İçsel Whistleblowing

İçsel whistleblowing davranışı, bir organizasyonun içindeki kişi veya yöneticilere ifşa davranışının gerçekleştirilmesi anlamına gelmektedir (Liu, Liao, & Wei, Authentic Leadership and Whistleblowing: Mediating Roles of Psychological Safety and Personal Identification, 2015, s. 109).

İçsel whistleblowing, genellikle emir komuta zinciri dışında, güvenilir şikayet hatları aracılığıyla hatalı davranışları gerçekleştiren isimlerin raporlanması olarak tanımlanmaktadır (Kaptein, 2011, s. 515).

Örgüt içinde gerçekleştirilen ifşa davranışı organizasyonlardaki etik olmayan davranışların düzeltilmesi yolunda bir fırsat olarak görülmektedir(Liu, Liao, & Wei, 2015, s. 109). Ancak bu durumda yönetime de rol düşmektedir. Çalışanların durumla ilgili olarak kaygı eşiklerinin olabildiğince düşürülmesinde yönetimin payı mevcuttur. Yönetim, açık bir şekilde organizasyonda hiyerarşik çizgisinin dışında kalan ve etik olmayan davranışları giderme yolunda çalışanlarına yol göstermelidir. Bu şekilde çalışanların olası kaygılarını da gidermiş olacaktır. Eğer kurum içindeki ihbar hatları, verilen bir rapora yeterli seviyede cevap veremiyorsa ve harekete geçmiyorsa whistleblower özellikle kamuyu ilgilendiren durumlarda medya gibi dış ihbar hatlarına yönelecektir (Vandekerckhove & Lewis, 2012, s. 255). Geleneksel anlamda

bakıldığında whistleblowing organizasyona olan sadakat davranışının tersi bir tutum olarak algılanabilir ve organizasyon tarafından işlenen yasadışı yada etik dışı davranışlar görmezden gelinerek gözardı edilebilir. Ancak uzun vadede kamuya ve kuruma zarar vereceği gözönüne alındığında kurum içinde yönetim tarafından whistleblowing’in desteklenmesi gerekmektedir (Andrade, 2015, s. 322).

Kuruluşlar, hatalı davranışların meydana gelmesini önlemek için toplumsal ve etik kurallara sahiptirler. Ancak kuruluş bu konuda ne kadar titiz olursa olsun hatalı davranışların tamamen önüne geçilebileceğine inanmak yanlış bir davranış olabilir. Çalışan hatalarının tespit edilmesi kritik önemi giderek artan bir durum olarak görülmektedir. Örneğin; 1996 ve 2004 yılları arasında büyük Amerikan şirketlerindeki kurumsal dolandırıcılık vakalarının %18.3’ü çalışanlar tarafından ortaya çıkarılmıştır. (Kaptein, 2011, s. 513).

KPMG tarafından 2007 yılında yapılan bir analiz Avrupa, Ortadoğu ve Afrika’daki organizasyonlarda öne sürülen dolandırıcılık vakalarının %25’inin çalışanlar tarafından gündeme getirildiğini göstermektedir (Kaptein, 2011, s. 513). Bu sebeple Callahan ve ark. tarafından iç raporlamanın teşvik edilmesi için gerekli koşulların yaratılması önerilmiştir (Kaptein, 2011, s. 513).

Liu vd. (2015), otantik liderliğin örgüt içi yolları kullanarak whistleblowing davranışına ittiğini tespit etmişlerdir. Kişisel kimliğin ise kısmen whistleblowing ve otantik liderlik arasındaki ilişkiye aracılık etmekte olduğu görülmüştür. (Liu, Liao, & Wei, 2015, s. 107). Hatalı davranışların sıkça gözlendiği kurumlarda, krizlerin görülme olasılığı da artabilir. Araştırmada, çalışanların yüzde %75’inin devamsızlık ya da hasar verme gibi sapkın davranışların belirtildiğini, konuya dahil edilen şirketlerin %95’inde gözlenmiştir. İşyerindeki sapkın davranışları önlemenin bir yolu da etik dışı davranışların ifşasını desteklemek olduğu söylenilebilir (Liu, Liao, & Wei, 2015, s. 107). Bu sebeple, örgüt lideri açısından whistleblowing davranışının bir kontrol mekanizması işlevi olarak ele alınabileceği ve bu çerçevede olası problemlerin lider açısından ön görülebilir ve müdahale edilebilir olacağı söylenilebilir.

1990’ların sonlarından itibaren whistleblowing kavramı siyasal – ahlaki bir kavram olarak vurgulanmaya başlanmıştır. Bu küreselleşme karşıtı aktivizm ve kitlesel protestoların yükselişi ile çakışmaktadır. Ama siyasal – ahlak sorunu farklı bir tonda ortaya çıktı. İç ihbar kanalları tekrar gündeme geldi (Vanderkerckhove, 2006, s. 16). Callahan ve vd (2002), iç ihbar prosedürlerinin oluşturulmasının şirketlerin verimliliğini arttırdığı ve çalışanların morallerini düzelttiğini savunmuştur. Yazarlara göre en iyi yol, BMI - Business as Mediating Institution - modelini uygulamak olduğu görüşündedirler. BMI modeli içsel whistleblowing kanallarını onaylatmak için güçlendirme ve paylaşılan değerleri bağlayıcı bir kavram olarak tanımlar (Vanderkerckhove, 2006, s. 16).

İçsel whistleblowing davranışını araştıran literatürlerde, whistleblower’ların öznel tutum, değer ve davranışlarına odaklanılmıştır. Böylece otantik liderlerin içsel whistleblowing davranışını nasıl yönettiğine dair ip uçlarına ulaşılmıştır. Diğer liderlik tarzları ile karşılaştırıldığında, otantik liderlerin içselleştirilmiş bir ahlak anlayışı çerçevesinde, olumlu bir öz-benliğe dikkat çekmek ve böylece takipçilerinin karşısında güçlü bir güven kazanma eğiliminde oldukları görülmüştür. Liderlerine güvenen çalışanlar, onların liderlerine ya da örgütüne her kimin bir hatası olduğunu görürlerse rapor etme olasılıkları daha yüksektir. Bu sebeple otantik liderliğin etik sosyal davranışı cesaretlendirdiği söylenilebilir. Böylece otantik liderlerin çalışanları içsel whistleblowing’e yönelten uyarıcı bir rol oynayacağını düşündürmektedir (Liu, Liao, & Wei, 2015, s. 108). Otantik liderlik whistleblowing davranışına yönlendirirken, dört boyut etrafında odaklanmaktadır. Bunlar: öz farkındalık, dengeli işlem, ilişkisel şeffaflık ve içselleştirilmiş bir ahlaki bakış açısıdır. Öz farkındalık; liderlerin güçlü, güçsüz yanları ve motivasyon düzeylerinin farkındalığının ölçüsü olarak tanımlanabilir. Ayrıca çalışanları tarafından da nasıl tanımlandıklarını sezebilme yeteneği sayılabilir (Liu, Liao, & Wei, 2015, s. 108). Dengeli işleme; liderin, otoritesine karşı olan görüşleri hatta mücadele eden görüşleri de dinlemesidir. İlişkisel şeffaflık, ifade ve düşüncelerinde herkese karşı açık olmak, algı ve bilgi paylaşımında bulunulması anlamına gelmektedir. İçselleştirilmiş ahlaki perspektif ise, liderlerin davranışlarının, örgütsel bozulma, dış baskı ve tehditlerden ziyade,

kendi ahlaki değer ve inançları tarafından yönlendirilmesidir (Liu, Liao, & Wei, 2015, s. 108).

Literatürdeki araştırmalar şunu göstermektedir ki, açık iletişim kanalları bulunan şirketlerde dahi çalışanların %20’lik kısmının bireysel olarak etik dışı davranışları bildirmekten korktuğudur. Çin’de yapılan araştırmalarda (Nayir and Herzig 2012), toplanan bilgiler doğrultusunda, kültürel değerlerin whistleblowing davranışında önemli bir rol oynadığı düşünülmektedir. Bunun için psikolojik güven ekibi oluşturulması önerilmektedir. Böylece ihbar davranışına olan yaklaşımda kişinin motivasyonu arttırılabilir ve kişilerin riskler hakkındaki korkuları minimize edilebilir (Liu, Liao, & Wei, 2015, s. 108).

Hatalı davranışa tanık olanlar, içsel yollarla ifşa eylemini gerçekleştirmeden önce, genellikle lidere güven derecesi ile kişilerarası risklerin bir değerlendirmesinin tahmini yapılır. Eğer gözlemcilerin liderin adaletinden şüpheleri varsa, olası riskleri önlemek amacıyla hatalı davranışı gizli tutabilirler (Liu, Liao, & Wei, 2015, s. 110). Bu durumda da, ifşanın gerçekleşip gerçekleşmeyeceği ya da hangi yollar ile gerçekleştirileceği yine liderin çalışanlar tarafından nasıl algılandığı ile ilgili olmaktadır.

İçsel whistleblowing davranışının tercih edilmesinin sebeplerinden biri de örgütlerde, çalışan çözünürlüğüne ulaşmayı mümkün kılmasıdır. Bu durum, organizasyonda varolan etik ihlallerin gizli olarak düzeltilmesine fırsat vermektedir (Seifert, Stammerjohan, & Martin, 2014, s. 158). Özellikle hiyerarşik organizasyonlarda bilgi asimetrisini aşmanın bir yolu olarak da whistleblowing ortamının yönetimce sağlanması gerektiği vurgusu yapılmaktadır. Whistleblowing’in yaşanma sıklığı ve hiyerarşik organizasyonlarda uyumlaştırılmasının ve etkinliğinin sağlanması açısından bireylerin aleyhinde bir tehdit durumu oluşturmayacağı fikrini benimsemeleri gerekmektedir (Beim, Hirsch, & Kastellec, 2014, s. 904).

Genel olarak liderine güven duyan çalışanlar, dışsal ifşaya gitmek yerine içsel ifşaya başvurma eğilimi gösterirler (Liu, Liao, & Wei, 2015, s. 110).