilgi olarak tanımlanabilir. Bilgi üzerindeki hakların korunması ise lisans anlaşmaları kapsamında çeşitli zorlukları beraberinde getirmektedir. Çünkü bir işletmenin, başka bir işletmeye lisans altında vermiş olduğu teknolojinin taklit edilebilme riski bulunmaktadır. Bu risklerden kaçınmak isteyen çokuluslu işletmeler, lisans anlaşmaları yerine yabancı ülkelerde kendi şirketlerini kurmayı tercih etmektedirler (Oksay, 1998: 8).

Lisans verme yolu ile yabancı pazarlara giriş genellikle ulusal veya uluslararası pazarlarda belirli bir pazar payına sahip ve markalaşmış işletmeler tarafından tercih edilen bir yöntemdir (Günay, 2005: 90). Dünyada birçok büyük işletme, çeşitli lisans anlaşmalarıyla ürün ve üretim ağlarını genişletmekte ve bu sayede gelir elde etmektedir. Örneğin Philips firması, Ar-Ge çalışmaları sonucunda ortaya çıkardığı buluşları için patent koruması aldıktan sonra haklarını lisans anlaşmaları yoluyla başka işletmelere

kullandırarak bu dış kaynak kullanım stratejisinden gelir elde etme politikası belirlemiş ve böylelikle işletme değerinin artması da sağlanmıştır (Birinci, 2013: 9).

1.2.2.2. Taşeronluk Anlaşmaları

Taşeronluk genel anlamıyla, işletmelerin belli bir malzemenin, parçanın, yedek parçanın veya ara montaj ürününün üretimini, kendi belirledikleri şartname ve özelliklerle birlikte başka bir işletmeden tedarik etmek üzere anlaşma yapmaları ve işletme ile tedarikçi arasındaki bu anlaşmaya dayalı her türlü karşılıklı ilişkiyi tanımlamaktadır. Taşeronluk anlaşmaları da stratejik işbirliklerinin kapsamında değerlendirilebilir. Taşeron anlaşması ile bir işletme, ürünlerin sahibi ana işletme adına üretim yapabilir veya diğer başka faaliyetlerde bulunabilir. Bu tip bir stratejik işbirliğinde, taşeron anlaşmasıyla birlikte hizmet satın alan işletme “ana işletme” veya “merkez işletme”, hizmeti veren işletme ise “taşeron” olarak tanımlanmaktadır (Gardner, 1995: 2).

Taşeron anlaşmaları genellikle ambalaj, montaj, nakliye, güvenlik, temizlik, yemek, danışmanlık ve servis gibi hizmetlerde görülmektedir (Demir ve Gerşil, 2008: 72). Taşeron işletmelerle ilişkiler bazı ölçütler çerçevesinde işleyen prosedürlere dayanmaktadır. Taşeron işletme tarafından üretilecek olan parça veya ara mamulün teknik resmi, toleransları, miktarı, teslim süresi ve fiyatı ana işletme tarafından belirlenir. Taşeron anlaşmasının şartlarına göre bazı durumlarda da üretim için gereken hammadde ana işletme tarafından taşeron işletmeye verilmektedir. Taşeron anlaşmalarında süre ve şartlar da yine ana işletme tarafından belirlenmektedir (Bayülken ve Kütükoğlu, 2012: 69-70).

Taşeronluk, dış kaynaklardan yararlanmanın bir sonucu olarak ortaya çıkan bir işbirliği türüdür (Ülgen ve Mirze, 2010: 363). Taşeronluk anlaşmaları, işletmelerin pazarlara girmesini kolaylaştırmakta ve pazar dalgalanmaları sonucu oluşan ani şok ve talep dalgalanmalarının etkilerini azaltmaktadır. Taşeronluk anlaşmaları ayrıca işletmelerin ani ekonomik değişimlere ayak uydurmalarını kolaylaştırarak esnekliklerini de artırıcı bir rol oynamaktadır (Levy ve Powell, 1998: 183).

Küçük ve orta ölçekli işletmelerin, dış kaynak kullanımı ve fason üretim zincirinde “taşeron işletme” rolünü alması, uzun vadeli bir bağımlılık ilişkisi yaratması sebebiyle zamanla bir dezavantaj haline gelmektedir. İşletmenin tedarik sisteminden pazarlamaya, üretiminden satışa tüm fonksiyonları bu ilişkiler kapsamında şekillenmekte, bu durum da işletmenin yeni ürün geliştirme, yenilikçi üretim yapma, inovasyon yaratma ve dolayısıyla da rekabet edebilme şansını ortadan kaldırmaktadır. Çağdaş üretim yapısı

ve anlayışı içerisinde taşeron üretim yapan işletme, özgün ürün yaratmayan, kendi Ar-Ge altyapısını kuramamış, Ar-Ge yeteneği ve uzman insan kaynağı olmayan işletme olarak görülmekte ve katma değer zincirinin son halkalarında yer almaktadır (Bayülken ve Kütükoğlu, 2012: 70).

Dünyada taşeron işbirliklerinin en geniş kapsamlı olarak uygulandığı ülkelerin başında Japonya gelmektedir. Japonya’da küçük üreticilerin %60’ından fazlası yedek parça ve ara montaj ürünü üretiminde taşeron olarak yer almakta ve kendi aralarında geniş bir şebeke organizasyonu oluşturmaktadırlar. Şebekedeki tüm işletmeler arasında güvene dayalı olarak kurulmuş olan bu ilişkiye Japonca’da “oyabun-kobun” denilmekte ve bu ilişki sayesinde küçük üreticiler ile büyük iş ortakları arasındaki bağlantının devamlılığı sağlanmaktadır. Taşeronluk anlaşmalarının Japonya’da yarattığı olumlu etkiyi fark eden Tayvan’da, Ekonomi Bakanlığı tarafından 1980’li yılların ortasında yeni bir girişim programı başlatılmış ve adanın büyük ve küçük ölçekli işletmelerinin “karşılıklı kazanç” hedefi çerçevesinde entegre olmaları teşvik edilmiştir (Gardner, 1995: 13-14).

Türkiye’de taşeron anlaşmaları özellikle inşaat sektöründe sıklıkla görülmektedir. Örneğin büyük bir iş merkezinin yapılmasını üstlenmiş olan ana işletme, iş yerinin kaba inşaatını tamamladıktan sonra çatı, doğrama, elektrik, su, kalorifer tesisatı, boya-badana ve çevre düzenlemesi gibi asıl işi tamamlayıcı nitelikteki işleri konularında uzmanlaşmış taşeron işletmelere yaptırmaktadır (Şafak, 2004: 118). Ayrıca sağlık sektöründe bazı hizmetlerin satın alma yolu ile karşılanması ve sağlık çalışanlarının taşeronlaştırılması da son yıllarda Türkiye’de yaygın olarak uygulanmaya başlamıştır. İlk olarak hastanelerde yemek, temizlik, güvenlik gibi destek hizmetlerinde başlayan taşeron anlaşmaları, son yıllarda radyolojik görüntüleme yöntemleri gibi klinik haricindeki sağlık hizmetlerinde de görülmektedir (Urhan ve Etiler, 2011: 210).

1.2.2.3. Franchising

Franchising, bir hizmet veya ürün sahibinin (üretici veya dağıtıcı), ürün veya hizmetlerinin satışı ve/veya bölgesel dağıtımı için telif hakkı ve kalite standartlarını bir başka işletmeye verdiği bir stratejik işbirliği türüdür (Chen vd., 2002: 118). Franchising, en gelişmiş stratejik işbirliği türlerinden biri olup, know-how, lisans ve taşeronluk anlaşmalarının birini veya hepsini kapsamaktadır. Franchising sisteminde franchising hakkını satın alan işletme, ayrı bir kimliğe sahip olmasına rağmen, kendisine bu hakları veren ana işletmeyi tüm özellikleri ile temsil edecek yatırımları yapar ve onun yönetim ve kontrolü altında faaliyette bulunur (Ülgen ve Mirze, 2010: 363-364).

Franchising, faaliyet alanlarını genişletmek ve pazar paylarını büyütmek isteyen işletmeler tarafından tercih edilen ve yaygın bir şekilde kullanılan bir yöntemdir (Richardson, 2011: 26). Franchising sisteminde anlaşma şartlarına göre, franchise veren işletme franchising alan işletmeden belli bir sabit ücret, satışlar üzerinden belirli bir oranda pay veya kâr paylaşımı talep edebilir. Franchising sisteminin iyi işleyebilmesi ve devamlılığı için franchising alan işletmeye franchise veren işletme tarafından gereken teknik ve ticari bilgi, yönetim tekniği, fon ve hesapları yönetmek için gereken finansal yönergeler, muhasebe kontrolleri ve koruyucu önlemler konusunda eğitim ve destek süreçleri oluşturulmalıdır (Rothenberg, 1967: 52-54).

İşletmeleri franchising stratejisine yönelten başlıca nedenler; pazar payını artırma ve marka değeri geliştirme, düşük bir maliyetle pazarda daha hızlı yayılma imkanı, müşterek reklam ve promosyon yoluyla hedef müşterilere daha etkin bir şekilde ulaşabilme, ürün ve servislerin dağıtıcı ağlara satılması şeklinde sıralanabilir (Akgemci, 2008: 290-291). Franchising stratejisinin nedenleri incelendiğinde bu tür bir işbirliğinin de aslında temelinde dış kaynak kullanımı mantığına dayandığı görülmektedir. Ana işletme, franchise verdiği işletmelerden satış, pazarlama, lojistik gibi konularda hizmet tedarik ederek satış ve dağıtım kanallarını genişletmekte, daha önce aktif olmadığı pazarlara hızlı bir şekilde giriş imkânı elde etmekte ve böylece rekabet avantajı kazanmaktadır.

Tüm yöntemlerde olduğu gibi franchising sisteminde de bazı problemler ve dezavantajlar bulunmaktadır. Franchising alan işletme, franchise veren işletmenin ürün veya hizmet içeriklerini yakından tanıma fırsatı elde ederek ana işletme açısından potansiyel bir rakip haline gelmektedir. Ayrıca zaman içerisinde, aynı işletmeden franchising alan farklı yapıdaki işletmeleri merkezden yönetmenin getirmiş olduğu bazı zorluklar ve problemler de ortaya çıkmaktadır. Sistemin en önemli dezavantajını ise franchise zinciri içindeki işletmelerin ana işletmenin belirlediği yenilik ve inovasyon uygulamalarına adaptasyonlarının sağlanmasındaki zorluk ve problemler oluşturmaktadır (Cliquet ve Croizean, 2002: 245).

Dünyada franchising sisteminin ilk örnekleri 1800’lü yıllarda Amerika Birleşik Devletleri’nde görülmüştür. 1863 yılında Singer Dikiş Makineleri, 1898’de General Motors ve 1902’de Rexall firmaları franchise vermeye başlamışlardır. Günümüzde franchising sistemini genellikle büyük işletmeler uluslararası pazarlarda faaliyet göstermek için tercih etmektedirler. Hepsi birer Amerika işletmesi olan Kentucky Fried Chicken, Burger King ve McDonald’s gibi zincir fast food restoranları, franchise sistemi

sayesinde dünya üzerindeki birçok ülkede hizmet vermektedir. Benzer şekilde Ramada Inn ve Holiday Inn gibi zincir oteller, akaryakıt istasyonları, Coca Cola ve Pepsi birer franchising örneğidir (Walker ve Etzel, 1973: 38-39; Ülgen ve Mirze, 2010: 363-364).

1.2.2.4. Fason Üretim

Fason üretim, stratejik işbirlikleri kapsamında değerlendirilebilecek bir diğer ortaklık türüdür. Fason üretim, bir işletmenin diğer bir işletmenin talebi üzerine, üretim aşamasının bir veya birkaç parçasının üretimini üstlenmesi anlamına gelmektedir. Fason üretim, ana işletmenin tasarımını yaptığı ve özeliklerini belirlediği kendi ürününün, bir başka işletmede belirlenen standart ve şartlarda üretilmesidir. Fason üretim, aynı zamanda örgütsel hedefleri gerçekleştirebilmek için başvurulabilecek bir dış kaynak kullanım tercihidir (Kutner, 2005: 19-32).

Fason üretim, değişen talep koşullarında riskin paylaşılmasını, ürünün tür ve miktarında değişiklik yapmayı ve genelde maliyetlerin azalmasını sağlamaktadır (Eraydın, 2000: 96). Fason üretim, 1970’li yıllarda ilk olarak ilaç sektöründe uygulanmış ve 1980’li yıllarla birlikte giderek önem kazanarak diğer endüstriyel sektörlerde de kullanılmaya başlanmıştır. Özellikle teknolojik yenilik yapmak isteyen işletmeler, fason üretim yolu ile maliyetlerini azaltmayı hedeflemişlerdir (Kutner, 2005: 21).

Ürünlerini bir başka işletmede fason olarak ürettiren işletmeler, araştırma geliştirme faaliyetlerine daha çok odaklanabilmekte ve böylece sürdürülebilir bir rekabet ve inovasyon üstünlüğü elde etmektedirler (Görzig ve Andreas, 2002: 7). Ayrıca, ana işletmenin tesis, teçhizat ve kapasitesinin yeterli olmadığı durumlarda fason üretim yapan, alanında uzman bir işletmenin kaynaklarından faydalanılarak büyük miktarlarda üretim yapılabilmektedir (Kutner, 2005: 34). Özellikle orijinal parça üreticileri, ürünlerini fason üretim yapan başka bir işletmede yaptırarak ürün tasarımı ve pazarlama alanlarındaki temel yeteneklerine odaklanabilmekte, insan kaynağı verimliliğini arttırmakta ve aynı zamanda da fason üretim kararıyla birlikte azalan iş gücü maliyeti avantajına sahip olmaktadırlar (Niu, 2011: 2).

Fason üretim yapan işletmelerin ölçeklerinin küçük olması, üretim odaklılık, yönetim vizyonunun darlığı ve küresel pazarlara açılım yapmada yaşanan sıkıntılar bu işletmeleri daha büyük yerel ve küresel işletmelerin fason tedarikçisi olarak çalışmaya yöneltmektedir (Emirza, 2010: 134). Ayrıca marka konusunda rekabet gücünün zayıflığı, marka ile yurtdışı pazarlara açılmanın zorluğu ve belirli siparişlerin güvence altına

alınmak istenmesi de küçük işletmeleri fason üretici olmaya itmektedir (Durak, 2006: 101).

Ağırlıklı olarak fason üretim yapan işletmeler uzun vadede, doğrudan pazarlama faaliyetlerinde bulunma yeteneğine ve bilgisine sahip olamamalarından kaynaklanan bazı dezavantajlar yaşamaktadırlar (İrmiş, 2003: 90). Fason üretim, işletme sermayesinin yetersizliğinin bir göstergesidir ve bu üretimi tercih eden işletmeler kendi markalarını yaratamamakta ve dolayısıyla da rekabet ortamında varlık gösterememektedirler (Aytin ve Sevim Korkut, 2007: 7; Karaarslan, 2010: 92). Fason üretimde işletmeler arası ilişkilerin uzun süreli olarak devam etmesi güven faktörünün pekişmesini sağlamaktadır. Ancak bu durum avantaj olarak görülmesine rağmen işletmelerin başka işletmelerle işbirliği kurmasına dolaylı olarak engel teşkil etmekte ve işbirliğinin esnekliğini olumsuz olarak etkilemektedir (İrmiş, 2003: 70).

Dünyada fason üretim anlaşmaları genellikle gelişmiş ülke işletmeleri ile az gelişmiş veya gelişmekte olan ülkelerin işletmeleri arasında yapılmaktadır. Almanya, Japonya, Fransa ve ABD gibi emek maliyetinin yüksek olduğu ülkeler, küreselleşme ile birlikte üretimlerini Tayvan, Kore, Meksika, Polonya, Çin ve Türkiye gibi işçiliğin çok daha ucuz olduğu ülke işletmelerinde yaptırmaya başlamışlardır (Sayın, 1996: 482). Türkiye’de ise tekstil sektöründe Denizli ili, ağırlıklı olarak Avrupa ülkeleri ve ABD’ye yapılan fason üretimlerle öne çıkmaktadırlar. Denizli’de imalat sanayindeki işletmelerin %52sinin sadece fason üretim yaptığı bilinmektedir (Karaçay Çakmak ve Erden, 2005: 123).