Kalite Yönetim Sistemi İlke ve Amaçları

ISO 9001:2000, uygulanacağı kuruluşa sekiz yönetim prensibini getirmeyi amaçlar. Bu ilkeler, performans iyileştirilmesinin ve standardın gerekliliklerinin altında yatan felsefeyi ortaya koyar. Standardın gerekliliklerin anlamını ve ruhunu birleştirerek kuruluşlar sekiz prensibini kendi içlerinde geliştirip, yerleştirebilirler. Üst Yönetim kuruluşta sekiz prensibe dayanan bir iş kültürünü yaşatarak yönetmelidir (Akduman, 2005);

1. Müşteri Odaklı Kuruluş: Müşteri gerekliliklerinin karşılanması ve beklentilerin aşılması için, müşteri mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını aşılması ihtiyacı, standardın tümünde bir konu olarak temeli oluşturmaktadır. Bu, kuruluşun müşterilerine bağımlı olması gerçeği üzerine dayanmaktadır.

2. Liderlik: Bu hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli liderliktir. Liderliğin amacı, kuruluşun amaçlarının, hedeflerinin, gayelerinin tamamen gerçekleştirildiğinin güvence altına alınmasıdır. Liderler kuruluşta amaç birliğini inşa ederler ve çalışanları buna yönlendirirler. Liderler, çalışanların hedeflerinin gerçekleştirilmesine, katılımını sağlamak için, uygun ortamı oluşturulmasını güvence altına almalıdırlar.

3. Çalışanların Katılımı: Kuruluşun başarısı önemli oranda çalışanların başarısına bağlı olduğu için, çalışanlar tam olarak katılımı sağlamalı ve yetenekleri kuruluşun hedeflerine ulaşmada kullanılmalıdır. Zira; Bir işin yapılması için gerekli makine ve malzemeyi rakipler dahil her kuruluş bedeli mukabilinde satın alabilir. Farkı yaratan; Yaptığı işe deneyimini, şevkini ve yaratıcılığını katan çalışan unsurudur. Beyinlerini, yüreklerini ve çıkarlarını kuruluşun gelişmesi için bir araya getiren çalışanların iş başarma düzeylerinin performansını ve bireysel önerilerinin geçerliliğini ödüllendiren sistem işletilmelidir. Bunun için; Kuruluştaki her çalışan için yaygın ve sürekli eğitim ile geliştirme programları uygulanmalıdır.

Kuruluş ISO 9001 belgesini alıncaya kadar, çalışanlar kalite yönetim sistemi ile adeta içli dışlı olurlar. Kalite, müşteri tatmini, sürekli iyileştirme, önletici eylem vb. terimler çalışanların zihnine kazınır. Artık çalışanlar işletmeye farklı bir açıdan bakmayı öğrenirler. Ayrıca kalitenin müşteri ihtiyaçlarını karşılamak olduğunun anlaşılması, organizasyonu daha müşteri odaklı yaparken, kalite düzeyini arttırır. Bu kültürün oluşmasında da temel görev yönetime düşmektedir. Yönetim öncelikle bu anlayışı gerçekten benimsemeli ve bu değerlerin oluşmasına öncülük etmelidir.

4. Proses Yaklaşımı: Süreçler bazında faaliyetlerin tasarlanması ve ele alınmasıdır. Kaynaklar ve faaliyetler birer proses olarak yönetildiğinde, sonuçlar en etkin ve verimli olarak elde edilir. Bu standard, müşteri şartlarını karşılamak sureti ile müşteri memnuniyetini artırmak için kalite yönetim sisteminin geliştirilmesi uygulanması ve etkinliğinin iyileştirilmesinde proses yaklaşımının benimsenmesini amaçlar.

Bir kuruluş, etkin çalışması için, birçok bağlantılı faaliyetleri tanımlamalı ve yönetmelidir. Kaynakları kullanan ve girdilerin, çıktılara dönüşümünün sağlanması

için yönetilen faaliyet, proses olarak değerlendirilebilir. Genellikle, bir prosesin çıktısı, bir sonrakine doğrudan girdi oluşturur (TSE ISO EN 9001:2000, 2001).

Kuruluş içinde prosesler sisteminin uygulanması, bu proseslerin tanımlanması, etkileşimleri ve proseslerin yönetilmesi ile birlikte “proses yaklaşımı” olarak adlandırılabilir. Proses yaklaşımının avantajı, proseslerin oluşturduğu hem prosesler sistemi dahilindeki bireysel prosesler arası bağlantı ve hem de bunların bileşimi ve etkileşimleri üzerinde sürekli bir kontrol sağlamasıdır.

Böyle bir yaklaşım, kalite yönetim sisteminde kullanıldığında (TSE ISO EN 9001:2000, 2001);

a) Şartların anlaşılmasının ve yerine getirilmesinin,

b) Proseslerin değer katma açısından dikkate alma gereksiniminin, c) Proses performans ve etkinliğinin sonuçlarının elde edilmesinin ve,

d) Objektif ölçüme dayanan proseslerin sürekli iyileştirilmesinin önemini vurgular. Şekil 3.1’de gösterilen proses temeline dayanan kalite yönetim sistemi modeli Madde 4’ten Madde 8’e kadar verilen proses bağlantılarını gösterir. Bu gösterim, şartların girdi olarak tanımlanmasında müşterinin önemli bir rol oynadığını gösterir. Müşteri memnuniyetinin izlenmesi, müşteri algılamaları ile ilgili bilgilerin, kuruluşun müşteri isteklerini karşılayıp karşılamadığı açısından değerlendirilmesini gerektirir. Şekil 3.1’de (TSE ISO EN 9001:2000, 2001) gösterilen model, bu standardın tüm şartlarını kapsar, ancak bu prosesleri detaylı seviyede göstermez.

Not - Ek olarak, “Plânla-Uygula - Kontrol et - Önlem al” olarak bilinen (PUKÖ) metodolojisi, bütün proseslere uygulanabilir.

PUKÖ kısaca şöyle açıklanabilir (TSE ISO EN 9001:2000, 2001);

• Plânla: Müşteri istekleri ve kuruluşun politikası ile uyumlu sonuçların ortaya çıkması için gerekli objektif hedefleri ve prosesleri oluştur,

• Uygula: Prosesleri uygula,

• Kontrol et: Prosesleri ve ürünü, politikalar, hedefler ve ürünün şartlarına göre izle, ölç ve sonuçları rapor et,

Şekil 3.1: Proses temeline dayanan kalite yönetim sistemi modeli (TS EN ISO 9001:2000, 2001)

5. Yönetimde Sistem Yaklaşımı: Bir kuruluşun verimliliği ve etkinliği, hedeflere ulaşmak için ihtiyaç duyulan proseslerin birbiriyle olan ilişkilerinin tanımlanması, anlaşılması ve yönetilmesi ile iyileştirilebilir.

Gözden geçirme toplantıları ve iç tetkikler, yöneticilerin diğer bölümlerin faaliyetleri hakkında daha fazla bilgi sahibi olmalarını sağlar. Proses yaklaşımının uygulanması, bölümler birbirinden izole edilmiş parçalar olmaktan çıkarır. Yöneticiler arasındaki, işbirliği ve koordinasyonu güçlendirir. Tetkik heyetlerinde görev yapan yöneticiler diğer bölümlerin problemlerini yerinde görürler. Bu da onların sistemi bir bütün olarak görmelerini ve değerlendirmelerini sağlar. Çok sayıda yönetici işleri organizasyon şemasında tanımlandığı şekilde yürütmek istemektedir. Bu kişilere göre işletme birbirinden bağımsız fonksiyonel birimlerden oluşmaktadır. Eğer her bölüm kendine verilen amacı gerçekleştirebilirse, işletme amacı da kendiliğinden gerçekleşecektir. Fakat işler gerçekte dikey değil, yatay olarak akmaktadır.

Geleneksel organizasyon şemasının suni sınırları ise bu akışı güçlendirir. Bölümler arası iletişim ve koordinasyon zayıflar.

“Böl, parçala, yönet” şeklinde değerlendirilebilecek geleneksel yaklaşımın bir diğer sonucu ise işletme içi işbirliğinin yok edilmesidir. Bu yaklaşımın hakim olduğu işletmelerde, her bir bölüm ayrı bir kar merkezi olarak faaliyet gösterdiğinden, bölüm çalışanlarının tek düşüncesi kendi bölümlerinin en etkin/optimum şekilde çalışmasını sağlamak olur. Bunun sonucunda bölüm amaçları, şirket amaçlarının önüne geçer ve suboptimizasyon kaçınılmaz hale gelir. Örneğin düşük stokun avantajları aşikâr olmakla birlikte, satış ve servis elemanları tam stok isterler. Bu kişilerin tek amacı kendi işlerini kusursuz yapabilecek şartları yaratmaktadır. Onlar fazla stokun işletmeye getireceği yükü düşünmezler. Proses yaklaşımlı Sistem yönetimi ise organizasyonun anahtar proseslerine dayalı olarak görülmesi ve yönetilmesidir. Proses yönetimi fonksiyonel organizasyonun çöpe atılması demek değildir. Fonksiyonel organizasyon yapısında dahi anahtar prosesler ve proses sahipleri belirlenebilir. ISO 9001 proses yaklaşımlı sistem yönetimine geçiş için iyi bir başlangıç olacaktır.

6. Sürekli İyileştirme: Araştırmalar, ISO 9001’in, üst yönetim tarafından sahiplenilmesi halinde kuruluşun performansını yükselttiğini göstermektedir. Kuruluş ISO 9001:2000 uyumlu bir sistem oluştururken bir takım iyileştirmeler yapacaktır. Ancak asıl fayda, oluşturulan sistemin, sürekli iyileştirme için kullanılması ile elde edilir.

Şekil 4’te standardın öngördüğü sürekli iyileştirme mekanizması verilmiştir. İç tetkikler, yönetimin gözden geçirmeleri ve düzeltici / önleyici faaliyetler, standardın şartlarıdır. Bunlar, istenmeyen sonuçların nedenlerinin ve iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi için kullanılabilecek güçlü araçlardır. Eğer kuruluş bu araçları, etkin bir biçimde kullanabilirse, sürekli iyileştirme gerçekleşecektir.

ISO 9001 tetkiklerinde, eğitimli ve tarafsız bir tetkik heyeti, faaliyetleri uluslararası kabul görmüş bir standarda uygun olarak denetler. Kuruluş bu dış tetkiklerde hangi fonksiyonların eksiklikler içerdiğini bu çalışmalar sayesinde öğrenir. Tetkikler, tıbbi muayeneye benzetilebilir. Muayene hastalığı iyileştirmez fakat gerekli önlemlerin alınması için fırsat yaratır. Problemler tanımlanmalı, gözden geçirilmeli ve bunları ortadan kaldıracak faaliyetler geliştirilmelidir. Problem çözme faaliyeti iki kategoride incelenebilir.

Düzeltici faaliyet: Problemin nedenlerini ortadan kaldırır.

Önleyici faaliyet: Problem bilgisini benzer oluşumların meydana gelmesini önlemek ve belirtilerini ortadan kaldırmak için kullanır.

İç tetkik, yönetimin gözden geçirmesi, düzeltici / önleyici faaliyetlerin ciddiyetle uygulanması sürekli iyileştirme için bir mekanizma ve disiplin sağlar. Sürekli iyileştirme ve tabi ki bunun olabilmesi için çalışanların sürekli eğitimi gerekmektedir. Bu, kuruluşun sürekli bir hedefi olmalıdır.

7. Gerçeklere ve Verilere Dayanan Karar Mekanizması: Kalitatif ve kantitatif yöntemlerle risk ve belirsizlik altında beklenen değerlere dayalı karar vermedir. Doğru kararlar almanın, doğru ve etkin işler yapmanın birinci şartı gerçek bilgiye sahip olmaktır. Gerçek bilginin sistematik olarak kullanılması çalışmaların etkinliğini arttırır. Şirketin bütün kademelerindeki yöneticiler şirketin hedeflerinin karşılanmasını sağlayacak şekilde şirketin yönüne etki edecek kararlar vermelidirler. Sağlam, güvenilir veriler işletmenin hayatını belirler. Etkin kararlar veri ile bilgilerin mantıklı ve ya sezgisel analizine dayanır.

Hedeflere uygun ölçümler yapılması, bilgi ve verilerin toplanması, Bilgi ve verilerin yeteri kadar doğru, güvenilir ve ulaşılabilir olması, Tecrübe ve insiyatif ile dengelenmiş mantıklı analizlerin sonucunda karar verme ve faaliyet yapma ile prensibin uygulanması amaçlanır.

8. Tedarikçilerle Karşılıklı Faydalı İlişkiler: Bir kuruluş ve onun tedarikçileri birbirine bağımlıdır ve karşılıklı faydalı ilişkiler her ikisinin de değer yaratma yeteneğini arttıracaktır. İşbirliğine yönelik, karşılıklı güven ve ortak çıkarlara dayalı uzun vadeli ilişkiler geliştirilmelidir. Rekabet gücümüz için tedarik ettiğimiz ürün ve hizmetlerin hızlı, düşük maliyette ve kaliteli olmasını amaçlarız.

ISO 9001’in yaygınlaşmasından önce, özellikle büyük şirketler tedarikçi standartlarını geliştirmek ve bu standartlara uygunluğu doğrulamak için büyük paralar harcamaktaydı. Tedarikçiler ise, farklı müşterilerin farklı standartlarına uymak zorunda kalıyordu. ISO 9001 bu son derece hantal, verimsiz ve pahalı sisteme olan ihtiyacı ortadan kaldırmıştır.

Bu prensipler standart serisinin anlamını ve ruhunu tanımlamaktadır. Bunların nasıl uygulanabileceğine dair yol göstermeler ISO 9001:2000 KYS standart maddelerinde açıklanmıştır.