Kurumsal Kaynak Planlaması Sistemleri Kritik Başarı Faktörleri Analizlerinin

Literatürde kurumsal kaynak planlaması değerlendirilmesine yönelik birçok çalışma bulunmaktadır. Bu çalışmalar tüm sektörleri kapsayan evrensel uygulama alanlarına sahiptir. Bu alanlarda yapılan bazı örnek çalışmalara ait detaylı bilgiler tarihsel gelişim sırasına göre aşağıda sunulmaktadır.

Pnina Soffer ve Boaz Golany (2002) yaptıkları çalışmalarında; ERP sisteminin kurulma ihtiyaçlarını sıraya sokan, bütün ERP işlevselliğini kapsayan, alternatif iş süreçlerini destekleyen nesnel süreç modeli geliştirmişlerdir. İlk olarak tüm verilere bir nesne şeklinde kimliklendirilir, önem derecesine göre tablolanır, sonra global geçerlilikte iş süreçleri hazırlanır, sistem konfigurasyonu ortaya çıkarılır, amaçlarına göre süreçler nitelendirilir, düzenlenir ve ERP sistemi tasarlanır. Sonuç olarak, ERP sisteminin temel yapısının süreç odaklı olduğu, ancak bu süreçlerin sınıflandırılmasıyla modeli değiştirebileceklerini belirtmişlerdir.

Toni M. Somers ve Klara G. Nelson (2002) imalat sektöründe üst yönetimin ERP sisteminden beklentilerini karşılayacak iyi hazırlanmış organizasyonel stratejilerini ve entegrasyon mekanizmalarını ortaya koymaktadırlar. Faktör analizi yaptıkları deneysel bulgular ERP’ ye geçiş planın uzunluğu, rekabetçi strateji, son kullanıcı eğitimlerinin yeterliliği, üst yönetim ve proje ekibinin rolü, ERP paketinin işlevselliği, IT entegrasyonu ve imalat kararlarının; teknoloji, işgücü, kalite, üretim planı ve organizasyon gibi, yönetimin algıladığı ERP sistem değerini belirleyicilerle ilişkili olduğunu ortaya koymaktadır. ERP başarısının ilk önce Organizasyon stratejisi ile tutarlı olması ve entegrasyon mekanizmaların tanımlanmasına dayanmakta olduğu belirtilmiştir. Entegrasyon mekanizmalarının şirketten şirkete değiştiği ve umulmadık bazı içeriksel faktörlerle karşılaşıldığı ama fark edilebilir sistem faydaları sağladığı vurgulanmıştır. Gereksinimlerin bireysel tabandan örgütsel olarak çok iyi tanımlanması gerektiği, karar vericilerin ileriyi görmenin ve analiz etmenin ERP uygulamasına başlanmasından önce geldiğinin farkında olmaları, ERP sistemini organizasyonun strateji planı içinde değerlendirmeleri gerektiği belirtilmiştir. Sonuç olarak; anahtar değişkenlerin tanımlanmış olması, üst yönetimin

kararlılığı, gereksinimlerin ve beklentilerin ne olduğunun bilinmesi, organizasyon stratejisinin önceden ortaya çıkmış olması gerektiği ve entegrasyon mekanizmalarının da bu hedefe uygun kurmaları gerektiği sonucuna varılmıştır.

Elisabeth J. Umble ve Ronald R. Haft (2002) çalışmalarında ERP sistemi kurulumu ve uygulama başarı faktörlerini incelemişlerdir. Yazılım seçim adımları ve uygulama prosedürleri içindeki kritik konuları açığa çıkarmışlardır. Organizasyonun stratejik amaçlarının kesin ortaya çıkarılması, üst yönetim taahüdü ve desteği, çok iyi bir proje yönetimi, liderlik, organizasyonel değişim yönetimi, çok iyi hazırlanmış uygulama ekibi, verilerin tamlığı ve doğruluğu, kapsamlı eğitim, performans ölçütü odaklı, çok departmanlı, süreç sorunları çözebilmek olarak sıralamışlardır. ERP yazılımı seçimi aşamalarında da, sırasıyla, vizyon yaratımı, özellik/işlev listesi hazırlamak, yazılımcı alternatifleri sıralaması, en yakın 6 satıcıyı belirlenmesi, tüm şartları ve teklifleri öğrenilmesi, şartları gözden geçirilmesi, 3 finalist seçilmesi, örnek bir uygulama yaptırılması, kazananın belirlenmesi, sözleşmenin pazarlığı, ön uygulama için pilot uygulamanın yapılması ve karar verilmesi olarak yazılmıştır. Purnendu Mandal ve A. Gunasekaran (2002) çalışmalarında ERP sistem uygulamasının değişim yönetimi olduğunu vurgulamış ve değişim yönetimi, proje yönetim yeteneği, ERP uyarlama yeteneği, IT bazlı iş süreçlerini yeniden re- engineering edilmesi yeteneği ve organizasyonun değişim stratejisine bağlı olduğunu belirtmiştir. Değişim yönetimi stratejisini 3 evreye ayırmış, ön uygulama, uygulama ve uygulama sonrası evreleri olarak belirmiştir. Ön uygulama evresinde, risk ve kalite yönetim planlarının değişim yönetimi planları ile birleştirimi ve proje ekibi planlarının ortaya çıkarıldığını söylemektedir. Uygulama evresinin, ERP uygulama projesinin fiiliyatının yapıldığı evreyi göstermektedir. Uygulama sonrası evresinde, istenilen hedeflenen sonuçlara ulaşılıp ulaşılamadığını, karar destek sistemlerinin, performans ölçütlerinin karşılanıp karşılanmadığının sorgulandığı evre olarak açıklanmıştır.

Majed Al-Mashari ve Mohamed Zairi (2002) ERP sistemi kurulum ve uygulama başarısı için geçerli olan kritik faktörlerini sınıflandırmaya çalışmışlardır. Yaptıkları sınıflandırma şöyledir; ERP başarısını dörde ayırmışlardır; süreç başarısı,

beklentilerin karşılanma başarısı, etkileşim başarısı (kullanıcının IT yatkınlığı), izlenebilirlik başarısı(verilere ulaşım). ERP faydalarını beşe ayırmışlardır; operasyonel, yönetimsel, stratejik, IT yapısı, organizasyonel olarak ayrılmıştır. ERP sistemi ön uygulama evresi için; üst yönetim desteği ve liderlik, vizyon ve strateji faktörleri, uygulama evresi için de, ERP paketi seçimi, eğitim, sistem entegrasyonu, iletişim, proje yönetimi, sistem testi, süreç yönetimi, örgütteki kültürel ve yapısal değişimlerin faktör olduğunu, uygulama sonrası evresi için de, performans ölçütlerinin değerlendirilmesi faktörü olduğunu söylemiştir. Sonuç olarak, bu faktörlerin başarısının ERP sistem başarısını sağladığı belirtilmiştir.

Vinod Kumar ve Bharat Maheshwari (2002) ERP uygulama projesinin başarısının kritik konuları üzerine araştırmalar yapmışlar; ERP satıcı seçimi, proje yöneticisi, uyarlama ortakları, proje ekibinin oluşumu, proje planı, eğitim, alt yapı geliştirme, tam zamanında proje yönetimi, ERP sürdürülebilirliği gibi ana etkenlerin, alt kriterlerin sıralaması ve derecelendirilmesi bulunmuştur. 20 işletmeye anket ve mülakat yöntemiyle veriler toplanmıştır. ERP uygulamasının bir organizasyonel yenilik prosesi olarak tanımlamışlardır. Faydalar yaratanın insan ve prosesler olduğu, ERP’nin tek başına bir şey ifade etmediğini vurgulamışlardır. Anket sonuçları olarak; ERP ürün/satıcı seçim kriterini belirleyen alt faktörleri sıra ile; sistem işlevselliği, sistem güvenilirliği, en iyi iş akışlarına sahip olması ortaya çıkmıştır. Proje müdürü seçimi; proje müdürünün yetkinliği, deneyimi ve IT deneyim ve bilgisi alt kriterleri saptanmıştır. Uyarlama için ilk önce ERP danışman faktörü sonra ERP satıcısının gelmekte olduğu görülmektedir. ERP danışmanı seçim kriterleri olarak da sıra ile; şöhret, deneyim, süreç mühendisliği bilgisi, sektörel uzmanlığı, metodolojik yaklaşabilmesi ve en son maliyeti gelmektedir. Proje planın başarısı kriteri olarak, tam zamanında bitirilmesi, bütçenin aşılmaması sıralaması yapılmaktadır. ERP limitleri ile ilgili; ilk önce yazılımın çokbilmişliği, sektöre özel sunumları ve raporlama kapasitesi gelmektedir. Uyarlama uyumsuzlukları kriterleri olarak sıra ile; yazılımın modifikasyon edilebilirliği, ilave geliştirmeler yapılabilmesi ve son olarak iş akışı, proseslerin yenilenmesi gelmektedir. Dikkat edilirse, mevcut süreçlerin yenilenmesi en son düşünülmektedir. Kullanıcıların ERP kabul kriterleri olarak; kullanıcı eğitimleri ve kullanıcı farkındalığı gelmektedir. Genel organizasyonel değişim kriteri olarak, değişim yönetimi için sürekli eğitim, yeni pozisyon ve

bölümlerin ortaya çıkması, iş, görev tanımlarının yeniden yapılması, yeni iş performans ve performans kontrol ölçütleri kriterleri sıralanmıştır. Başarısızlık kriterleri olarak, son kullanıcının hazır olmaması, uyarlama sürecinin uzunluğu ve detayı, yazılımdaki hatalar ve son olarak geçiş prosedürlerinin çalışanlarca yapılmaması diye sıralanmıştır. Tüm alt kriterler ve ana kriterler ERP sistemi uygulama başarısını etkilemekte olduğu sonucuna varılmıştır.

Andre Tchokogue ve Celine Bareil (2003) ERP sistem uygulamasında anahtar konuları analiz etmek üzere Canada’ da bir araştırma yapmışlardır. Stratejik, taktik ve operasyonel bakımdan konuya yaklaşmışlardır. Stratejik seviye bakımından üst yönetimin rolü ve desteğinin yöntemini incelemişlerdir. Taktik seviye bakımından; organizasyonun yeniden dizayn edilmesi ve teknolojik ortaklarında olduğu gibi kurumun ispatlanmış kurulum metodolojisine titizlikle uymasıdır. Organizasyonel seviyede; liderliğin ve bilgi transfer ekiplerinin oynadığı rolün olduğu süreçtir. Tüm kullanıcıların katılımı için etkili eğitim programları, yetki dağıtımları, teknolojinin tahsis edilmesidir. Çalışma kapsamında yapılan analizler sonucunda, ERP kurulum ve uygulama projesinin başarısının bir kez daha örgütsel değişim süreci olduğu görülmüştür.

Marianne Bradford ve Juan Florin (2003) çalışmalarında ERP sistemi kurulum ve uygulama başarısı üzerindeki yenilik faktörlerin rolünü incelemişlerdir. Yeniliğin yayılımı (DOI) ve Bilgi sistemleri başarısı ( IS) teorilerine katkı yapmaya çalışmışlar ve test etmişlerdir. Sonuçlar şunu göstermektedir, üst yönetim desteği ve sürekli eğitim kullanıcı memnuniyeti ile direkt ilgilidir. Organizasyonel görevlerin hem fikir olarak dağıtılması ve rekabetçi baskı organizasyon performansına pozitif etki etmektedir. Kullanıcıların memnuniyetinin yeniliklerin yayılımı ve organizasyon performansının temel kaynağı olduğunu söylemektedir. Kurulan yeni modelin özü, teknik, algılama değişim mühendisliği, üst yönetim desteği, eğitim, organizasonel amaçların birliği ve rekabet ortamı, son kullanıcı memnuniyetini sağlamak, bu da başarıyı getirmekte olduğu vurgulanmıştır.

Clyde W. Holsapple ve Mark P. Sena (2003) yaptıkları çalışma; ERP planlaması içindeki çeşitli amaçlarının önemi ve ERP sisteminin sonradan anlaşılan karar destek

yararlarının incelenmesini içermektedir. 53 ERP danışmanına yapılan anket analizi sonucunda, ERP amaçlarının önem derecesi sıralanmış, karar destek faydaları arasındaki korelasyon değeri hesaplanmıştır. Sonuçlar; ERP sistemi amaçları bakımından sırası ile; İşletme süreçlerini standartlaştırması, operasyonları ve verileri entegre etmesi, işletme süreçlerini tekrardan yenilemesi (re-engineering), tedarikçi ilişkilerini optimize etmesi gelmektedir. ERP karar destek faydaları ise sırasıyla; karar vericilerin prosesler üzerine kabiliyetlerini arttırmak, verilen kararların gerçekliğini arttırmak, kanıtlar sağlaması, organizasyonel rekabeti arttırması ve son olarak daha kısa zamanda kararlar ortaya çıkarmasıdır. Korelasyon analizi sonucunda da; ERP amaçlarından verilerin ve operasyonların birbirine entegrasyonu ERP faydaları arasında en önemli ilişkili olandır. İkinci sırada, işletme süreçlerinin re- engineering yapılması, sonrasında tedarikçi ilişkileri optimize etmesi gelmektedir.

Mahesh Gupta ve Amarpreet Kohli (2004) çalışmalarında nasıl bir ERP sisteminin işletmenin, organizasyonun stratejisini kuvvetlendirmeye ve tutarlı operasyonel kararları vermeye; proses dizaynı, üretim planlama ve çizelgeleme, envanter yönetimi, kalite yönetimi, insan kaynakları yönetimine yardımcı olduğunu incelemişlerdir. ERP sisteminin Kalite yönetim sisteminin yerine geçemeyeceğini ama birçok özelliği ile; satın alınan parçaların kalite değerlendirmeleri, hammadde giriş kontrolü için fatura yönlendirmeleri, orijinal ve hatalı malzemelerin kullanımı, malzeme yokluğunun takibi, geçersiz üretim çizelgelerinin belirlenmesi vb. gibi konularda yardımcı olduğu belirtmişlerdir. Kalitesizlik maliyetlerinin; tekrar üretim ve ıskarta maliyetleri, muayene maliyetleri, garanti maliyetleri, en önemlisi memnun olmayan, kaybedilmiş müşteri sipariş maliyetlerinin hesaplanmasına yardımlarını içeren örnek bir ERP uygulama projesi göstermişlerdir. Sonuç olarak çalışmalarında, ERP sistem başarısının ve faydalarının, işletme içi verilere etkin hızlı ve doğru ulaşımı olduğunu belirtmişlerdir.

Eric T.G. Wang ve Jessica H.F. Chen (2004) ERP projesi başarısı için üst yönetimin ERP satıcısına yaklaşımının etkisini incelemişlerdir. Birçok çeşit ERP satıcısı projeye yaklaşımını gösteren yönetim mekanizmasının ERP proje başarısı için kullanılacağı bir model geliştirmişlerdir. Açık sözleşme, kapalı sözleşme, şöhret ve güven niteliklerini taşıyan ERP satıcısının 4 çeşit yönetim mekanizması ile üst

yönetim ilişkileri üzerinde çalışılmıştır. Bu çalışmada bir mekanizmanın üstünlüğü, diğer mekanizmanın boşluğunu doldurarak, ERP projesi yönetim yapısında bir denge sağlar. Yönetim dengesi ERP proje başarısı ve tehlikesi arasında arabuluculuk rolü üstlenir. 122 adet ERP uygulama projesi deneysel analiz olarak incelemiş olup yönetim dengesinin ERP proje başarısı ile pozitif ilişkili olduğunu göstermektedir. Deneysel kanıt, yönetim dengesinin çok boyutlu yapı gibi davranınca, karışık şirket içi yönetim temsilini sağladığını, araştırmacıların geniş tahminlerle gelirlerin eşleştirmesini olanak sağladığı, daha büyük araştırmacı yönetim gücüyle ERP proje başarısına liderlik ettiğini göstermektedir. Sonuçlar, ERP proje başarısı için ERP satıcısının yönetimsel mekanizmaları niteliklerinden sağladığı güven faktörünün en önde geldiği, şöhret faktörünün ikinci sırada olduğu, açık sözleşme sonrasında da imalı sözleşme niteliğinin gelmekte olduğu görülmüştür. Üst yönetim ERP projesi başarısı için ERP satıcısı yönetim mekanizmalarından güven ve şöhret niteliği taşıyan satıcı ile ERP projesine başlaması gerektiği ortaya çıkmıştır.

Andreas I. Nicolaou (2004) ERP sistemi kullanımı sonrası gözden geçirme sürecini ve bu sürecin kalitesini etkileyen faktörleri ortaya çıkarmak için yapılmış bir çalışmadır. Bu çalışma ERP sistemi kullanan iki değişik organizasyondaki uyarlama sonrası detaylı inceleme yöntemlerinden bahsetmektedir. ERP sistem etkinliği bakımından hem araştırma hem de ERP uygulamasına katkıda bulunmayı amaçlamıştır. Literatür araştırması yaparak; ERP sisteminden beklenen yararları ortaya koymuş, hem nedenlerini incelemiş, kritik etkenleri belirtmiş, uygulama gözden geçirme metodlarını yazmıştır. ERP gözden geçirme kapsamı, tekniklerini iki organizasyon bazında MANU ve UTİL protokollerini incelemiştir. Sonuç olarak, ERP uygulama sonrası gözden geçirme kalitesinin, bilişim kaynaklarından yararlanmaya, ERP altyapısının kapasitesine, elde edilmiş yararların miktarı, organizasyonel öğrenmeye yani sürekli eğitime dayalı olduğunu açıklamıştır.

Jaideep Motwani ve Ram Subramania (2005) kritik başarı faktörlerini 4 vaka çalışmasıyla incelemişlerdir. Çalışmalarının sonucunda; ERP uygulama yapısı literatürde de önceden belirtilen ERP uygulama öncesi, uygulama ve uygulama sonrası evreleri ile ERP projeleri yönetilmesi gerektiğini vaka çalışmalarının

deneyimlerine dayanarak literatürdeki kabul görmüş bu modelin en iyi sonuçları verdiğini belirtmişlerdir.

Eric T.G. Wang ve Jessica H.F. Chen (2005) çalışmaları ERP sistemi uygulamasının kalitesini etkileyen faktörlerden üst yönetimin, son kullanıcıların ve ERP danışmanlarının aralarındaki iletişimi ve fikir ayrılığının çözümünün, etkileri analizidir. Deney olarak ERP danışmanlığı süreci modeli kurularak, bu modeldeki faktörlerle ilgili anket uygulaması yapılmıştır. Sonuçta, ERP başarısı etkileyen en önemli faktörün ERP danışmanı kalitesinin yani, son kullanıcı ile kurduğu iletişim etkinliği ve yardımları ile sağladığı çözümlerin kalitesinin olduğu görülmüştür. Üst yönetimin desteğinin direkt olarak fikri uyuşmazlıkların çözümünü etkilediği, en direkt olarak ERP başarısını etkilediği, son kullanıcının da iletişim etkinliğini direkt, ERP başarısını endirekt olarak etkilediği görülmüştür. ERP danışmanı direkt olarak hem iletişim etkinliğini, hem fikir çatışmasının çözümünü ve hem de direkt ERP başarısını etkilediği anlaşılmıştır.

Albert Y.T. Sun ve Abe Yazdani (2005) yılındaki çalışmalarında ERP başarı faktörleri 5 başlık altında ayırmakta, veri analizi yaptığı işletmelerdeki ERP başarı oranını, ERP sistemi kapasitesinden faydalanma oranı ile ERP sistemi işlevinin şirket işlevini karşılama oranı toplamının yarıya bölünmesi ile elde etmektedir. Veri analizi sonucunda ERP başarı faktörleri önem sırasıyla; ilk olarak üst yönetim altında, yönetimin taahüddü, eğitimi, katılımı, proje ekibi seçimi, rolü ve sorumluluğu gelmekte, ikinci ana faktör olarak süreç altında, düzene sokmak, dokümantasyon, entegrasyon ve yeniden re-engineering olması, üçüncü faktör olarak teknoloji altında, donanım, yazılım, sistem yönetimi ve arayüz gelmekte, dördüncü veri faktörü altında, ana veriler, işlem verileri, veri yapısı ve bakımı, beşinci olarak da çalışanlar faktörü altında, eğitimi, katılım, yeterliliği ve bilgi gelişimi gelmektedir.

Stephen F. King ve Thomas F. Burgess (2005) çalışmaları kritik ERP projesi başarı faktörlerini dikkate alarak hazırlanmış dinamik bir ERP sistem yenileştirme, gözden geçirme modeli kurmuşlardır. Çalışma içinde önceden yapılmış tüm araştırmalar sonuçlarını gösterecek, literatür içinde kabul görmüş ERP başarı faktörleri şu şekilde verilmiştir; ilk sırada üst yönetim desteği, proje ekibinin tamlığı, tüm çalışanların

desteği ve katılımı, belirli hedef ve amaçlar, iyi bir proje yönetimi, ERP satıcısı desteği, ERP paketi seçimi olarak sıralanmıştır. Çalışma içinde ortaya atılan dinamik ERP başarı modeli incelenecek olursa; merkezde proje organizasyonu ve yönetimi bulunmakta, bunu üst yönetim, kullanıcılar ve ERP satıcısının desteklediği, bu desteklerin beslendiği gelişme bazlı ve operasyonel bazlı gelirlerin olduğu, bu gelirlerin de yine proje organizasyonu tarafından operasyonel gelirlerin sağlanıldığı bir model oluşturmuşlardır.

Davide Aloini, Riccardo Dulmin ve Valeria Mininno (2006) ERP projelerindeki risk yönetimi konusunu ve kritik başarı faktörlerini ERP yaşam döngüsü içinde inceleyerek ve literatürdeki çalışmalardan yararlanmışlardır. Literatürdeki çalışmaların % 25’ ni deneysel yöntemlerle, % 30’nu teorik ve fikirsel yöntemlerle, geri kalan % 45’ nin de hem deneysel hem de teorik yöntemlerle analizinin yapıldığını belirtmişlerdir. Aynı şekilde literatürdeki çalışmaların % 15’ nin ERP- IT çalışmalarını incelediğini, % 15’ni IT-ERP risk yönetimiyle ilgili olduğunu, % 15’nin ERP seçimiyle ilgili olduğunun, % 55’nin ERP uygulaması ile ilgili olduğunu saptamışlardır. Literatür taraması sonucunda kritik risk faktörlerinin hem fikir olarak belirlenme sayılarına göre de sıralamışlardır. Sırasıyla en çoktan en aza doğru, ERP paketi seçimi(36adet), organizasyon stratejisi ve vizyonu(31adet), üst yönetim katılımı(27adet), proje yönetim teknikleri(26adet), değişim yönetimi(24adet), eğitim ve yönlendirme(24adet), proje ekibi yetkinlikleri(23adet), iş süreçlerinin yenilenmesi(22adet) ve son kullanıcı katılımı(22adet) olarak sıralanmıştır.

Severin V. Grobski ve Stewart A. Leech (2006) yaptıkları araştırma ERP başarı faktörleri analizidir. 7’li Likert ölçeği kullanılarak 62 kişiye yapılan anket, 1 bağımlı değişken için 5 bağımsız değişken faktör için yapılmıştır. Sonuç olarak faktör önemleri sırasıyla; ilk proje yönetimi, değişim yönetimi, yeni sistemle işlerin düzene girmesi, iç tetkik faaliyetleri, son sırada danışmanlık ve planlama aktiviteleri gelmektedir. Bu 5 faktörün gerekli olduğunu ama yeterli de olmadığını vurgulamıştır. Etkileşim bakımında; proje yönetimi son 3 faktörle, değişim yönetiminin de son 3 faktörle önemli şekilde ilişkili olduğu saptanmıştır.

Kevin B. Hendricks, Vinod R. Singhal ve Jeft K. Stratman (2006) tarafından yapılan çalışmanın konusu; ERP, SCM ve CRM sistemlerinin firmalar için uzun dönemli stok fiyat performansı, karlılık analizleri gibi finansal faydaların analizini kapsamaktadır. Çalışmaya göre, ERP sistemleri karlılığı arttırdığını, stok geri dönüşlerini etkilemediğini, SCM sistemlerinin hem karlılığı hem de stok geri dönüşlerini pozitif etkilediğini, fakat CRM sistemleri yatırımı yapan firmalar için stok geri dönüşlerinde ve karlılıkta gelişmelerin olmadığını, bunun yanında yüksek maliyetlere karşın negatif de etkilenme olmadığını söylemektedir. Sonuç olarak; işletme sistemlerinin iş meselelerini hafiflettiği ve bazı firmalardaki bilindik işletme problemlerini ortadan kaldırdığını vurgulamaktadır. Araştırmalarla ile ilgili 186 ERP örneği, 140 SCM örneği ve 80 CRM örnek uygulama kullanan işletmelerdeki gözlemleri kaynak gösterilmektedir.

C.D. Tarantilis ve C.T. Kiranoudis (2006) çalışmalarında sunucu-istemci mimari ERP sistemi uygulamasından farklı olarak yeni gelişen web tabanlı mimari ERP sistemi uygulamasının modeli üzerinde araştırmalar yapmışlardır. Yeni kurulan uygulama modeli, iş problemleri ve tedarik zinciri yönetimi problemlerini ortadan kaldırmaya yöneliktir. İçinde çok güçlü iş akışı prosesi mekanizması ve ERP motoru bulunmaktadır. İş prosesleri yönetimi ve üretim çizelgeleme arasında köprü kurmaktadır. Bu çalışma, web tekniği ile kurulu ERP sistemlerinin entegre gerçek ve yeni iş problemlerinin çözümü için sunulmuştur. Çalışmanın detaylarına bakıldığında, işletme süreçlerinin ihtiyaç olunduğunda, Kurum kalite yönetim sistemi tarafından kontrol edildiği ve tamamıyla ISO gerekliliklerine uyulduğu vurgulanmaktadır. Ortaya çıkan yeni ERP sistem uygulama modelinde sıra ile; işletmenin kalite yönetim sistemi gerekliliklerini yerine getirip, süreçlerini re- engineering etmesi ve ilaveten müşteri tedarik zinciri problemlerini gidermesi ile ERP sistem dizaynı ve uyarlama evresinin tamamlanması, böylelikle uygun hale getirilmiş iş süreçleri ve problem çözümleri sonucunda ERP sistem uygulama evresinin hazır hale gelmesidir. Bundan sonraki sürecinde Kalite yönetimi, kaynak yönetimi, ofis otomasyonlarının, CRM ve SCM’ nin kullanılması olduğu belirtilmiştir.

Weiling Ke ve Kwok Kee Wei (2007) nasıl bir liderliğin ve organizasyonel kültürün ERP uygulamasını etkilediğini, eğitimin, gelişimin, katılımcı karar mekanizmalarının, güç paylaşımının, destek ve işbirliğinin, risk ve uyuşmazlıkların toleransının miktarının ERP uygulama başarısıyla direk pozitif yönde ilgili olduğunu iddia etmektedir. Çalışmalarında hangi taktik ve stratejik hareketlerin üst yönetim tarafından sergilenmesi gerektiğini belirtmişlerdir. Üst yönetimin desteği ve katılımı diğer ERP başarı faktörlerini de pozitif yönde etkilediği gösterilmiştir. Çalışma kapsamına bakıldığında ERP literatürüne destekleyici görüşler sunduğu görülmüştür.