Başlangıç gereksinimi

ERP sistemine duyulan gereksinimin kanıtlanması gerekir. Burada mevcut durumun gelecekte kurulması istenilen iş modeli karşısında stratejik bir değerlendirmesi söz konusudur. Tek tek yerel çözümler yerine global perspektiflerin benimsenmesi halinde önemli yapısal iyileştirmeler sağlamak olanaklı ve gerekli midir (Karakanian, 1999)? Bu sorunun yanıtı rekabet açısından firmanın güçlü ve zayıf yanları gözönünde bulundurularak yapılacak bir değerlendirmeye göre verilebilir. Gereksinimin kanıtlanması fırsatın keşfedilmesi ve tanımlanması olanağını sunar. Bu fırsat işlerin nasıl yapıldığına bakmak ve nasıl iyi yapılabileceğini sorgulamaktır. Şimdi süreçlere odaklanma zamanıdır. Yazılım uygulamada bazı değişikliklerin yapılmasını zorlayabilir. Eğer konsantre olunan konular süreçler ise bu hem yazılım

spesifikasyonlarını hem de seçimi etkiler. Vurgulamadaki bu farklılık önemli örgütsel etkiler yaratır.

Eğer IT ile bir ikame yapmaya odaklanır ise çok az kişinin katılımı ile gerçekleşecek kısa dönemli bir proje söz konusudur. Süreç odaklı ise herkesi kapsayacak ve yazılımın canlı kullanımının ötesine geçerek kültür yönelimli bir ortamda sürekli gelişmeyi getirecektir. Uygulamanın stratejiye bağlanması teknolojinin stratejinin gerçekleşmesini olanaklı kılacak bir araç olduğunu ve aynı zamanda hem müşterilerin hem tedarikçilerin bundan etkilenebileceğini gösterir. Ancak sisteme olan gereksinim keşfedilemez ise bu fırsat da kullanılamaz.

6.3.1.1.Maliyet

İşin başında bütçe gereksinimleri saptanır. Bu da maliyet tahminlerine dayandırılır. Hangi alanlarda maliyetlerin oluşacağını saptamak için aşağıdaki konular dikkate alınır (Remenyi ve Money, 2000):

Donanım, işletim sistemi, veri tabanı lisans bedeli, çekirdek yazılım lisans bedeli, ek modül lisans bedeli, üçüncü taraf yazılım lisans bedeli, üçüncü taraf yazılımın entegrasyonu, yazılım uyarlamaları, canlı kullanım için veri dönüşümü, proje yönetimi, danışmanlık, eğitim, ulaşım ve konaklama giderleri, yükseltim maliyetleri. Bu maliyet enformasyonun büyük kısmı, satıcı firma tarafından verilir. Bazı maliyet kalemleri bir defalık harcamalar (donanım, eğitim, danışmanlık vs.) ise de diğerleri (bakım vs.) devam eden türdendirler. Maliyetlerin daha doğru biçimde ortaya çıkarılması için uzun dönem açısından ele alınmaları zorunludur. Üzerinde anlaşılmış zaman ufku beş yıldır. Beş yıl geçtikten sonra yazılım gözden geçirilecek ve yükseltim, kapsamlı ek fonksiyonların kazanımı benzeri ek çalışmalar için yeni bütçe yapılacaktır. Unutulmaması gereken bir konu da çoğunlukla içsel kaynaklı dolaylı maliyetlerdir. Bu kapsamda aşağıdaki başlıklar gündeme gelir (Remenyi ve Money, 2000):

• Proje süresi ve bu süre içindeki çalışan maliyetleri

• Proje üzerinde çalışmak nedeniyle yapılamayan diğer işlerin getireceği maliyetler

• Ofis dışı yolculuk ve konaklama giderleri, örneğin eğitim

• İç kaynaklara dayanan maliyetler, örneğin; IT departmanı, sistemi kimin yöneteceği, bakımını yapacağı ve iç teknik destek vereceği…

Yıllık bakım maliyet tutarının toplam bütçenin ne kadar yüksek bir payını kapladığı görmek şaşırtıcıdır. Açık bir şekilde her bir durum, süreçlerin karmaşıklığı, kullanıcı sayısı, uyarlama konuları, danışmanlara bağımlılık gibi etmenlerin değişmesi nedeniyle farklılık gösterecektir. Bütçe sabit tutulup proje ilerledikçe maliyetler yükseliş gösterirse tehlike de artar. Bu konu özellikle eğitim ve danışmanlık kalemleri için geçerlidir. Danışmanlık harcamalarının bütçe dışına taşması çoğunlukla eğitim maliyetlerinden kısıntı yapılarak karşılanır. Pratik açıdan bakıldığında maliyetlerin en fazla kontrol dışına çıkma eğilimi gösterdiği alan danışmanlık hizmetleridir. 100 kişilik orta ölçekli bir işletme için toplam ERP proje maliyeti yaklaşık 500.000 Euro olarak kabul edilir ve % 30’luk oranın danışmanlık hizmetleri ve iş süreçlerinin uyarlanması olduğu göz önüne alınırsa, ortaya çıkan yaklaşık maliyetten kalite yönetim sisteminin varlığı sayesinde kurtulabilinir. ERP danışmanın harcadığı mesai üzerinden hesaplanan yüksek maliyet çok büyük bir oranda azalır. ERP eğitim maliyetleri de oldukça yüksektir, çünkü çalışanlar, yeni bir arayüze alışmanın yanısıra, ERP ile gelen yeni iş süreçlerini de öğrenmek zorundadır. Eğitim maliyetlerini düşürmenin en iyi yolu, eğitimin merkezileştirilmesidir. Bu şekilde farklı üretim yerlerinde eğitim verilirken, sıfırdan başlamak yerine birikmiş bilgi ve tecrübelerden yararlanılabilir. Eğitimde en önemli konulardan biri de dokümantasyondur. Kullanıcılar için anlaşılır kılavuzlar hazırlanmalı. Ayrıca konfigürasyonda yapılan her şeyin açıklandığı dokümanlar oluşturulmalı ki, aşamalı olarak uygulanan projelerin sonraki aşamalarında IT grubunun daha önce yapılanlar hakkında bilgisi olsun (ISO 9001:2000 Madde (6.2.2), 2001). Ürün maliyeti açısından, her eş zamanlı kullanıcı başına düşen ERP yazılım lisansı bedeli 2000 Euro ile 10.000 Euro arasında değişmektedir. Fiyatlar yazılım firmasının hedeflediği işletmenin büyüklüğüne göre değişmektedir. Bu servis fiyatlarında da geçerli olmaktadır. Profesyonel servis fiyatları 600 Euro/gün ile 2000 Euro/gün arasında değişmektedir. Aşırı yüksek danışman ve teknik destek maliyetleri

bazı firmaları rakip ürünlere yöneltmiştir. Önümüzdeki yıllarda gelişim ve değişimlere paralel olarak ERP yazılım lisans fiyatları düşerken, profesyonel servis fiyatları artacak ve bu da kalifiye elemana talebi artıracak fakat eleman bulmakta zorluğa neden olacaktır. ERP’yi satın alan firmalar, iş süreçlerini ERP’nin iş süreçlerine uydurmakta zorluklar yaşayabilmektedir. Özellikle küçük firmalarda bu sorun daha şiddetli bir şekilde yaşanmaktadır. Bu nedenle firmalar, iş süreçlerini değiştirmek yerine yardımcı yazılımlar kullanarak, ERP standardında bazı değişiklikler yapmak zorunda kalmaktadır. Ancak her sürüm yükseltmede bu programlar ezilmekte ve bunları tekrar yazmak gerekmektedir. Bu şekilde maliyetler de artmaktadır.

Tablo 6.4: ERP uygulamasının toplam maliyeti (Harwood, 2002)

Maliyet Türleri Bir Defalık Harcama Sürekli (5 yıl _boyunca)

Donamım: % 5-10 Yazılım: % 25-30 *Temel Paket *Ek Modüller *Veritabanı *Üçüncü Taraf Yazılımları (Uyarlanabilir Dokümantasyon, Raporlama Araçları,

Web Özelliği Kazandırma Yazılımları,

İş Zekası Araçları) Satıcı Bakımı: %5 %5 Programlama: %30 % 20-30 *Uyarlama *Arayüz Geliştirme *Danışmanlık Eğitim: %10 Teknik Destek: %5 %5

Ulaşım ve Diğer Giderler Dahil

İç Personel: % 15-20

*Yönetim

*Tam Zamanlı

*Yarı Zamanlı

6.3.1.2. Doğrulama, maliyet, yarar

Gereksinim ve maliyet tanımlandıktan sonra yararların ne olduğunu belirlemek ve yararları maliyetleri karşıladığını saptamak gereklidir. Sık sık yeni teknolojinin personel sayısında azaltma getireceği ileri sürülür. Gerçekte bu durum seyrek olarak gerçekleşir. İşin doğasında olan değişiklikler özel işlerin elimine edilmesine neden olabilir. Öte yandan yeni işler ortaya çıkar. Bu çalışmadan edinilen derslerden biri projenin IT sistemi ile ilgili olmadığıdır. Proje insanla ve değişim yönetimi ile ilgilidir (Dresner, 2002). Yararların bu şekilde gözden geçirilmesi sistemin değerinin teknolojinin içinde değil, ama teknolojinin kullanış tarzında olduğunun fark edilmesini sağlayacaktır. Bu önemli nokta teknolojinin sunduğu fırsatın bir stratejiye erişme amacı olarak görülmesi gerektiğini ortaya koymaktadır. Dahası rekabetçi avantaj teknolojinin buluşçu bir şekilde kullanılmasıyla kazanılabilir, hele rekabet aynı ya da daha iyi teknoloji üzerine kurulmuşsa. Bu nedenle uygulama yazılımını işletme stratejisi içinde düşünmek anlamlı olacaktır (Davis ve Brown, 1999) (ISO 9001:2000 Madde (5.4.2), 2001).