Projenin yönetilmesi

Çok disiplinli ve takım yönelimli bir çalışmadır. Proje yönetiminin etkin olabilmesi için doğru ortama gereksinim bulunur (PCG, 2000). Başarısız ERP projelerinin nedenlerinden bir tanesi “yanlış ortam” dır. Bu ifadelerde de yer alan belli kurum kültürünün diğerlerinden daha iyi başarıya götürdükleridir. Bu tür kültürlerin doğasını daha iyi kavrayabilmek, önerilen bir örgüt yapısını işletmeye kurmak gerekmektedir (Dresner, 2002) (ISO 9001:2000 Madde (5.1), (6), 2001).

6.3.5.1.1. Organizasyon

İmplementasyonu yöneten kişi proje müdürüdür. Proje müdürü, gelişmeleri gözden geçiren ve politika ya da kaynaklar konularındaki sorunları çözen yönlendirme komitesine rapor verir (Dresner, 2002). Başkan (CEO-Chief Executive Officer) veya Genel Müdür yönlendirici komitenin lideridir ve projenin sponsorluğunu yapar. Proje yöneticisi için çalışanlar proje ekibinin üyeleridirler ve yeni yazılım kullanılarak yürütülecek süreçleri geliştirirler (ISO 9001:2000 Madde (6.1), (6.2), 2001). Ekip üyeleri yeni süreçleri canlı kullanım gününe kadar hazır ederler, dokümantasyon hazırlarlar ve kullanıcıları eğitirler. Satıcı firma danışmanlarından birini proje yöneticisine destek vermesi ve diğer satıcı kaynaklarının koordine edilmesi için atar. Satıcı danışmanları en iyi iş pratikleri, yazılım fonksiyonalitesi ve teknik konularda yardımcı olurlar. Proje ekibine ilk eğitimi satıcı firma eğitimcileri ve uzman danışmanları verir (Karakanian, 1999). Proje ekibi işleri yeni yapma yollarını geliştirdikten ve bunları kanıtladıktan sonra prosedürlere ilişkin dokümantasyonu hazırlar ve son kullanıcıları eğitir. Takım içinde IT uzmanı da bulunur. Teknik konularda, yazılımın, donanımın kurulumu ve devreye alınması, sistem bakımının yapılması, güvenliğin oluşturulması gibi konulardan sorumludur. Fonksiyonalitenin nasıl gerçekleştiğine ilişkin sınırlı bilgisi olsa da zaman içinde bunu artırarak destek sağlayabilir duruma gelebilecektir (PCG, 2000).

6.3.5.1.2. Ölçek/faaliyet alanı

Anahtar kararlardan biri implementasyonun faaliyet alanıdır (ISO 9001:2000 Madde (4.1), 2001). Bir seçenek büyük patlama (Big bang) olarak adlandırılan eski sistemden yeni sistem komple geçiş yapmaktır. Diğer seçenek yazılımı aşamalar şeklinde devreye almak; temel yetenekleri önce, ek fonksiyonaliteyi ardışık aşamalarla kullanıma geçirmektir. Her iki durumda da hem eski hem yeni sistemin paralel çalışmaları seçeneği de bulur.

Dikkate alınmaları gereken seçenekler arasında çok sayıda etmen bulunur (Gartner Inc, 1997):

• İmplementasyon işlerini üstlenecek kişilerin sayısı • Tüm kullanıcıları eğitmek için kullanabilecek zaman

• Maliyet

• Yeni sisteme duyulan güven • İşlerin kesintiye uğraması

• Toplam süre

Hangi seçenekte karar kılınırsa kılınsın implementasyona dahil olacak kişilerin normal zamanda günlük işlere ayıracakları zamanların büyük kısmının geliştirme çalışmalarına sarf edilmesi gerekecektir. Soru günlük işlerin nasıl yerine getirileceğidir (Sprengel ve diğ. 2006). Bir seçenek normal işleri yapacak kişileri geçici olarak işe almaktır. Buradaki varsayım gerekli kişilerin bulunabileceğidir.

6.3.5.1.3. Proje planı

Plan proje için bir kılavuz görevi görür ve ilerlemeleri izlemede kullanılır (ISO 9001:2000 Madde (5.4), 2001). Kötüye gidişler fark edilir ve tedavi edici önlemler alınır. Gerekirse tarihler yeniden düzenlenir. Planın proje ile ilgili konuları bilmeleri gereken herkese gösterilmesi, onların ilerlemelerden ve değişikliklerden haberdar edilmesi önem taşır (PCG, 2000). Pratikte bir proje planı şekilde verilmiş olan ay bazındaki incelemeden daha çok haftalar bazında ve çok daha fazla detay içerecek şekilde ele alınır. Başlangıç, bitiş tarihlerini, saat olarak iş miktarlarını, tamamlanma yüzdelerine ilişkin tahminleri, gecikmeleri ve maliyetleri ve ilgili diğer konuları tanımlayacak ek sütunlar kullanılabilir (Gartner Inc, 1997). İşlere ayrılacak zamanlar gerçekçi olmalıdır.

Aşağıdaki şekil 6.2’ de yaklaşık 12 ay süreceği öngörülen ERP projesinin temel proje planına yer verilmiştir.

FAALİYETLER SORUMLULAR Ocak Şubat Mart Nisan Mayıs Haziran Temmuz Ağustos Eylül Ekim Kasım Aralık

Şirket Olayları

yıl sonu taahhüdü operasyon personeli

Uygulama

Proje planlama proje müdürü, satıcı firma

Donanım ve yazılım yerleştirme satıcı firma, IT müdürü

Proje ekibi oluştur proje müdürü

Proje ekibi eğit proje müdürü, proje ekibi

Mevcut süreçleri anla proje müdürü, proje ekibi

Yazılımı anla proje müdürü, proje ekibi

Protatif proje müdürü, proje ekibi

Pilot proje müdürü, proje ekibi

Dokümantasyonu tamamla proje ekibi

Kullanıcıları eğit proje ekibi, kullanıcılar

Verileri taşı proje ekibi, kullanıcılar

Canlı kullanım herkes

Gözden geçir proje müdürü ve ekibi,satıcı firma

Şe ki l 6 .2 : .P ro je p la nı ö rn e ği (G ar tn er In c, 19 97 ) 14 4

6.3.5.1.4. Bütçe

Tanımlanan maliyetlerle bir bütçe hazırlanır. Oluşabilecek sapmalarda yüksek pay projenin başlangıç aşamasında danışmanlık giderleri, düşük pay da projenin sonlarına doğru eğitim harcamaları konularında gerçekleşir. Danışmanlık giderlerin detaylarının daha seçim sürecindeyken belirlenmesi ve aşırı harcamaların engellenmesi için de izlenmesi gerekir. İzlenmesi gereken diğer maliyet kalemi eğitimdir (Johnston, 1995).

6.3.5.1.5. Problem çözümü

Kurulum sürecinde çözüm gerektiren pek çok konu ortaya çıkar. Basit bir yaklaşımla çözümlenememiş konular kayıt altına alınır. Böylelikle zaman içinde sorunların unutulmasının önüne geçilir. Bu aynı zamanda ek destek gerektiren, satıcı firmanın veya üst yönetimin kararlarına bağlı olan konuların atlanmasını önler. Bu şekilde problemlerin izlerinin sürülmesi ileriki tarihlerde hoş olmayan olaylarla karşılaşma olasılığı azaltılmış olur (Harwood, 1996).

6.3.5.1.6. Risk değerlendirme

Hareket noktası projenin başarısız olma potansiyelidir. Potansiyel risklerin kavraması başkalarının karşılaşmış olduğu problemlerin gözden geçirilmesi yolu ile olur. Bunların çoğu insanla ilişkilidir. Teknolojik ve metodolojik konular daha az önemlidir.

6.4.5.1.7. Performans

Şimdiye kadar üç performans ilişkili ölçüte yer verildi: Maliyet, zaman ve yararlar (Ashford ve diğ. 1998). Kurulumun her adımı veya adım serisi için amaçların tanımlanması ve bunlara erişilmesi ilerlemelerin gösterilmesi gerekir. Her görev veya görevler bütünü başarıyla tamamlayıp tamamlanmadıklarına göre, örneğin eğitim verimli mi, dokümantasyon tamamlandı mı, yeni süreç amaca uygun mu, şeklinde sorular değerlendirilecektir (ISO 9001:2000 Madde (8.2), 2001). Yani son olarak

amaca ulaşıldı mı performans ölçütü de dördüncü ölçüt olarak yer alır (Harwood, 1996).

6.3.5.2. Sistem konuları

Konuya sadece fonksiyonel değil aynı zamanda teknik açıdan da bakarak gözden kaçırılmaması gereken çeşitli sorular bulunur (McLean, 2001);

• ERP uygulaması yoğun kullanım altındayken sistem nasıl bir performans gösterecektir?

• Sistem canlı kullanımdayken depolama hacmi ne hızla tüketilecektir? Yedekleme prosedürü nedir?

• Canlı kullanıma geçtikten sonra, yeni bir süreç geliştirme işi gerektiğinde, canlı kullanım ortamı üzerinde olumsuz bir etki yaratmadan başka bir ortam kullanılabilecek midir? Kaç adet alternatif ortam yaratılabilir? Diğer ortamda yaratılan yeni sürecin transferi ne kadar süre alacaktır?

• Aynı veriye iki kişi aynı anda erişmek istese ne olacaktır? Sistem kilitlenecek midir, kilit sonra nasıl açılacaktır?

• Bilgisayarların ve yazıcıların yerlerinin değişmeleri gerekmekte midir? • Antetli kağıtların kullanımı yeğlenirse özel yazıcılar kullanılabilecek midir? • Sistem ne kadar güvenlidir? Kişilere göre kullanıcı erişimi kısıtlamsı nasıldır? Şifreler nasıl yönetilmektedir? Hangi kullanıcı mönülerinin yaratılması gerekmektedir, bunlar nasıl yönetilecektir?

• Bir kullanıcı sisteme bağlanıp belli bir süre işlem yapmadığı takdirde otomatik olarak bağlantı kesilmekte midir?

• Felaket telafi prosedürü nedir?

Bu konular ne kadar erken tanımlanırsa üzerlerinde çalışmak için o kadar fazla zaman olacaktır.