Liderler ve Yöneticilerin Duygularını Yönetmesi

Organizasyonlarda liderler ve yöneticiler, hedeflerine ulaĢmak için “duygu” ve duygu sürecini çok iyi yönetmek durumundadırlar. ÇalıĢanlarının baĢarılı olup olmaması büyük oranda buna bağlıdır (Lee,2002: 3). Ancak liderler ve yöneticiler zaman zaman organizasyon içindeki elle tutulur kaynaklara duygulara oranla daha çok yönlenmektedirler

Günümüzde büyük küçük tüm organizasyonların baĢarısı değiĢime bağlıdır. DeğiĢimler zaman zaman çalıĢanlarda duygusal sorunlar ve hatta duygusal patlamalar yaratır. Bu, çalıĢanların kiĢisel sorunlarıyla baĢa çıkmak için zamana gerek duyduğu anlamına gelir. Bu zaman ve fırsat verilmezse çalıĢan değiĢime ayak uyduramaz, bulunduğu durumdan ileriye gidemez. Bu durum, sonuçta, yalnızca ilgili kiĢiyi değil, tüm organizasyonu etkiler (Barutçugil, 2004: 85).

Kendisinin ve baĢkalarının duygularını yönetmede yetenekli veya yeteneksiz olan yönetici özellikleri Çizelge-4‟de belirtilmiĢtir.

Sütun A: Yetenekli Yönetici Sütun B: Yeteneksiz Yönetici

Duygular dikkati odaklar, karar vermeye yardımcı olur,intibak edebilen

davranıĢları harekete geçirir.

Duygular yanıltıcıdır ve her duruma intibak edebilen davranıĢları engeller. KiĢiyi duygusal olarak hazırlar,

sakinleĢtirir ya da istenilen ruh halinde tutabilir.

Tutkuların kölesidir.

Diğerlerini neĢelendirir, sakinleĢtirir ya da hislerini uygun Ģekilde yönetebilir.

Diğer insanların hisleri üzerinde kasıtlı bir etkisi yoktur; kasti olmayan bir etkisi vardır.

Kendi hislerine ve baĢkalarının hislerine

karĢı açıktır. Duygulara kapalıdır.

Zengin bir duygusal yaĢam sürer. Duygusal açıdan yoksul bir yaĢam sürer. Diğer insanlara ilham kaynağı olur. Diğer insanlarla bağlantı kuramaz.

Çizelge-4: Duyguları Yönetmede Yetenekli-Yeteneksiz Yönetici Özellikleri (Carusso ve Salovey, 2010:107).

Hızla büyüyen organizasyonların yenilikçi, motivasyonu yüksek ve verimli çalıĢanlara ihtiyacı vardır. Birçok organizasyonda çalıĢanların morali ve iĢ tatmini çok düĢük düzeyde kalıyor ve çalıĢanların çoğu, kendilerinin “tüketildiğini” düĢünüyorlar. Köklü değiĢimler, stres ve yanlıĢ iletiĢimin doğurduğu sorunlar enerjilerini alıp götürüyor. ĠĢ tatminsizliğinin ağır faturası, liderlerin sistemler ve süreçler üzerinde olduğu kadar çalıĢanlar ve değerler üzerinde de odaklanmaları gerektirir.

Duyguların yönetiminde baĢarılı olmak için aĢağıdaki ilke ve önerilere de dikkat etmekte yarar vardır. Bu, bir taraftan, organizasyonda çalıĢanların performanslarını artıracak, iĢ tatminlerini yükseltecek, diğer taraftan organizasyonun amaçlarının gerçekleĢmesini sağlayacaktır (Barutçugil, 2004: 92):

a. Duyguları paylaĢacak ve olumlu yönde destekleyecek bir organizasyonel yapı kurmak ve uygun süreçleri oluĢturmak: ĠĢ

ortamında hiyerarĢik yapının ve aĢırı fonksiyonel bölümlenmenin yol açtığı kopukluklar ve iletiĢimsizlik, duyguların ifade edilmesini ve paylaĢılmasını engeller. ÇalıĢanlar, departmanlarının kalın duvarları içinde ya da silolarında duygularıyla baĢbaĢa bırakılmamalıdırlar. Yapı ve süreçler insanların duygularının olumlu yanlarını geliĢtirecek ve kullanacak, olumsuz yanlarını da giderecek Ģekilde oluĢturulmalıdır.

b. Olumlu iliĢkileri ve bunlardan kaynaklanan duyguları destekleyen bir kültür oluĢturmak: Organizasyon, her türlü araç ve yöntemi

kullanarak insanlar arasındaki olumlu iliĢkileri güçlendirecek ortamı oluĢturmalıdır. Kurumsal kültür; Ģarkılar, sloganlar, logolar, renkler ve semboller, törenler, hikâyeler ve kahramanlar gibi unsurlardan yaralanarak duygusal paylaĢımı desteklemelidir. Liderlerin yenilikçiliği, özgürlüğü, eğlenceyi ve canlılığı destekleyecek, insanların sabah gelmekten keyif alacakları bir çalıĢma ortamı oluĢturmaları gerekir.

c. Etkili iletiĢimi sağlamak: ÇalıĢanlar arasında, organizasyonun tüm

basamaklarında dürüst, açık ve etkili iletiĢim özendirilmelidir. Gerekiyorsa, bu konuda tutum, bilgi ve beceri geliĢtirmeye yönelik eğitimler düzenlenmelidir. Yöneticiler, iletiĢimin tüm araçlarını yere, zamana ve duruma göre en uygun olanlarını öne çıkararak etkili bir biçimde kullanmalıdırlar. Ancak, iletiĢimi yalnızca geliĢmiĢ teknolojileri kullanarak yapılan bir enformasyon aktarımı olarak görmemek gerekir. Etkili iletiĢimde önemli olan araçların kullanımı değil, insan duygularının paylaĢımıdır.

d. ÇalıĢanlara, onları zorlayacak büyük bir resim sunmak, vizyon vermek: ÇalıĢanlar Ģirketin amacının ne olduğunu, oyunun nasıl

Bu bilgiler olmadığı zaman çalıĢanlar yararlı katkılarda bulunmalarını sağlayacak bir yapısal çerçeveden yoksun kalırlar. Ancak, büyük resmin ne olduğunu entelektüel düzeyde bilmek yeterli değildir: ÇalıĢanların zekâsı büyük resim duygusal düzeyde de anlaĢıldığı ve değeri kabul edildiği zaman sınırlarından kurtulup harekete geçecektir.

e. ÇalıĢanlara yaptıkları iĢ üzerinde söz sahibi olma hakkını tanımak:

ÇalıĢanlara yaptıkları iĢ üzerinde kontrol hakkı tanınmaması ve sonuçların sonradan öğrenilmesi, onlar üzerinde bir çaresizlik duygusuna yol açar; insanlar artık çözüm aramak için hiçbir giriĢimde bulunmaz olurlar, çünkü bir çözüm olmadığını bilirler. Kendisini çaresiz hissetmek insanları yalnızca sorunlara çözüm aramaktan alıkoymakla kalmayıp, onların düĢünme yeteneklerini de etkiler. Ġnsanlar kendilerini güçsüz ve çaresiz hissettiklerinde, akıllarını kullanmayı bırakırlar. ĠĢleri üzerinde söz sahibi olmadıkça ve değerlendirme yapıp sonuca ulaĢma yeteneklerini kullanmalarına izin verilmedikçe, çalıĢanlar, aĢağıya doğru inen bir sarmal üzerinde giderek daha kötü değerlendirmeler yapar, daha kötü kararlar verirler.

f. Güven iliĢkilerini güçlendiren bir ortam oluĢturmak: Bilgiler ve

duygular eğer paylaĢılırsa hızla değer kazanır ve geliĢir. Ancak, güvenin söz konusu olmadığı, insanların kolayca harcanabileceklerini düĢündükleri organizasyonlarda hiç kimse elindeki pazarlık kozunu vermek, yani iĢini korumasına yardım edebilecek özel bilgi ve becerilerini paylaĢmak istemez. Çoğu organizasyonda bilgi güç değil, güvenlik içinde olmak demektir. Organizasyona güven duymayan ve kolayca gözden çıkarılabileceğini düĢünen bir kiĢi bilgisini ve zihinsel gücünü kendisine saklar. Bildiklerini baĢkası ile paylaĢırsa değerinin azalacağını düĢünür. Güvensizliğin egemen olduğu ortamlarda çok önemli bilgilerin ve zihinsel becerilerin büyük bir kısmı bir kenarda bekler, ancak ara sıra kullanılmak üzere ortaya çıkarılır.

g. Yöneticileri çalıĢanlarına yol gösterip onları eğittikleri için

ödüllendirmek: BaĢarılı organizasyonlar, kalıpların dıĢında

düĢünebilmek için duygusal güvenliğin gerekli olduğunu bilirler. ÇalıĢanları kendi baĢlarına düĢündükleri için cezalandırmak ya da bir sorunun yanıtını almak için patrona koĢtuklarından dolayı ödüllendirmek, onların akıllarını kullanamamalarına neden olur. “Her Ģeyi bilen” yöneticilerin yanında “Hiçbir Ģey bilmeyen” çalıĢanlar bulunur. Yöneticiler, her Ģeyin yanıtını bilemeyeceklerini rahatça kabullendikleri ve çalıĢanlarına kendi çözümlerini üretmeleri için yol gösterebildikleri zaman çalıĢanların kendilerine güveni ve verdikleri değer artar.

h. BaĢarıyı yakalamayı, paylaĢmayı ve kullanmayı bir eğlence haline getirmek, kutlamak ve ödüllendirmek: BaĢarılı organizasyonlar,

düĢünce ile duygu arasındaki iliĢkiyi anlamıĢlardır. Bilgi ve duygu paylaĢımının keyfini çalıĢanlarına yaĢatır ve bunu kutlarlar. BaĢarılı organizasyonlar, diğer bazı organizasyonların olumlu duygular yaratan bir kültürü nasıl oluĢturduklarına ve bunun karĢılığında çalıĢanlarını nasıl ödüllendirildiklerine iliĢkin örnekleri izlerler. Ayrıca, çalıĢanların olumlu iliĢkiler geliĢtirerek iĢ arkadaĢlarının sahip oldukları bilgileri daha iyi iĢ çıkarmak yada iĢlerini kolaylaĢtırmak için birlikte nasıl kullandıklarına iliĢkin örnekleri de çalıĢanlarına aktarırlar. ”Ödüllendirilen davranıĢ tekrarlanır” ifadesi burada da geçerlidir. ĠĢyerlerinde uygulanan ödüllendirme yöntemlerini motivasyon üzerindeki etkileri açısından sıraya dizmeleri istendiğinde çalıĢanlar genellikle Ģu üç unsuru en baĢa koymaktadır: Ġlginç bir iĢ, yaptıkları iĢin takdir edilmesi ve olayların “içinde” yer alıyor olma duygusu.

i. DüĢünmeye ve değerlendirmeye zaman ayrılmasını istemek: Olumlu

iliĢkilere dayalı bir kurumsal kültürün oluĢturulmasında geçmiĢ deneyimler üzerine düĢünmek ve bunları değerlendirmek çok önemlidir.

Üzerinde düĢünülmediği sürece deneyimlerden ders alınmaz, yeni inançlar ve değerler geliĢtirilemez. Ġnsanların sürekli olarak bir iĢten diğerine koĢmalarını beklemek ve bu davranıĢı ödüllendirmek ise, organizasyonlarda performans ve iĢ tatminini kısıtlayan bir tutumdur. ÇalıĢanlardan zaman zaman duygularını, tutumlarını, inanç ve değerlerini düĢünmeye ve değerlendirmeye zaman ayırmalarını istemek gerekir.

j. Olumlu bir duygusal ortam oluĢturmak: BaĢarılı organizasyonlar,

duygular ile aklın birbirinden ayrılmaz biçimde iç içe olduklarını sezgileriyle bilirler. Duygular dikkatin odaklanmasını sağlar ve düĢünceleri Ģekillendirir. Dikkatin odaklanmasını sağlar. Yaptıkları iĢten heyecan ve gurur duyan, kendilerine değer verildiğini hisseden çalıĢanlar, kuruluĢlarını daha iyi hale getirmenin yollan üzerinde düĢünür ve bu konudaki fırsatlara karĢı uyanık olurlar. Üstlerinden gelen geribildirimi, müĢterilerin tepkilerini ve pazardaki değiĢik ilkleri olumlu bir biçimde yorumlar ve olumlu tepkiler verirler. Entelektüel güçlerinin tamamını kullanırlar. Yaratıcı, esnek ve analitik düĢünürler. Korku duygulan içinde yaĢayan, kırgın ve sıkıntı içindeki çalıĢanlar ise, entelektüel kapasitelerinin büyük bir bölümünü kaybederler ve bunun sonucu olarak katı, ilkel, dağınık, basit ve yüzeysel düĢünmeye baĢlarlar. Bunun nedeni acı verici gerçekten kaçma isteğidir. Olumsuz duygusal durumlar ile entelektüel iĢlevler arasındaki bu iliĢkiyi anlamak, insan kaynaklarını en iyi Ģekilde değerlendirmek isteyen organizasyonlar açısından çok önemlidir. Hızla büyüyen organizasyonlar, zihinsel ve duygusal farklılıklardan yararlanırlar. Çok sayıda ve çeĢitlilikte insanın bir ekip oluĢturmasının ne kadar büyük bir potansiyel güç yaratacağını bilirler. BaĢarılı liderler, insanlara, oldukları gibi olma fırsatı tanırlar; zaten kendileri de özgün ve gerçektirler. KiĢisel vizyonunu, duygularını ve düĢlerini çalıĢanlarıyla paylaĢan liderler, bunun karĢılığını alırlar. Hızla büyüyen organizasyonlarda çalıĢanların yenilikçi, kararlı ve yeni

talepleri karĢılamaya hazır olmaları, bunun için kendilerini geliĢtirmeyi istemeleri gerekir. Bu da, ancak çalıĢanların güven duyma, değerli olduklarını hissetme ve iĢlerinin bir anlamı olduğunu düĢünme ihtiyaçlarının karĢılanması halinde gerçekleĢebilir.