2.8. İZLEME VE DEĞERLENDİRME
2.8.2. Değerlendirme
Genel anlamda uygulama sonuçları ile önceden belirlenen stratejik amaç ve hedeflerin karşılaştırmalı analizidir. Bu süreçte esas olarak performans ölçümü ve değerlendirmesi gerçekleştirilir.139 Bu ölçümün sağlıklı yapılabilmesi için başarı standartlarının, başka bir deyişle varılması istenen sonuçların neler olduğu net ve anlaşılır şekilde önceden ortaya konmalıdır. 140
Değerlendirme, yapılmak üzere belirlenen şeylerin ne kadar iyi yapıldığını belirlemeye yönelik sistematik bir araç olup, aynı zamanda başarı ya da başarısızlığın
135 DPT, a.g.e., s. 37. 136 Alpkan, a.g.e., s. 14. 137
Bircan, Kamuda Stratejik Yönetim ve AB Politikaları, s. 419.
138 DPT, a.g.e., ss. 38-39. 139 DPT, a.g.e., s. 39. 140 Özdemir, a.g.e., s. 104.
muhtemel sebeplerini ortaya çıkarmaya yardımcı olur. Öncelikli hedefi, gelecekteki performansı artırmak için geçmişte ne yapıldığını veya şu anda ne yapılmakta olduğunu sistematik bir şekilde test etmektir.141
Performans Ölçümü: Misyon, vizyon, amaç ve hedeflere ulaşmada başarıya ulaşmanın ölçülebilmesi önemlidir. Sonuca dayalı bir performans ölçütü anlayışı stratejik planın en önemli unsurlarından biridir.
Performans ölçmek iyi bir yönetim faaliyeti için gereklidir, hizmetlerin kalitesini artırır çalışanların ve yöneticilerin amaç ve hedeflere ulaşmada neyin önemli olduğuna odaklanmalarını ve karşılaştırma olanaklarını artırır, bütçe incelemesi ve bütçenin sağlıklı bir şekilde işleyebilmesi açısından önemlidir, kurumlara “kamu kaynaklarının niçin harcandığı” sorusuna yanıt vermede yardımcı olur.142
Performans ölçümünün yapılabilmesi için performans göstergelerinin oluşturulması ve verilerin toplanması gerekir.143 Performans göstergeleri;144
- Girdi Ölçütleri: Girdiler, işgücü, materyaller, ekipman, hedef kitle gibi faktörlerdir. Hizmetin toplam maliyetini ölçmek ve kaynakların kompozisyonu hizmetlere olan talep açısından önemlidirler.
- Çıktı Ölçütleri: Herhangi bir program ya da faaliyetin düzeyini belirler. İş zamanları, hizmetlerin yerine getirilebilmesi için gerekli olan zamanın saptanmasına yardımcı olur. Programların neler ürettiğinin belirlenmesini sağlar. Ancak sınırlıdırlar, çünkü program hedeflerine ulaşılıp ulaşılamadığı konusunda ya da hizmetlerin etkinliği ve kalitesi hakkında bir bilgi vermezler.
- Getiri Ölçütleri: Elde edilen fiili sonuçları ya da programın yararını ya da etkisini ölçer. Politika yapıcılarını ilgilendirirler; ancak yeterli bilgi vermeyebilirler. Çünkü ölçüme elverişli olmayabilirler. Yalnız çıktı ölçütleriyle karıştırılmamalıdır; getiri
141
Can, a.g.e., ss. 103-104.
142Üniversitede Stratejik Planlama Rehberi. 143 DPT, a.g.e., s. 40.
ölçütleri programın etkin olup olmadığını belirler. Çıktı ölçütleri ise program başarısı hakkında kesin bir fikir vermez.
- Etkinlik (verimlilik) Ölçütleri: Çeşitli oranlarla ifade edilirler. Çıktı/ girdi, zaman/ çıktı, maliyet/ girdi, maliyet / getiri gibi.
- Kalite Ölçütleri: Kalite ölçütü ise paydaş bekleyişlerinin karşılanıp karşılanamadığını bize anlatır. Kalite ölçütleri arasında güvenilir olma, doğruluk, saygı, yeterlilik, ihtiyaçları karşılayabilme gibi ürün ya da hizmet ile ilgili ölçütler yer alır. Kalite eksikliği de ölçülebilir. Paydaş şikâyetleri, düzeltme hataları gibi.
Amaç ve Hedeflerle İlişkin Performans Ölçütlerine Bir Örnek:145
Aşağıdaki örnek, amaçlar, hedefler ve performans ölçütleri arasındaki ilişkiyi göstermek için verilmiştir.
Yetişkinlere Yönelik Okuma-Yazma Kursuyla İlgili Bir Örnek:
Amaç: Yetişkin öğrencilerin okur-yazarlık oranını arttırmak
Hedef: 1999 yılında 6.seviyesinin üzerinde okuyabilen yetişkin öğrenci sayısını % 25 seviyesine çıkarmak.
2000 yılında 6.seviyesinin üzerinde okuyabilen yetişkin öğrenci sayısını % 30 seviyesine çıkarmak.
2001 yılında 6.seviyesinin üzerinde okuyabilen yetişkin öğrenci sayısını % 35 seviyesine çıkarmak.
Performans ölçütleri:
Girdi: Okuma-yazma kursuna kaydolan yetişkin öğrenci sayısı. Çıktı: Kursu tamamlayan öğrenci sayısı.
Sonuçlar:
Kurs tamamlandıktan sonra 6. seviyenin üzerinde okuyabilen öğrenci sayısı. Hedeflenen grubun okuryazarlık oranındaki yüzde azalma.
Kursu tamamlayan öğrencilerin kaydolan öğrenciler içindeki yüzde payı. Etkinlik: Öğrenci başına maliyet.
Kalite: Öğrencilerin Kursu 1-5 ölçeğinde değerlendirmesi.
İyi düzenlenmiş performans göstergeleri özellikleri; anlamalı, kapsamlı, geçerli, sorumlu (bağlantılı), dengeli, nesnel, basit, güvenilir, ulaşılabilir, kullanışlı ve sahiplenilir olmalıdır.146
İzleme ve değerlendirme, planın amaçları doğrultusunda yürütülmesini, hesap verilebilirliği, hedef ve amaçların gerçekçi oluşturulup oluşturulmadığını kontrol etmeye yaramaktadır. Aksi halde plan uygulanabilir olmayacak ve formalite gereği yapılan bir belgeden farkı kalmayacaktır.147
146 DPT, a.g.e., ss. 45-46.
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
KAMUDA STRATEJİK PLANLAMA ÇALIŞMALARI
Günümüz dünyasında kamu örgütlerinde temel amaç, topluma en iyi hizmeti en verimli ve en etkin şekilde sunacak strateji ve yöntemlerin geliştirilmesi ve böylece hedef ve amaçlara ulaşılmasıdır.148 Bilişim, iletişim, ekonomi ve teknoloji alanında yaşanan hızlı değişimler özel kesim yanında kamu kesimini de bir takım önlemler almaya itmektedir. Kamu yönetimi de bu değişiklikler karşısında ve faaliyetlerini etkin ve verimli bir şekilde sürdürebilmek için çeşitli arayışlar içine girmektedir. Kamu kesimini değişime zorlayan nedenler arasında mali disiplinin sağlanması gerekliliği, yaşanan bilgi ve iletişim teknolojilerindeki değişim, artan talep ve kamu hizmetlerinde etkinliğin artırılması sayılabilir.149
Bugün birçok ülkede kamu yönetimleri kriz içinde olup, bunların üstlendikleri fonksiyonları sorgulama yönünde gittikçe artan bir kamuoyu oluşmaktadır. Krize neden olan sorunlar hukuksal, yapısal ve yönetsel bozukluk ve eksikliklerden kaynaklanmaktadır. Özellikle yönetsel olanlar bu sorunlar içerisinde en büyük paya sahiptir. Stratejik planlama öncelikle iyi yönetimi hedefler. Stratejik planlama sayesinde yöneticilerin edineceği “stratejik düşünme ve davranma” özelliği sayesinde kamu yönetimi sayısız yararlar elde edecektir. Stratejik planlamanın kamu yönetimi için sağlayacağı yararları kısaca şöyle sıralayabiliriz:150
1- Misyona dayalı kamu yönetimi gelişecektir;
2- İç ve dış çevre değerlendirmesi sayesinde karşı karşıya olunan zayıf noktaları ve tehditleri zamanında aşabilen, aynı zamanda güçlü yönleriyle önüne çıkan fırsatlardan maksimum faydayı elde etmeye çalışan yöneticilerin sayısı artacaktır;
3- Girişimci ve rekabetçi unsurlar ön plana çıkacak, böylece kamu yönetimleri daha çok müşteriye yönelik olacaklardır.
148
Nezahat Güçlü, “Stratejik Yönetim”, G.Ü. Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt 23, Sayı 2, 2003,s. 62.
149 Osman Yılmaz, “Bir Kamu Yönetimi Reformu İçin Strateji Seçenekleri”, Planlama Dergisi, 42.yıl
Özel Sayı, 2002, s. 21.
4- Kurumlar sahip olacakları “vizyon” sayesinde geleceği öngörebilen bir nitelik kazanacaklardır.
Kamu kesimi, kaynaklarını rasyonel kullanabilmek için stratejik planlamadan yararlanmak istemektedir. Planlı hizmet üretme, belirlenen politikaları somut iş programlarına ve bütçelere dayandırma ve uygulamayı etkili bir şekilde izlemede kamu kuruluşlarının inisiyatif almaları ve aktif katılımı zorunlu görülmektedir. Söz konusu faaliyetlerin kuruluşlar tarafından yürütülmesinde “stratejik planlama” temel bir araç olarak gündeme gelmektedir.
Stratejik planlama kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği nokta arasındaki yolu tarif eder ve kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme sorumluluğuna rehberlik eden süreçlerdir. Stratejik planlamasını yapmayan kuruluşlar, amaçlarını belirleyemezler, amaçları için vizyon oluşturamaz, yeni şartları değerlendiremez, eldeki kaynakları etkin ve verimli kullanamazlar. Kamu kuruluşları mal ve hizmet sunduğu toplumun çeşitliliği nedeniyle kaynaklarını daha etkin ve verimli kullanmak ve durum analizini gerçekleştirerek gelecekte nasıl bir rol üstlenmesi gerektiğini belirlemek zorundadır. Bu nedenle stratejik planlama gelişme, değişme, iyileşme ve yenilikleri izleme açısından kaçınılmaz olmaktadır.151
Kamu sektöründe stratejik planlama uygulama sürecinde dikkat edilmesi gereken noktalar:152
• Stratejik planlama sürecinde, kamu örgütleri dış çevre faktörleri kadar kendi insan kaynaklarından, amaç, strateji, yapı, yönetim süreci, bilgi, kaynaklar ve mali yapılarından da etkilenirler. Bu açıdan, strateji geliştiren kurumlar dış çevre faktörleri yanı sıra, örgütün “kaynak kapasitesi” olarak da düşünülen iç çevre faktörlerini de dikkate alarak uygun stratejiler geliştirmelidirler.
151 Bircan, Kamuda Stratejik Yönetim ve AB Politikaları, ss. 415-416. 152 Özgür, a.g.m., ss. 246-247.
• Stratejik yönetimden azami ölçüde faydalanabilmek için örgütlerde veri toplama ve analiz merkezi ile nitelikli ve strateji geliştirebilecek nitelikte bilgili elemana ihtiyaç vardır.
• Stratejik planlama çalışmalarına en geniş katılım sağlanmalı, bu kapsamda örgütün değişik birimleri ve seviyelerindeki çalışanlar ile diğer dış ve yan paydaşlar da planlama sürecine dâhil edilmelidir.
• Amaçlar ve stratejiler belirlenirken dış çevre faktörleri yanında kişisel faktörler de göz önüne alınmalıdır.
Kamu Kuruluşları İçin Stratejik Yönetim Modeli:153
• Dış Çevre Analizi • İç Çevre analizi • Pazar Analizi
153 Rosemary Mclnerney and David Barrows, “Management Tools For Creating Government Responsiveness: The Liquor Control Board of Ontario as a Context for Creating Change”, s. 2, http://www.innovation.cc/case-studies/barrows-ed.pdf, 16.10.2005.
Bilginin Toplanması
Kritik Sorunların Belirlenmesi
Vizyon
Misyon
Stratejik Amaçların Geliştirilmesi
Her Amaç İçin Stratejilerin Belirlenmesi Stratejik Plan Temelli Operasyonel Plan Değişim Yönetimi Sorunlarını İçermelidir Performans Değerlendirmesi ve Sürecin Tekrarı
Stratejik planlamanın ve stratejik yönetimin kamu örgütlerinde en yaygın olarak kullanıldığı ülkeler ABD, Kanada, Avustralya, Yeni Zelanda, İngiltere, İsveç ve İrlanda’dır. ABD ve Avustralya’da pek çok kamu kurum ve kuruluşunda stratejik planlama uygulanmaktadır.154