Serbestiyetçi Liderlik

Bu liderlik tarzı ilk olarak Lewin, Lippitt ve White tarafından 1938 yılında otokratik ve demokratik liderlik stilleri ile birlikte tanımlanmıştır. Serbestiyetçi liderlik tarzı bazı yerlerde “elleri kapalı” liderlik tarzı olarak da tanımlanmaktadır. Bunun nedeni takipçilerini yok denecek kadar az miktarda yol gösterici olması sebebiyledir(Pawar, 2014, s. 12). Aynı zamanda “Laissez – Faire” Webster sözlükte

Fransızca bir paragraf içinde yer alan “insanlar istedikleri gibi yapsınlar” anlamını taşımaktadır. Bürokratik liderliğin tam tersi olarak görülür. Bu liderlik stilini benimseyen bir proje yöneticisi herhangi bir politika veya prosedür takip etmez. Bunun yerine ekip üyelerinin kendi başına çalışmasına ve projeyle ilgili kendi kararlarını vermesine izin verir (Cunningham, Salomone, & Wielgus, 2015, s. 33). Serbestiyetçi liderlik tarzı liderliğin en pasif hali olarak adlandırılmaktadır. Liderliğin yokluğu olarak da tanımlanır. Bu gibi liderlerin en belirgin özelliği ise kararlardan kaçınmasıdır. Almas’ın (2007) yaptığı bir araştırmada serbestiyetçi liderlik tarzının yönetimde görülen kaçınma davranışları ile ilişkili olduğunu ortaya çıkarmıştır (Riaz, Batool, Riaz, Shujaat, & Akhtar, 2013, s. 320). Deluga (1990) serbestiyetçi liderin astlarını etkilemek ve yön vermekteki isteksizliğinden dolayı pasif bir davranışta bulunduğunu belirtmiştir. Bu durumda liderin, büyük oranda liderlik rollerinden vazgeçmesi anlamına gelmektedir. Astlara tanınan önemli oranda hareket özgürlüğü ile astların güç ve yetkilerini en üst düzeye çıkarması ile sonuçlanır (Deluga, 1990, s. 192). Serbestiyetçi liderlik tarzı çalışanlarını yalnız bırakır (Pawar, 2014, s. 12). Müdahale politikası içermez. Tüm çalışanlarına tam bir özgürlük sağlar ve hedeflere ulaşmak için özel bir yolu yoktur (Bhatti, Maitlo, Shaikh, Hashmi, & Shaikh, 2012, s. 193). Orta düzey yönetici ve astlarına sadece az bir rehberlik görevi vererek yardımcı olmaktadırlar. Serbestiyetçi liderlik tarzında astlar kendi işlerine odaklanmaktadırlar. İş görenlerin başarıları ve başarısızlıkları tamamıyla kendilerinin sergiledikleri çabaya aittir. Serbestiyetçi bir lider, tüm hak ve kararları orta düzey yönetici ve astlarının denetimine bırakmaktadır. Liderin sergilediği tavır “ bırakınız yapsınlar” şeklindedir. Eğer lider takipçilerini bırakıp çok fazla geri planda kalırsa, üretkenlik, tatmin eksikliği ve bütünlüğün bozulmasına neden olabilir. Serbestiyetçi liderler astlarının kararlarını tam bir özgürlük içinde vermesine izin verirler. Bu liderler sadece istendiği takdirde takipçilerine rehberlik ve destek sunmaktadırlar (Pawar, 2014, s. 12). Endüstriyel sektörlerdeki birim departman yöneticilerinin serbestiyetçi liderliği çatışmadan kaçınmak için kullandıkları bir yöntem olduğunu ileri sürülmüştür (Riaz, Batool, Riaz, Shujaat, & Akhtar, 2013, s. 320). Jones ve Rudd’un (2008) serbestiyetçi ve dönüşümcü liderlik türlerini araştırdığı çalışmasında, etnik kökenlerin liderlik davranışları üzerinde anlamlı bir etkisinin olmadığı tespit edilmiştir. Ayrıca

dönüşümcü liderliği serbestiyetçi liderliğe tercih eden eğitim kurumlarının da başarı şansının daha yüksek olduğunu belirtmişlerdir. (Jones & Rudd, 2008, s. 88;95).

Lider üye ilişkileri açısında bakıldığında liderler değişik kalite düzeylerinde astları ile ilişkilerini temellendirirler. Bu lider - ast ilişkileri düşük kaliteli ekonomik değişim ilişkilerinden yüksek kalitede sosyal değiş - tokuş ilişkilerine kadar bir süreklilik içinde konumlanır. Lider - üye ilişkileri temelde sosyo- duygusal kaynakların paylaşımı temeline dayanan karşılıklı güven, saygı ve beğeniyi temel alır. Öte yandan ekonomik lider – üye değişimi ayrı sözleşmelere, resmiyette statü farklılıklarına ve aşağı yönlü etkiye dayanan ekonomik değiş tokuşlardan çok daha fazlasını içermelidir. Sosyal lider üye ilişkileri güven temeline dayalı bir ilişkiyi içerirken, ekonomik lider üye ilişkisi karşı tarafın işlemi tamamlama olasılığının sistematik bir bilişsel değerlemesini temel alarak yürütülen bir ilişkiyi temsil eder. Bu ilişki içinde olan çalışanlar şimdiki performanslarının gelecekteki geri dönüşüne bakarak, kendi çıkarları için endişe duyduklarından daha çok çaba sarf ederler (Buch, Martinsen, & Kuvaas, 2015, s. 117). Ancak Deluga (1990) çalışmasında serbestiyetçi liderliğin örgüt içinde olumsuz bir atmosfer yaratabileceğini dile getirmiştir. Astlar, lider tarafından terk edilen güç ve yetenek için yarışabilirler ve bunun sonucunda da serbestiyetçi lidere tepki olarak içlerinden yeni bir lider çıkarabilirler (Deluga, 1990, s. 202).

Serbestiyetçi liderlik genellikle inaktif bir liderlik tarzı olarak düşünülür. Bunc vd (2015) bu liderlik tarzını benimseyenlerin denetleme konusunda kendi yeteneklerine güvenmediğinden dolayı astlardan kaçmak için özel bir çaba sarf ettikleri, daha çok evrak işleri ile ilgilenen bir liderlik tarzı benimsedikleri görüşünü savunmuşlardır. Serbestiyetçi liderlik; geciken kararlar, katılım ve geri bildirim eksikliği, astların ihtiyaçlarını karşılamaya ve onları motive etmeye yönelik hiçbir girişimde bulunmamaları ile karakterize edilmektedirler. Astlara daha fazla sorumluluk bırakarak zor seçimlerde sadece yönlendirici bir davranışta bulunarak, sorumluluklardan vazgeçmeyi gerektirir. Bass(2008) serbestiyetçi liderlerin tartışmada taraf tutmayı reddetmek, öncelikleri sıralamada başarısız olmaları, sürekli

çalışmaya başlama zamanının geldiğinden bahsettikleri fakat yapmadıklarını savunur. Serbestiyetçi liderin özelliğinin astları görmezden gelmesi ve soyutlanmış hissettirmesine ve dolayısıyla doğrudan denetçileri ile olan ilişkilerinin ekonomik değişim yönlerine odaklandıklarına vurgu yapar. Çalışanlar amirleri ile ilişkilerinde aldıkları ve verdikleri arasındaki ilişkiye odaklanmalı ve kendi çıkarlarını koruyucu bir strateji olarak amiri ile ekonomik alış veriş ilişkisi içinde bulunmaya eğilimli olmalıdırlar. Ekonomik ilişki kuramı, ödülün ilişki odaklı davranışlara dayanmak yerine bir araç olarak kullanıldığı bir basit araçsal bir liderlik biçimi olarak görülür. Bu örgütlerde İK ve yönetim sistemlerinin çoğu, yönetimin yokluğunu temel alarak organize edilir. (Buch, Martinsen, & Kuvaas, 2015, s. 117).

Riaz vd (2013) banka müdürleri üzerinde yapmış olduğu çalışmada serbestiyetçi liderlik tarzının çatışma çözmede kolaylaştırıcı bir etkisinin bulunduğunu tespit etmişlerdir. Kaçınılmaz çatışmalarda serbestiyetçi liderlik tarzının kolaylaştırıcı etkisinin olduğu bulunmuştur. Ancak katılımcıların işi ile ilgili bilgi düzeylerinin azlığı serbestiyetçi liderlik tarzının bir kısıtı olarak belirtilebilir (Riaz, Batool, Riaz, Shujaat, & Akhtar, 2013, s. 325-326). Moors (2012) çalışmasında serbestiyetçi liderlik tarzının cinsiyete göre belirgin etkiler ortaya çıkardığını saptamıştır. Kadın çalışanların aşırı tepki stilini benimsemesi yapay bir sonuçtur. Pasif liderlik tarzı ile kadın çalışanlarda serbestiyetçi liderlik stili arasında olumlu bir ilişki içinde olduğu söylenilebilir (Moors, 2012, s. 290). Furtner vd (2013) ise duruma farklı bir açıdan yaklaşmıştır. “birine liderlik etmek istiyorsanız ilk kritik adım kendinizi yönetmektir” düşüncesinden yola çıkarak kendi kendine liderlik kavramını araştırmıştır. Liderlerin kendilerine karşı göstermiş olduğu liderlik davranışını aktif liderlik stilleri olan dönüşümsel ve işlemsel liderlik ile pasif liderlik stili olan serbestiyetçi liderlik açısından incelemişlerdir. Araştırma sonuçları kendi kendine liderliğin serbestiyetçi liderlik ile olumsuz yönde etkisi olduğunu göstermiştir. Eğer liderler gerek stres yönetimi gerekse başkalarını etkileme biçimi açısından yetkin değillerse, etkileme kapasiteleri azalacaktır (Furtner, Baldegger, & Rauthman, 2013, s. 447-448). Spinelli (2006) hastane yöneticileri üzerinde yaptığı çalışmasında liderlik çıktısı olarak kabul edilen liderin algılanan etkinliği ve liderden duyulan tatmin ile serbestiyetçi liderlik

arasından negatif yönlü bir ilişki tespit etmiştir (Spinelli, 2006, s. 17). Ancak genel olarak en iyi denilebilecek bir liderlik tarzı yoktur. Belirli bir stilin etkililiği örgütün durumuna, sektöre ve kültürel farklılıklara bağlı olarak değişir (Bhatti, Maitlo, Shaikh, Hashmi, & Shaikh, 2012, s. 193).