Personel güçlendirmenin olabilmesi örgütteki üç temel unsur arasındaki ilişkiye bağlıdır. Koçel (2011: 412)’e göre bu unsurlar yönetici, güçlendirilecek personel ve organizasyonun kendisi olarak tanımlanmaktadır.
Personel güçlendirmenin aktörleri personel güçlendirme ve organizasyon, personel güçlendirme ve işgörenler, personel güçlendirme ve yöneticiler olmak üzere üç başlık altında toplanmış olup aşağıda detaylı bir şekilde ifade edilmektedir.
1.5.1.Personel Güçlendirme ve Organizasyon
Personel güçlendirme neticesinde güçlendirilmiş işgörenler ile örgüt eskisinden farklı bir hale gelmektedir. Personel güçlendirme uygulamaları hem imalat hem de hizmet sektöründe gerçekleştirilen uygulamalardan bir tanesidir. Hizmet sektöründe personel güçlendirme kavramı örgütsel değişim açısından aşağıda Şekil 1.3’te gösterilmektedir.
Şekil 1.3: Güçlendirme ve Örgütsel Değişim
Kaynak: ERSTAD, M. (1997). “Empowerment and Organizational Change”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 9(7), s. 332.
Personel güçlendirme örgüt açısından önemli bir yere sahiptir. Personeli güçlendirilmiş bir örgüt ile geleneksel bir örgüt arasında unsurları açısından birtakım farklar bulunmaktadır. Personeli güçlendirilmiş, yüksek performanslı bir örgütün bazı anahtar özellikleri mevcut olup (Garwood ve Hallen, 1998) bu özellikler aşağıda Tablo 1.2’de gösterilmektedir.
Tablo 1.2: Personeli Güçlendirilmiş Örgüt İle Geleneksel Örgütün Karşılaştırılması
Unsur Geleneksel Örgüt Güçlendirilmiş Örgüt
Rehberlik/Yönlendirme Kuralları/prosedürleri izler Eylemler prensiplere dayalıdır
İşgörenin Odak Noktası Yöneticiyi tatmin etmek Müşteriyi tatmin etmek ve örgüt hedeflerine ulaşmak
Çalıştıran
Kişi/Ustabaşı/Operatör Esnekliği
Tek yetenekli Çok yetenekli
Katılım Sınırlı Yüksek katılım
Güçlendirme Yönergeleri/Talimatları izler, izin ister
İnisiyatif alır; bir işi yapmak için gayret gösterir; isteğe bağlı çaba gösterir
İşgörenler Verilen görevi yapan bir çift el
olarak görülür Baş, kalp, eller ve ruh ile insan kaynağı olarak görülür
İş süreçleri için liderlik Yalnızca yöneticiler Yöneticiler ve Çalıştıran Kişi/Ustabaşı/Operatör tarafından yapılır
Yönetim iletişim stili Ataerkil Yetişkin düzeyinde
Sürekli geliştirme için sorumluluk
Yönetim Yöneticiler, Personel ve Çalıştıran
Kişi/Ustabaşı/Operatör tarafından Paylaşılır
İş birimi Fonksiyon (imalat ya da satış gibi)
Çapraz fonksiyonlu olabilen iş süreci olarak tanımlanabilir
Yönetim Yönetim tarafından alınır Takım üyeleri ve yönetimin ortak sorumluluğudur (Eğer kendini yöneten takımsa, sadece belirli yönetimsel kararları almada sorumlu olabilir)
Kalite Kontrol
Sorumluluğu Laboratuvarın sorumluluğundadır Süreç kapasitesi kontrolü için takım Kaynak: GARWOOD, W. R., HALLEN, G. L. (1998). “Human Resources and Quality”, Juran’s Quality Handbook, Ed:
1.5.2.Personel Güçlendirme ve İşgörenler
Güçlendirilmiş, yüksek performanslı bir örgüt oluşturmak için yeterliliği ve motivasyonu olan işgörenlere sahip olmak gerekmektedir. Bu nedenle işgörenler yalnızca işe alınmamalı, seçilmelidir. Güçlendirilmiş yüksek performanslı bir örgüt, sürekli bir gelişme peşinde koşanların etrafında kurulur; çoklu beceri ve paylaşılan liderlik ortamında işler. Bu ortamda etkili bir şekilde işleyebilmek için; işgörenlerin düşünmeyi ve iletişimi öğrenmesi, grup problem çözümünde takım liderliğinde yeterli olması gerekmektedir (Çetin, 2010: 137).
İşgörenlerin işe başlamadan önce ve başladıktan sonra teknik ve beşeri bilgilerinin artırılması gerekmektedir. Geçmişte sayıları az olsa da, günümüzde artık sağlık, eğitim, telekomünikasyon, otomotiv, perakendecilik gibi sektörlerde yer alan birçok örgütün eğitim ve geliştirmeye büyük ölçüde önem verdiği görülmektedir. Bankacılık, finans, turizm gibi sektörler ise eskisi gibi ön planda olmasalar da bu sektörlere ait pek çok örgütte işgören eğitimi ve geliştirme önemli yere sahiptir (Kaya, Erişim Tarihi:29.02.2016: 1-4).
Güçlendirilmiş bir örgütte güçlendirmeye yatkın işgörenlerin olabilmesi için doğru işgören seçimi yapılmalıdır. Örneğin; 1992 yılında Eastman Chemical henüz inşa halindeki bir tesise eleman bulmakla işe başlamıştır. İşletme 72 işi doldurmak için 4000 kişiyle görüşme yapmıştır. Çalışan adaylar, üç mülakat, problem çözme becerisini değerlendirmek üzere takım çalışması denemeleri ve bazı benzer şeyleri içeren dokuz aşamalı bir süreçten geçmişlerdir. Genel olarak işe alınmış olan işgücü iyi eğitimli olup, %40’ı dört yıllık üniversite eğitimine, %35’i yönetimsel deneyime sahipti. İşe alındıktan sonra ve çalışmaya başlamadan önce teknik bilgilerini ve takım becerilerini artırmak üzere işgörenler bir yıllık eğitim almışlardır. Bütün bunların sonucunda yapılan araştırmalar; dört yıldır hiç işten ayrılma olmadığını ve ürünlerinin de dünya çapında kalite ve verimlilikle sonuçlandığını göstermiştir (Çetin, 2010: 137-138).
Güçlendirmeye önem veren sektörler ve firmalar işgörenin işe uygun özelliklerinin olmasını istemektedirler. Böylece işgören aldığı teknik ve beşeri eğitimler neticesinde örgütte daha etkili ve verimli olabilecektir. Örneğin Tofaş’ta
tüm beyaz yakalı işgörenler yetkinlik bazlı işe alım sürecinden geçirilerek işe alınmakta iken mavi yakalı işgörenlerde teknik becerileri dikkate alınarak firmaya dahil olmaktadırlar. Firma işgörenlerin eğitim ve geliştirme faaliyetlerini sağlamaktadır (http://www.tofas.com.tr, Erişim tarihi: 29.03.2016).
Mercedes-Benz Türk firması da işgörenlerin güçlendirilmesi için; yurtdışı eğitim olanakları, Teknik Eğitim Merkezi’nde sunulan, ürün ve proseslere yönelik mesleki eğitim destekleri, MBA, Yüksek Lisans ve Doktora programları ile pratik bilgilerin yanı sıra teorik bilgilerinin de geliştirilmesi ve güncellemesi gibi imkanlar sağlamaktadır (http://www.mercedes-benz.com.tr, Erişim tarihi: 29.03.2016).
Günümüz firmaları güçlendirilmiş bir örgüt için güçlendirilmiş işgörenlere ihtiyaç duymakta olup buna uygun özellikteki işgörenleri bünyesine almakta ve eğitim verip geliştirmektedir. Bu örneklerden yola çıkarak, günümüzde hemen hemen her sektörde yer alan marka firmaların güçlendirme çalışmalarına büyük önem verdikleri sonucuna varılabilmektedir.
1.5.3.Personel Güçlendirme ve Yöneticiler
Günümüz yönetim anlayışında müşteri tatmini ve memnuniyeti sağlanmak isteniyorsa yöneticilerin öncelikle işgörenleri güçlendirmeleri gerekmektedir. Eğer örgütte güçlendirilmiş işgörenler mevcutsa müşteri memnuniyeti de önemli düzeyde sağlanacaktır. Böylece güçlendirilmiş işgörenler sorunları tek başlarına çözebilecek ve ihtiyaçlara hemen cevap verebilecek konumda olacaklardır. Personel güçlendirme anlayışının yönetim tarafından benimsenmesi ve uygulanması büyük bir önem arz etmektedir (Brymer, 1991: 58). Bu bağlamda, örgütteki karar verme sürecinin merkezden uzaklaştırılması olarak tanımlanan personel güçlendirme, yöneticilerin işgörene daha fazla otonomi/hür irade ve takdir hakkı sağlamasını ifade etmektedir (Çavuş ve Akgemci, 2008: 231).
Güçlendirilmiş, yüksek performanslı çalışma sisteminde yöneticiler, klasik yönetim anlayışından farklı bir yol izlemektedirler. Yöneticiler, astlar adına kararlar almak yerine kendi kararlarını alabilmeleri için kişileri güçlendirmeyi tercih etmektedirler. Yöneticiler iş dağıtımı yapmazlar, işgörenlere iş dağıtımının nasıl
yapılacağını öğretirler (Çetin, 2010: 133). Güçlendirilmiş örgütlerde yönetsel rolün değişimi ile ilgili Tablo 1.3 aşağıda gösterilmiştir.
Tablo 1.3: Güçlendirilmiş Örgütlerde Yönetsel Rolün Değişimi
Klasik Yönetici Rolü (Nereden) Güçlendirilmiş Yönetici Rolü (Nereye)
Yönetme/İdare etme Güçlendirme (yetki verme, bilgi verme, koçluk yapma, vb.)
Görevlendirme Öğretme
Değer biçme Koçluk
Yönetme Güç/Fırsat verme
Minimum sorumluluk aralığı (5-10 kişi) Geniş sorumluluk aralığı (15-50 kişi)
Dikey çalışma Yatay çalışma
Mevcut becerilerilerden yararlanmak Becerilerin geliştirilmesi Veri raporlama İnsanlar ve süreçlerin gelişimi Yönetimin fikirlerini kullanma Takımın fikirlerini kullanma
İşlerin doğru yapılmasına odaklanma Doğru işlerin yapılmasına odaklanma
Görev odaklı Gelişim, ilerleme odaklı
Yöntemle ilgilenme Çıktıyla ilgilenme
Kaynak: GARWOOD, W. R., HALLEN, G. L. (1998). “Human Resources and Quality”, Juran’s Quality Handbook, Ed:
Joseph M. Juran, A- Blanton GODFREY, 5. B., McGraw Hill, New York, s. 15.20.