Demokratik – Katılımcı Liderlik

Demokratik bir lider, karar alma süreçlerine astlarını da dahil etmektedir. Astlar, kendi alanlarına giren işlerin tasarımında ve görevlendirmelerde konuya dahil edilmektedir. Demokratik liderlik tarzı, İKY’de politikalardaki değişimlerde yumuşak bir geçiş sürecine yardımcı olmaktadır. Bu liderlik tarzı, Y tarzı bir yöneticilik yapısını yansıtmaktadır (Pawar, 2014, s. 14). McGregor Y tipi yöneticilik tarzında çalışanların sorumluluk almaktan çekinmeyeceklerini ve çalışanların kendi kendine denetim uygulama kapasitesine sahip olduklarını savunmaktadır. Bobic ve Davis (2003) nüfusun yaratıcı ve yenilikçi bir yapıya sahip olduğunu bulmuşlardır. Bu bulgular, Y teorisinin karar alma sürecinde katılımcı bir tarz sergilediği varsayımını desteklediğini

belirtmişledir (Arslan & Staub, 2013, s. 104). Rosenfeld ve Plax (2003) otokratik ve demokratik liderlerin kişilik özelliklerini araştırdıkları çalışmalarında, demokratik liderlerin kendisinin ve başkalarının motivasyonlarını ve davranışlarını göz önünde bulundurarak, çalışanlarını eşit tutmakta, olumlu ve olumsuz her türlü sonucu paylaşmaya istekli olduğunu belirtmişlerdir. Demokratik lider hem kendisinin hem de etrafındakilerin davranış şekillerini analitik bir şekilde yorumlamaktadır. Eşit davranış şeklini benimsemesinin yanında, karşıt görüşlere de sempatik bir yaklaşım tarzı çizdiğini belirtmişlerdir. Kendisini hem üstleri hem de astları ile eşit olduğunu hissettiren bir tutum sergiler. İnsan sevgisini en üstte tutan bakış açısı, bu lideri diğerlerinin gözünde sempatik ve samimi olarak gözükmesini sağlamaktadır (Rosenfeld & Plax, 2003, s. 208). Etkili liderler tüm karmaşıklık ve problemleri tek başlarına çözemeyeceklerinin farkındadırlar. Karar sürecine astlarının, eşit düzeydeki yöneticilerin ve üstlerinin de dahil olmasını istemektedirler. Diğer insanların düşünme biçimlerinden de yararlanmak isterler (Jones & Rudd, 2008, s. 89). Bu noktada ekip üyelerinin fikirleri ve görüşleri demokratik liderlerin karar vermede kullandıkları girdilerdir. Böylece ekip üyeleri kendilerini değerli hissetmekte ve işi en iyi şekilde yapmaya motive olmaktadırlar. Ekibin örgütsel hedeflere ulaşabilmek için ne kadar gerekli olduğunu hissettirdikleri bir vizyon paylaşırlar. Üyeleri yaratıcı olmaya, problem çözmeye ve profesyonel büyümeye teşvik eder. Üyelerin projeyi sahiplenmesini sağlayarak birlikte çalışmalarını teşvik eder ve kaliteye vurgu yaparlar. Liderleri takım üyelerine saygılıdır (Cunningham, Salomone, & Wielgus, 2015, s. 35). Deneklerin cinsiyetlerine bakılmaksızın yapılmış olan çalışmalarda ideal demokratik yönetici tipini “samimi, yararlı, katılımı teşvik edici” tanımları ile eşleştirildiğini, otoriter bir yönetici tipini ise “direktif veren, kontrolcü, cesaret kırıcı ve katılımı bastıran” özellikler ile eşleştirmişlerdir. Cinsiyet açısından farklılaşmaya bakıldığında kadın yöneticilerin otoriter liderlik tarzına eğilimlerinin daha az olduğu tespit edilmiştir. Ayrıca çalışmalara cinsiyet dahil edilmeden bakıldığında çalışanların demokratik liderlere, otokratik liderlere göre olumlu yanıt verme eğilimleri daha fazla olabilmektedir. Yani katılımcı-demokratik bir liderlik davranışı, otokratik ve direktif veren bir liderlik biçiminden daha olumlu karşılanır (Luthar, 1996, s. 340-341). Peterson (2007) gibi Kopelman (2008) da, yöneticilerin esnek davranmasının çalışanların güvenlerini geliştirdiği vurgulamıştır. Bu güven konusuna yapılan

vurgularda, Jenab ve Staub (2012) tarafından yapılan araştırmalarda Y tipi yöneticilik tarzının ilişkilerde güven duygusunu geliştirmek konusunda uygulamada başarılı sonuçlar verdiğini ortaya koymuşlardır. Bunun yanı sıra, bazı sektörlerde ve bölgelerde X tipi yöneticilik tarzının da gerekli olduğunu ileri sürmüşlerdir. Özellikle de örgütsel performansın sürekli gelişimi için, X tipi yöneticilik tarzının bugünün küçük işletmelerinde gerekli olduğu görüşünü savunmuşlardır (Arslan & Staub, 2013, s. 104). Bu sebepler gözönüne alındığında demokratik bir lider nihai kararı vermesine rağmen, takımın diğer üyelerini de karar verme sürecine katkıda bulunmaya davet eder. Bu sadece çalışan ve ekip üyelerinin iş tatminlerini arttırmaz aynı zamanda becerilerini de geliştirmelerine yardımcı olur. Ekip üyeleri kendi işlerinin kontrollerini ellerinde tutmaktalar ve doğru kararlar sonucunda promosyon, prim vb. kazandıkları getiriler sadece maddi tatmin ile kalmaz aynı zamanda manevi tatmin ile daha fazla çalışmaya yönelmektedirler. Katılımcı yönetim ile karar süreçlerinin uzaması gibi dezavantajları da bulunmaktadır (Bhatti, Maitlo, Shaikh, Hashmi, & Shaikh, 2012, s. 193). Çok fazla girdi olduğu ve katılımcı sayısının arttığı durumlarda karar verme süreci uzamaktadır. Bu da projenin öngörülen zaman çizelgesinin gerisinde kalmasına neden olmaktadır. İşlemlerin karmaşıklık derecesinin daha düşük olduğu süreçlerde etkili performans alınabileceği söylenilebilir (Cunningham, Salomone, & Wielgus, 2015, s. 35). Ancak sonuçlar çalışanlar açısından tatmin edici olmaktadır. Demokratik liderliğin ekip çalışmasının zorunlu olduğu ve pazardaki üretkenliğin hızdan daha önemli olduğu yerlerde uygulanması verimli sonuçlar alınmasını sağlayacaktır (Bhatti, Maitlo, Shaikh, Hashmi, & Shaikh, 2012, s. 193). Lewin ile White ve Lipitt, yaptığı çalışmalarda öğretmenlerin liderliğindeki öğrenci gruplarını gözlemlemişlerdir. Otokratik olarak yönetilen grupların demokratik olarak yönetilen gruplara göre hoşnutsuzluk ve düşmanlık ile karakterize edildikleri sonucuna varmışlardır. Vugt ve arkadaşlarının yaptığı çalışmada karar alma süreçlerine dahil olmayan çalışanların grubun dışına çıkmaya eğilim gösterdikleri bulunmuştur ki bu çalışmaların sonuçları demokratik ve katılımcı yönetim tarzının bir desteği olarak görülebilir (Hoogh, Greer, & Hartog, 2015, s. 689).

Sarı vd. (2014) çalışmalarında liderlik tarzlarının sporcuların öğrenme ve atılganlık düzeylerine etkisini incelemişlerdir. Bu açıdan sporcuların değiştirmek istedikleri davranışlarda etkili olabilecek koçluk modelini çizmeye çalışmışlardır. Sporcuların atılganlıkları eğitim ve öğretim davranışları, demokratik davranış, sosyal destek davranışı ve olumlu geri bildirim ile pozitif yönde ilişkili çıkmıştır. Bu sonuç demokratik bir liderlik tarzını benimseyen bir koçun sporcularda atılganlık düzeyini de arttırdığını göstermiştir. Otokratik koçluk davranışının modele olumsuz katkı yaptığı tespit edilmiştir. Sporcular karar verme süreçlerine dahil olmadıklarında beklenen performansa ulaşamadıklarını savunmuştur (Sarı, Soyer, & Gülle, 2014, s. 449). Bu sonuçtan hareketle liderlerin demokratik katılımcı bir davranış tarzı benimsedikleri takdirde örgütlerdeki iç girişimcilik faaliyetlerinin de artacağı öngörülebilir. Destek alan ve kendine güveni olan çalışanlar, süreçlere yönelik iyileştirici faaliyetler de bulunabilirler.

Cunningham vd. (2015) çalışmasında sağlık, finans ve ilaç endüstrilerinde uygulanan liderlik stilleri arasında bir karşılaştırma yapmıştır. Bu üç sanayi de en geçerli olan liderlik stillerinin stratejik ve demokratik liderlik olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Otokratik liderliğin ise üç sektörde de en az tercih edilen liderlik stili olduğu görülmüştür. Cinsiyet karşılaştırması yapıldığında ise kadınlar stratejik liderliği tercih ederken, erkeklerin demokratik liderlik stilini tercih ettikleri görülmüştür (Cunningham, Salomone, & Wielgus, 2015, s. 27). Bu çalışmanın sonucu da liderlik stilinin endüstriye ve cinsiyete göre değişebileceğini kanıtlamaktadır. Durumsallık yaklaşımı burada ön plana çıkmaktadır.