PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE PERFORMANS YÖNETİMİ

değerlendirilmesi ilk olarak 1900’lü yılların başlarında A.B.D’de kamu hizmeti veren kurumlarda yapılmıştır. Daha sonra ise F.Taylor’un iş ölçümü uygulamaları aracılığı ile çalışanların verimliliklerinin ölçümlemesi sonucu, performans değerlendirme kavramı işletmelerde bilimsel olarak kullanılmaya başlanmıştır (Uyargil, 2007: 2).

Türkiye’deki uygulamalar ilk kez kamu kesiminde başlamış olup, konuya özel sektörün ilgisinin artması, işletme biliminin ülkemizde yaygınlaşması, modern yönetim tekniklerinin tanınması ile birlikte olmuş ve bu ilgi özellikle son yirmi yılda giderek gelişmiştir. 4857 sayılı iş yasasının 2003 yılında yürürlüğe girmesi ile birlikte çalışanların iş sözleşmelerinin sona erdirilmesinde performans değerleme sisteminin

sonuçlarının yasal bir belge niteliği kazanması sonucunda işverenlerin konuya ilgisi son yıllarda daha da artmaktadır (Uyargil, 2007: 2).

Performans değerlendirme yöntemi, bir çalışanın kendisine verilen hedeflere ne derece ulaştığını anlamak için uygulanan resmi bir yöntemdir. Bu değerlendirmenin nihai amacı, çalışanların kişisel hedeflerini karşılıklı konuşmak, çalışanların göstermiş oldukları iyi performansı motive etmek, çalışanlara yapıcı geri bildirimlerde bulunmak ve etkin bir gelişme için gerekli ortamı sağlamaktır (Luecke, 2008: 101). Performans değerlendirmenin çoğu kez performans yönetimi ile aynı olduğu varsayılmaktadır.

Ancak iki kavram arasında önemli farklılıklar bulunmaktadır. Performans değerlendirmesi, genellikle yıllık bir inceleme toplantısında, kişilerin yöneticileri tarafından yapılan resmi değerlendirme ve derecelendirme olarak tanımlanmaktadır.

Buna karşılık performans yönetimi, karşılıklı beklentileri netleştiren, koç olarak hareket etmesi beklenen yöneticilerin destek rolünü vurgulayan, geleceğe odaklanan, sürekli ve çok daha geniş, daha kapsamlı ve daha doğal bir yönetim süreci olarak tanımlanmaktadır (Armstrong, 2006: 500). Performans değerlendirmesi performans yönetiminin sadece bir bölümü olmakla birlikte önemli bir bölümünü oluşturmaktadır.

Performans değerlendirmesi tartışmalı bir konu olmaktadır. Şöyle ki, bazı insanlar bu uygulamaların zaman kaybı olduğunu düşünürken, bazıları ise son derece önemli bulmaktadır (Luecke, 2008: 101). Kısacası performans değerlendirme, işletmedeki çalışanları tanıma, gözlemleme, ölçme ve geliştirme süreci olarak tanımlanmaktadır (Bingöl, 2014: 368).

Performans değerlendirme çeşitli zamanlarda şu şekilde tanımlanmaktadır (Dessler, 2011’den akt. Kondrasuk, 2012: 117);

• Bir çalışanın iş performansını değerlendirmek için bir araç veya form,

• Bir çalışanın iş performansının değerlendirildiği ve çalışana geri bildirimde bulunduğu bir röportaj,

• Çalışanın iş beklentilerini/çalışanın gerçek iş performansını belirleme, performansı değerleme, çalışana geri bildirimde bulunma ve gelecekte performansın nasıl düzeltileceğini belirleme, başka bir dönem için yeni hedefler ve beklentiler belirleme,

• İş performansı ile performans yönetimi, performans değerlendirmenin bir parçası olarak değerlendirilebilir.

Dessler’e (2013) göre performans değerlendirme, bir çalışanın performans standartlarına göre mevcut ve/veya geçmiş performansını değerlendirmek anlamına gelmektedir (Dessler, 2013: 284). Bir başka değişle Barutçugil’e (2004) göre performans değerlendirme, çalışanın işini ne kadar başarılı yaptığını belirleme, kendisine bildirme ve bir gelişme planı oluşturma süreci olarak ele alınmaktadır.

Başarılı bir performans değerlendirme süreci, çalışanın geleceğe dönük çabasını ve mesleki yönelimlerini etkileyerek çalışanın daha etkili çabalar göstermesini sağlayarak kariyer planlarını netleştirmektedir (Barutçugil, 2004: 427). George ve Jones (2012) performans değerlendirmeyi, çalışanların içsel motivasyonuna katkıda bulunan geri bildirimler sağlamak şeklinde tanımlamaktadır. Buna karşılık bu bilgi çalışanların kendilerini değerli ve yetkin hissetmelerini sağlamakta ve mevcut girdi ve performans seviyelerini sürdürmeleri için onları motive etmektedir. Birçok çalışan iyi bir performans değerlendirmesini önemli bir sonuç veya ödül olarak görmektedir (George ve Jones, 2012: 217).

George ve Jones’a (2012) göre yöneticiler çalışanların performans değerlendirmelerinden elde edilen bilgileri iki ana amaç için kullanmaktadır. Bu amaçlar şunlardır (George ve Jones, 2012: 219);

• Bir çalışanı yüksek düzeyde performans göstermeye nasıl motive edeceğinin belirlenmesi, bir çalışanın zayıf yönlerinden hangisinin ek bir eğitim ile düzeltilebileceğinin değerlendirilmesi ve bir çalışanın uygun kariyer hedeflerinin belirlenmesine yardımcı olma gibi gelişimsel amaçları,

• Çalışanlardan kimi terfi ettirmek, ücret seviyelerini kararlaştırmak ve bireysel çalışanlara nasıl görev atanacağı gibi değerlendirici, karar verme amaçları.

Barutçugil’e (2004) göre performans değerlendirmenin en yaygın kullanım alanları şunlardır; çalışanların yükseltilmesi, görevlerinin yeniden tanımlanması, üst görevlere hazırlanması, ücretlendirilmesi veya işten çıkarılması gibi yönetimsel kararların alınması ile ilgili olmaktadır. Performans değerlendirme sonuçları bireylerin eğitim ve gelişim politikalarında kullanılmaktadır (Barutçugil, 2004: 427).

Performans değerlendirme aracının tasarlanmasındaki iki temel soru; hangi performans boyutlarının ölçüleceği ve bunların nasıl ölçüleceği konuları olmaktadır.

Örneğin hangi boyutların ölçüleceğine ilişkin olarak, çalışanın performansını kalite ve zamanlama gibi genel boyutlar veya belirli bir hedefe ulaşma açısından performans

ölçülebilmektedir. Nasıl ölçüleceği konusunda grafik derecelendirme ölçekleri veya zorunlu dağıtım gibi araçlar veya yöntemler kullanılabilmektedir (Dessler, 2013: 290).

Performans yönetimi, dar anlamda çalışanların değerlendirilmesi, derecelendirilmesi, ücretlendirilmesi ve geliştirilmesi sürecinin alt yapısını oluşturan bir insan kaynakları fonksiyonu olarak görülebilmektedir. Ancak gerçekte Performans Yönetimi,

“Hedeflerle Yönetim” anlayışı ile özdeş olmakla birlikte çalışanların işe odaklanması, yeteneklerinin geliştirilmesi ve adanmanın sağlanması için amaçların belirlenmesi ve bunlara ne oranda ulaşıldığının ölçülmesi olarak ele alınmaktadır (Barutçugil, 2004:

335). Dehaghi ve Rouhani’ye (2014) göre etkili performans yönetimi modelleri, çalışanların iş sorumluluklarını netleştirmekte, üretkenliğini artırmakta, çalışan yeteneklerini geliştirmekte, çalışan faaliyetlerini örgütsel hedeflerle ilişkilendirmekte, olumlu çalışan davranışını ödüllendirecek bir yöntem sunmakta ve yöneticiler ile çalışanlar arasındaki iletişimi geliştirmektedir (Dehaghi ve Rouhani, 2014: 905).

Ayrıca işletmelerde etkili bir performans değerlendirme sistemi kurulurken bu sistemin çalışanları kontrol amaçlı kurulmasından ziyade işbirliğine dayalı bir sistem olarak kurulmasına dikkat edilmesi gerekmektedir. Bu açıdan performans yönetim sistemi koçluk, danışmanlık, geri bildirim, izleme, tanıma vb. gelişmeleri teşvik etmelidir. İdeal olarak çalışanlar bu etkileşimler yoluyla gelişmekte ve daha iyi performans göstermektedir (Armstrong, 2006: 500)

Performans yönetiminin genel amacı, bireylerin ve grupların iş süreçlerinin sürekli iyileştirilmesi ve etkin liderlik tarafından sağlanan bir çerçeve dâhilinde kendi becerileri ve katkıları için sorumluluk aldıkları yüksek performanslı çalışanlar oluşturmaktır. Spesifik olarak ise performans yönetimi çalışanların hedefleri ile örgütsel hedefleri hizalamak ve çalışanların kurumsal temel değerlerini desteklemekle ilgili olmaktadır (Armstrong, 2006: 496).

Şekil 16: Performans Yönetimi Sistemi Döngüsü Kaynak: Barutçugil, 2004: 339

Barutçugil (2004) Performans Yönetimi Sisteminin işleyişinin daha net anlaşılabilmesi için sistemi birbirini izleyen aşamalardan oluşan bir döngü içerisinde ele almaktadır. Döngü bireysel sorumlulukların belirlenmesi ve belgelendirilmesi ile başlamakta ve değerlendirme sonuçlarına göre çalışanla ilgili kararların verilmesi ve bu kararların eyleme dönüştürülmesi ile tamamlanmaktadır. Somut sonuçları olmayan bir performans yönetim sistemi, boşa harcanan zaman, para ve emek demektir (Barutçugil, 2004: 341)

Performans yönetimi performans değerlendirmeyi içermekle birlikte sadece performans değerlendirmeden oluşmamaktadır. Performans yönetimi performans değerlendirmeye göre daha kapsamlı bir kavram olmakla birlikte, bu durumu daha da somutlaştırmak adına aşağıdaki tablo verilmektedir.

Tablo 15: Performans Yönetimi ile Performans Değerlendirmenin Karşılaştırılması Performans Değerlendirme Performans Yönetimi

Yukarıdan aşağıya değerlendirme Diyalog yoluyla ortak süreç

Yıllık değerlendirme toplantısı Bir veya daha fazla resmi inceleme ile sürekli inceleme

Derecelendirme kullanımı Derecelendirmeler daha az yaygın

Monolitik sistem Esnek süreç

Ölçülen hedeflere odaklanma Hedeflerin yanı sıra değerlere ve davranışlara odaklanma

Genellikle ödeme ile bağlantılı Ödeme için doğrudan bir bağlantı olma olasılığı daha düşük

Bürokratik-karmaşık evraklar Belgeler minimumda tutuldu

İK departmanı tarafından sahip olunan Hat yöneticileri tarafından sahip olunan

Kaynak: Armstrong, 2006: 501

Performans değerlendirme ile performans yönetimi arasındaki karşılaştırma incelendiğinde, performans yönetimi ile yöneticilere daha fazla sorumluluk yüklenmekte ve performans yönetimi uygulamalarının işletmenin temel amaç ve hedeflerine ulaşmasına katkı sağladığı görülmektedir (Uysal, 2015: 34)