PERFORMANS DEĞERLENDĠRMEDE SORUNLAR

Belgede Duyguların performansa etkisi: Bankacılık sektöründe bir araştırma (sayfa 112-117)

Ġnsana yönelik değerlendirilmelerin de her zaman beraberinde yanılgı payları taĢıdıkları bilinmektedir. Dolayısıyla performans değerleme sürecinde karĢılaĢılan çeĢitli sorunlar vardır. Bu sorunların öncelikle bilinmesi ve etkilerinin en aza indirgenmesi gereklidir (Fındıkçı, 2009: 300).

Performans değerlendirme esnasında çeĢitli hatalar yapılabilir ve bu hatalar neticesinde hangi performans değerlendirme yöntemi kullanılırsa kullanılsın istenilen sonuçlar elde edilemez. Genellikle değerlendiriciden ve sistemin kendisinden

kaynaklanan bu hatalar, çalıĢanların sağlıklı bir biçimde değerlendirilmesine imkan vermemektedir. ÇalıĢanların performanslarının, yıl içinde gerçekleĢtirdikleri performanslarından daha düĢük ya da daha yüksek olarak bulunması kullanılan performans değerlendirme yöntemine ve uygulayıcılara olan güveni önemli ölçüde azaltır. Bu durum performans değerlendirme ile elde edilmek istenen amacında gerçekleĢmemesi sonucunu doğurmaktadır. Bu sebeple, uygulama esnasında düĢülebilen hataları belirlemek ve gerekli önlemleri almak, hem uygulayıcıları hem de çalıĢanları tatmin edecek düzeyde bir performans değerlendirme uygulaması yapabilmek için gereklidir (Altan, 2005: 55). AĢağıda performans değerlendirme sürecinde yapılan hatalardan bazılarına yer verilmiĢtir.

2.5.1 Fazla HoĢgörü ve HoĢgörü Eksikliği

Fazla hoĢgörü, değerlendiricilerin çalıĢana hak ettiğinden fazla puan vermesidir. HoĢgörü eksikliği ise değerlendiricinin çalıĢana hak ettiğinden az puan vermesidir (Bulut, 2004). Fazla hoĢgörülü değerlendirici; astları ile çatıĢma yaĢamamak, astlarını motive edip verimliliklerini artırmak, kendi emri altındaki astların diğer bölümlere kıyasla daha üstün olduklarını göstermek için yüksek puanlar verir ve bu hataya düĢer. HoĢgörü eksikliğine sahip yöneticinin bu hataya düĢme sebepleri ise, astın kendi yerini alabileceği endiĢesi ve kendini zor beğenen yönetici gibi gösterme dürtüĢüdür (Tınaz, 1999: 393).

2.5.2 KiĢisel Önyargılar ve Objektif Olamama

Bazı kiĢiler çeĢitli konulardaki önyargılarını performans değerlendirme sistemlerine de yansıtırlar. Önyargıya sahip olan değerlendirmeciler değerlendirme yaparken objektif olamazlar. ÇeĢitli kriterlere göre önyargılar geliĢtirebilirler. Bu kriterler; geçmiĢteki iliĢkilerden kaynaklanan önyargılar, cinsiyet, din, siyasi düĢünce, ırk, dil vb. olabilir (Tortop vd., 2006: 224). ġirket içinde belli bir birim veya grupta çalıĢan kiĢilere karĢı önyargılı olmak da olasıdır (Tınaz, 1999: 393). Bu sorunun çözümlenebilmesi için değerleme sürecinin sübjektif etkenlerden,

önyargılardan arındırılması ve kiĢinin iĢe yönelik davranıĢlarının ölçülmesine ve daha da önemlisi ölçülebilir kriterlerin belirlenmesine dikkat edilmelidir (Fındıkçı, 2009: 300).

2.5.3 Hale (Halo) ve Boynuz (Horn) Etkisi

Değerlendirici, en yüksek öneme sahip bir kriteri algıladığında ve iyi ya da kötü kapsamlı derecelendirmeyi bu tek faktöre dayanarak iĢgörene verdiği zaman hale etkisi ortaya çıkar (Ġbicioğlu, 2006: 86). Hale etkisi, bir yöneticinin bir elemanı, belli bir iĢ alanındaki mükemmelliğine bakarak, diğer alanlarda da olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir. Hale etkisi ters yönde de iĢleyebilir. Bir eleman iĢin bütün yönlerinde baĢarılı olduğu halde bir tek yönde pek baĢarılı değilse, bu baĢarılı olmadığı yönün öne çıkarılmasına boynuz etkisi denir. Bu durum o elemanın baĢarılı olduğu konularda olduğundan daha düĢük değerlendirilmesine yol açabilir. Hale ve boynuz etkilerine dayanan değerlendirmeler çalıĢanların geliĢmelerine yardımcı olmaz (Palmer, 1993: 19-20).

2.5.4 Tek Ölçütle Değerlendirme

Değerlendirilen kiĢinin sadece bir yönden, örneğin üstlerin görüĢleri veya müĢteri görüĢlerinin kullanılması, performans belirlemede tek yönlülüğe neden olur. KiĢinin yalnız bir yönünün ve yalnızca bir kiĢi tarafından değerlendirilmesi ulaĢılan sonuçların yanlıĢ olmasına neden olabilir. Performans değerlendirmede amaç kiĢiyi bir bütün olarak ve tüm yönleri ile değerlendirecek Ģekilde çok yönlü bir bakıĢı sağlayabilmektir (Helvacı, 2002: 161).

Tek yönlü ölçüm, performans değerlemenin önemli sakıncalarından biridir. Burada değerlemesi yapılan kiĢinin sadece bir yönden, örneğin üstlerin görüĢü bakımından değerlendirilmesi söz konusudur veya sadece eĢ düzeylilerin ya da sadece müĢteri görüĢlerinin kullanılması performans belirlemede tek yönlülüğü oluĢturur. Bu durum da ulaĢılan sonuçların yanlıĢ olmasına neden olabilir.

Performans değerlemede amaç kiĢiyi bir bütün olarak ve tüm yönleri ile değerlendirecek Ģekilde çok yönlü bir bakıĢı sağlayabilmektir (Fındıkçı, 2009: 301).

2.5.5 Ortalama Derecelere Yönelme Eğilimi

Ortalama derecelere yönelme eğilimi, değerlendirenin bütün iĢgörenleri aralarında fark gözetmeksizin, ortaya yakın bir biçimde değerlendirmesidir. Bu eğiliminde çeĢitli nedenleri bulunmaktadır. Değerlendiren eğer içgören hakkında yeterli bilgiye sahip değilse ve bazı iĢlerin nitelikleri gereği gözlemlemekte zorlanıyor ise, orta derecelere yönelme eğilimi gösterebilir. Bu eğilim yönetsel kararların verilmesini zorlaĢtırır. Bu eğilim nedeniyle, terfi, transfer, ücret artıĢı gibi değerlendirmenin sonucuna göre gerçekleĢtirilecek kararların alınması oldukça güçleĢir. Bu eğilimi azaltmak için, baĢka kiĢilerin değerlendirmelerine de baĢvurmak, müĢteri Ģikâyetleri gibi bazı verilerden yararlanmak, değerlendirmecileri eğitmek gerekir .

2.5.6 Yakın GeçmiĢteki Olaylardan Etkilenme

Performans değerlendirmenin tüm performans dönemini kapsayacak Ģekilde yapılması gerekir. Organizasyonlarda çoğunlukla değerlendirme dönemi bir yılı kapsadığından, bu bir yıllık süre içerisinde yöneticinin zihninde taze olan bilgi ve olaylar, genellikle son birkaç ay zarfında yaĢananlardır.Dönem baĢındaki olayları hatırlamakta güçlük çeken ya da unutan yönetici, değerlendirmelerinde yakın geçmiĢteki olayları temel alacaktır (Uyargil, 2010: 229).

2.5.7 Kontrast Hatalar

KarĢılaĢılan zıt durumların yarattığı psikolojik etki nedeniyle çok baĢarılı bir insanın performansının değerlendirilmesinden sonra değerlendirilecek çalıĢanın performansı olduğundan daha kötü olarak değerlendirilebilir. Ya da geçmiĢte kötü performans gösteren birinin performansı, son zamanlarda yaptığı ataklardan sonra

olduğundan daha yüksek çıkabilir. Değerlendirilen kiĢi hakkında daha fazla bilgi sahibi olmak ve çalıĢma zamanının bir bütün olarak düĢünülmesi bu faktörün etkisini azaltacaktır (Barutçugil, 2002: 232).

2.5.8 Pozisyondan Etkilenme

Genellikle değerlendirmeyi yapan yönetici, değerlendirdiği kiĢiden çok, kiĢinin yüksek pozisyonundan etkilenerek yüksek puan verme eğilimi içine girebilir (Sabuncuoğlu, 2000: 191). Özellikle sıralama yönteminde bu halaya oldukça sık rastlanılmaktadır. Ayrıntılı olarak hazırlanmıĢ tanımlarından değerlendirmelerde yararlanmak ve herkesi kendi görev ve sorumlulukları çerçevesinde, farklı görev ve unvanlardaki kiĢilerle karĢılaĢtırmadan değerlendirmek, bu hatanın yapılmamasını sağlayacaktır .

2.5.9 Kendine Benzetme ya da Kendinden Farklı Görme Hatası

Bazı değerlendiriciler, iĢgöreni, kendine benzer davranıĢlarda bulunduğu ya da hayat öyküsü kendisininkine benzediği için hak ettiğinden yüksek puanlar vererek değerlerler. Bunun tersi durumu da mümkündür. O zamanda değerleyen kiĢi değerleneni, kendisinden farklı görmekte ve dolayısı ile olduğundan düĢük puan vererek değerlendirmektedir (Sabuncuoğlu, 2000: 190).

Mükemmel bir performans değerlendirme sistemi kurulmuĢ olsa dahi, performans değerlendirmelerinde yukarıda sıralanan hatalar sıklıkla yapılabilmektedir. Bu durumda organizasyonlara düĢen sorumluluk, bu hataların oluĢmasını engelleyecek önlemler almak, stratejiler geliĢtirmektir. AĢağıda izlenebilecek stratejiler ve uygulanabilecek bazı hareket adımları yer almaktadır (Aldemir, 2004:313-314):

2.5.10 Araç Hatası

Performans değerleme de çoğu zaman etkili olmaz diye düĢünülen, ancak gerçekte çok etkili olabilen bir hata türüdür. Performans değerlemeye yönelik araçlar çok çeĢitlidir. Kimi kurumlarda bu standart, somut sayılabilen ölçüm sonuçlarıdır. Örneğin bir iĢçinin banttaki üretim miktarı bellidir. Ancak bazı durumlarda iĢin bu biçimde somuta indirgenmesi zor, hatta imkânsız olabilir. Daha çok soyut iĢlerle uğraĢan kiĢilerin performans değerlemeleri gibi. Örneğin; denetim, insan kaynakları, bilgi iĢlem ve benzeri bölüm elemanlarının performans değerlemelerini somut verilere dayandırmak zordur. Bu durumlarda geliĢtirilen performans değerleme formları çeĢitli sorular içerir. Bu soru ya da ifadelere göre kıĢının performansı değerlendirilmeye çalıĢılır. Bu kullanılan ölçüm aracı hatalı oluĢturulmuĢ veya ifadeler, puanlama, sonuç değerleme gibi kısımlarda mantık hataları var ise performans değerlendirme sonucu hatalı olacaktır. Araç hatasının önlenmesi için performans değerleme için kullanılan formun, gerçek kullanımdan önce mutlaka pilot çalıĢmaya tabii tutulması yani birçok kiĢiye uygulanarak sonuçlarının geçerlik ve güvenirlik analizleri yapılmalıdır. Gerçek uygulamadan önceki pilot uygulama, ifade hatalarından puanlamaya ve sonuçların yorumlanmasına kadar pek çok hatayı önceden görüp gidermeyi sağlamaktadır (Fındıkçı, 2009: 303).

Belgede Duyguların performansa etkisi: Bankacılık sektöründe bir araştırma (sayfa 112-117)