3.3. TÜRKİYE’DE KAMU SEKTÖRÜNDE STRATEJİK PLANLAMA
3.3.2. Pilot Kurum ve Kuruluşlar
2003/14 ve 2004/37 sayılı Yüksek Planlama Kurulu Kararları gereğince sekiz pilot kamu kuruluşunda başlatılan stratejik planlama çalışmalarından Hudut ve Sahiller Sağlık Genel Müdürlüğü, Denizli İl Özel İdare Müdürlüğü, Hacettepe Üniversitesi ve Karayolları Genel Müdürlüğünün stratejik plan taslakları tamamlanarak DPT internet sitesinde yayınlanmıştır. Bu çalışmalardan örnek teşkil etmesi açısından Hudut ve Sahiller Sağlık Genel Müdürlüğü ile Denizli İl Özel İdare Müdürlüğü’nün stratejik plan çalışmaları incelenmiştir.
3.3.2.1. Hudut ve Sahiller Sağlık Genel Müdürlüğü’nde Stratejik Planlama
Hudut ve Sahiller Sağlık Genel Müdürlüğü, kamuda stratejik planlama çalışmalarının yapıldığı sekiz pilot kuruluştan bir tanesidir. HSSGM 81 sağlık kontrol merkezi ve 650 çalışanı bulunan, sağlık bakanlığına bağlı olan bir kamu kuruluşudur. Yönetim merkezi İstanbul’dadır. HSSGM başta bulaşıcı hastalıkların ülkeye girmesini önlemek olmak üzere, Türk Boğazları ve ülkemizin tüm giriş-çıkış kapılarında uluslararası boyutta önemli görevleri yerine getirmektedir.179 Lozan Barış Antlaşması, Montrö Boğazlar Sözleşmesi, Uluslararası Sağlık Tüzüğü ile 1593 ve 2548 sayılı kanunlardan kaynaklanan yetki ve gelirleri kullanarak Türk Boğazları ile hudut ve sahillerde sağlık denetimleri yapan, uluslar arası geçerliliği olan sertifikalar düzenleyen ve uluslararası yayılım gösteren bulaşıcı ve salgın hastalıkların ülkemize girmesini ve çıkmasını önleyen Sağlık Bakanlığı’nın bağlı kuruluşudur.180
HSSGM’de stratejik planlama çalışmaları, kamuda stratejik yönetimin başlatılmasını öngören YPK kararları ile Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanununun çıkmasından önce, 2003 yılı Ocak ayında başlamıştır. Bir genel müdür yardımcısı başkanlığında Stratejik Planlama Ekibi oluşturularak çalışmalara başlanmıştır. Grup
179
Balcı ve Nohutçu,
180Volkan Erkan, HSSGM Stratejik Planlama Çalışmaları, “Kamu Sektörü Reformları Bağlamında
Stratejik Planlama ve Performans Bütçeleme Sempozyumu”, DPT ve Dünya Bankası, 10-12 Ocak 2005,
üyelerinin çalışma planı ve çalışma normları oluşturularak yaklaşık altı aylık bir çalışma sonunda misyon, vizyon, stratejik amaçlar, hedefler ve bu hedeflere yönelik otuza yakın proje oluşturulmuştur. HSSGM, Yüksek Planlama Kurulu kararının çıkmasının ardından Stratejik Plan ve Performans Programı uygulamalarında pilot kurum olmak için, Stratejik Planlama Ekibi tarafından hazırlanan Stratejik Plan Taslağı ile Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı’na başvurmuş ve ülkemiz genelinde seçilen sekiz pilot kamu kurum ve kuruluşundan biri olmuştur.181
Stratejik Planlama çalışmaları gerçekleştirilirken, DPT tarafından yayınlanan stratejik planlama klavuzunda belirlenen model esas alınmıştır. Bu modele göre hazırlanan stratejik planlamada;
• Neredeyiz?
• Nereye Gitmek İstiyoruz?
• Gitmek İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşırız? • Başarımızı Nasıl Ölçer ve Değerlendiririz? sorularına cevap aranmaktadır.182
HSSGM’de stratejik planlama çalışmalarına ilk önce “Planlamanın Planlanması” aşamasıyla başlanmıştır. Planlamanın planlanması aşaması bir proje olarak ele alınmış ve proje yönetiminin üç temel kısıtı (işin niteliği, kullanılacak kaynaklar ve zaman) değerlendirilmiştir. Bu aşama, üst yönetimin desteğinin sağlanması, stratejik planlama ekibinin oluşturulması ve iş planının yapılması basamaklarından oluşmaktadır.
Üst Yönetimin Desteğinin Sağlanması: Planlama yapmak esas olarak kuruluşun üst yönetimin temel işlevlerinden birisidir. Dolayısıyla planlama çalışmasının kuruluşun üst düzey yönetimince yönlendirilmesi ve takibi gereklidir.
Stratejik Planlama Ekibinin Oluşturulması: HSSGM’de stratejik plan çalışmalarının temel olarak bir ekip tarafından yürütülmesi öngörülmüş ve bu amaçla sekiz kişiden oluşan bir ekip kurulmuştur.
181 Balcı ve Nohutçu, a.g.m. 182 HSSGM stratejik Planı, s. 10.
İş Planının Yapılması: Planlama sürecinde hangi aşamalara ne zaman ulaşılabileceği ve hangi temel çıktıların elde edileceği takvimlendirilmiştir.183
Çalışmanın daha sonraki safhasında mevcut durumun tespiti amacıyla, çalışanların ve paydaşların görüşleri, katılımcı yöntemler ile alınmış, elde edilen sonuçlar stratejik planlama ekibi tarafından “güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler” (GZFT/SWOT) matrisinde birleştirilmiş ve bu analiz sonucu stratejik konular tespit edilmiştir. Bu aşama sonrasına seçilen model doğrultusunda, stratejik planda, “Misyon, vizyon, ilkeler, strateji alanları(kilit performans alanları, stratejik amaçlar, kritik başarı faktörleri ve hedeflerin” yer alması gerektiğine karar verilmiştir. Stratejik amaçların kurumun bütün faaliyet ve projelerine yön verecek kadar kapsamlı olmasına, aynı zamanda kolay anlaşılır ve hesap verme sorunluluğu tesis edilebilir bir yapıda oluşturulmasına dikkat edilmiştir. Hedefler belirlenirken misyon, vizyon, stratejik amaçlar ve kritik başarı faktörlerinin yanısıra, mevcut durum, paydaşlar, stratejiler- alternatifler, veri durumu, maliyetler, faaliyetler-projeler, performans ölçümü ve performans düzeyine de dikkat edilmiştir.184
HSSGM stratejik planına göre HSSGM’nün vizyonu ve misyonu;185
MİSYON: Ülkemiz ve dünya sağlığının korunmasına katkıda bulunmak amacıyla, uluslar arası anlaşmalardan kaynaklanan yetki ve gelirleri kullanarak, Türk boğazları ile hudut ve sahillerde sağlık denetimleri yapmak, uluslar arası geçerliliği olan sertifikaları düzenlemek ve uluslar arası yayılma gösteren bulaşıcı ve salgın hastalıkların ülkemize girmesini ve çıkmasını önlemektir.
VİZYON: Uluslar arası temasın olduğu yerlerde, esnek yapılanma ve kalite anlayışına sahip, uluslar arası normlarda, etkin sağlık denetimi yapan, sağlık hizmeti veren ve norm belirleyen şeffaf, saygın bir otorite olmak.
183 HSSGM stratejik planı, s. 10. 184 HSSGM stratejik planı, s. 13-15. 185 HSSGM stratejik plan.
HSSGM’nün stratejik planlama ve stratejik yönetim uygulaması, Ocak 2005’te yapılan “Kamu Sektörü Reformları Bağlamında Stratejik Planlama ve Performans Bütçeleme Sempozyumu”nda kamu kuruluşlarında uygulanması planlanan stratejik planlama için en başarılı ve en önemli uygulamalarından biri olarak seçilmiştir.186
3.3.2.2. Denizli İl Özel İdare Müdürlüğü’nde Stratejik Planlama187
DİÖİMM’nin stratejik planı çalışmalarında DPT tarafından hazırlanan SP Kılavuzunda yer alan model ve yaklaşım esas alınmıştır. DİÖİMM’de uygulanan stratejik plan modelinin aşamaları sırasıyla aşağıdaki gibidir:
• Üst yönetim desteğinin sağlanması,
• Kamu Yönetimi Reformu çerçevesinde yerel yönetimlerin yetkilerinin artırılmasını dikkate alan bir yaklaşımla SP’nin hazırlanmasına karar verilmesi, • Stratejik planlama ekibinin (SPE) oluşturulması,
• SPE’nin eğitilmesi ve çalışma normlarının oluşturulması, • Yasal yetki ve yükümlülükler çalışması,
• Durum analizi çalışması(Paydaş analizi, güçlü, zayıf yanlar- fırsatlar ve tehditler (GZFT) çalışması, öneriler çalışması),
• Stratejik konular çalışması, • Misyon,
• Vizyon,
• Stratejik Amaçlar, Hedefler ve Faaliyetler çalışması.
DPT bünyesinde DİÖİM stratejik planını yürütmek ve çalışmaları koordine etmek üzere DİÖİMM’den sorumlu üç kişiden oluşan Pilot Ekibi oluşturulmuştur. Başlangıçta üst düzey yönetim desteği sağlanmış, süreç ile ilgili ayrıntılı bilgilendirme çalışması yapılarak stratejik planlama ekibinin (SPE) konuyu algılama ve sahiplenme düzeyi artırılmıştır. Bu çerçevede, 2 Mart 2004 tarihinde; Denizli Valisi’nin, Vali
186 Balcı ve Nohutçu, a.g.m. 187 DİÖİMM Stratejik planı.
yardımcısının, İl Özel İdaresi Müdürünün ve ilgili Özel İdare çalışanlarının katılımıyla bir ön değerlendirme toplantısı yapılarak SP çalışmasına başlanılmıştır.
DİÖİM’nin görev alanının ildeki diğer kamu kurumlarıyla çakışması ve faaliyetlerinin belirli kısımlarını merkezi kuruluşların il müdürlükleri eliyle gerçekleştirilmesi SP için tanımlanan “kuruluş” özelliğini zayıflatan unsurlardır. Bu nedenler, DİÖİM’nin stratejik planının yapılmasında izlenecek uygulama stratejisinin ve sürecinin farklı tasarlanmasına yol açmıştır. Bu farklılıktan yola çıkarak, Kamu Yönetiminin Temel İlkeleri ve Yeniden Yapılandırılması Hakkındaki Kanun Taslağındaki düzenlemelere ve 5302 sayılı İl Özel İdaresi Yasa Taslağında belirtilen görev ve organizasyon yapısı temel alınarak DİÖİM’nin SP uygulama stratejisi belirlenmiştir. Buna göre Kanunda belirtilen İl Müdürlükleri DİÖİM’nin içinde bir birim gibi düşünülmüş, İl Genel Meclisi, İl Daimi Encümeni ve Pamukkale Üniversitesi SPE’ne dahil edilmiştir.
Yürütülen SP çalışmasında, DİÖİM’nin pilot kuruluş olduğu, diğer il özel idarelerinin SP çalışmalarına örnek teşkil edeceği hususuna özel önem verilmiştir. Yeni yasal çerçevede il özel idarelerinin görev ve yetki yetkilerindeki artış ve özel idarelerin kurumsal kapasitelerindeki yetersizlikler dikkate alınarak Denizli’de ilgili merkezi kuruluşların il müdürlüklerinin katılımıyla DİÖİM’nin stratejik planını hazırlanmıştır. Dolayısıyla, DİÖİM ile görev tanımları kesişen ilgili il müdürlüklerinin de önümüzdeki beş yıldaki stratejik amaç, hedef ve faaliyetleri de belirlenmiştir.
DİÖİM’nde daha önce yapılan paydaş ve GZFT analizlerinden, SPE’nin kuruma yönelik önerilerinden ve kurumun faaliyetlerinin toplulaştırılması ve önceliklendirilmesi ile oluşturulan Stratejik Konulardan yararlanılarak stratejik amaçlar belirlenmiştir. Her bir stratejik amaca yönelik hedefler ve her bir hedefe yönelik faaliyetler oluşturulmuştur. Bu süreçte beş ayrı Stratejik Konu için hazırlanan ayrıntılı raporlardan geniş ölçüde yararlanılmıştır. DİÖİM’nin stratejik planı kuruluş düzeyinde hazırlanan bir plan olduğundan stratejik amaç ve hedefler de kuruluşun faaliyetleri bazında önceliklendirilerek belirlenmiştir.
DİÖİM’nin Misyonu: Denizli İline, ildeki kişi ve kuruluşlara yönelik, başta eğitim, sağlık, tarım, çevre ve bayındırlık alanlarında olmak üzere yasalarla belirlenen tüm kamu hizmetlerini, katılımcılık, etkinlik, saydamlık, hesap verebilirlik ilkeleri çerçevesinde yürütmek; özellikle Pamukkale, antik kentler ve jeotermal kaynak gibi zenginlikleri de değerlendirerek, ilin kaynaklarının bir plan dahilinde, rasyonel biçimde dağıtımını ve kullanımını sağlayarak halkın yaşam kalitesini ve ilin refah düzeyini yükseltmektir.
DİÖİM’nin Vizyonu: Çağdaş, güvenilir, yerinden yönetim anlayışını yerleştirmiş, kır- kent arasındaki farklılıkları en aza indiren, hizmet sunumunda kaliteyi esas alan;
Dinamik, İnsan Odaklı, Öngörülü, İhtiyaçlara duyarlı bir kuruluş olmaktır. Bu yolda DİÖİM;
• Katılımcılık ve aktif hemşehrilik: Karar alma ve uygulamada yurttaş katılımını ön planda tutar ve sorumluluk verir.
• Saydamlık: Tüm faaliyetlerini süreç ve sonuç aşamalarında kamunun bilgisine sunar.
• Hesap verebilirlik: Tüm faaliyetlerinin sonuçlarından sorumluluk duyar.
• Sosyal içerme: Tüm yurttaşlara ihtiyaçları doğrultusunda ve kır-kent arasındaki hizmet farklılıklarının azaltan bir anlayışla hizmet sunar.
• Ulaşılabilirlik: Yurttaşların hizmetlere ulaşabilirliliğini etkin olarak sağlar.
3.4. KAMU SEKTÖRÜNDE STRATEJİK PLANLAMA UYGULAMASINDA