Bireysel Performans Standartlarına Dayalı YaklaĢımlar

Bu yaklaĢımda, çalıĢanlar gerçekleĢtirdikleri hedeflere, yarattıkları sonuç ve çıktılara göre oluĢturulan bireysel standartlara göre değerlendirilmektedirler. Bu yaklaĢımda Amaçlara göre yönetim, çalıĢma standartları, doğrudan indeks ve metin değerlendirmesi olmak üzere dört temel yöntem bulunmaktadır (Barutçugil, 2004: 433).

2.4.1.1 Amaçlara Göre Yönetim

Hedef belirleme sürecinin önemini vurgulayan etkili ve modern bir performans yönetimi yaklaĢımıdır ve genellikle profesyonel yönetici düzeyinde çalıĢanlara uygulanmaktadır.Bu yöntemin uygulamasında ilk adım, yapılması gereken iĢ için hedeflerin çalıĢanın aktif katılımı ile oluĢturulması ve açık tanımlanmasıdır. Daha sonra bu hedeflere nasıl ulaĢılacağını belirten eylem planları geliĢtirilir. Hedefler ve eylem planı ile ilgili olarak çalıĢan ile yönetici arasında sürekli ve düzenli bir iletiĢim ortamı yaratılır. Bu ortam, yönetici ve çalıĢan arasında geliĢmeleri ve gerektiğinde de hedefleri tartıĢmak için fırsatlar oluĢturur. Belirlenen dönem sonunda gerçekleĢen hedefler ölçülür, gerek duyulduğunda düzeltici-

geliĢtirici eylemler belirlenir ve gelecek için yeni hedefler oluĢturulur.”Hedeflerle Yönetimin” baĢarısı için her Ģeyden önce, hedeflerin sayısal ve ölçülebilir olması gerekir. Ayrıca, hedefler yazılı, tutarlı, belirgin, ulaĢılabilir ve anlaĢılır olmalıdır. Hedeflere ulaĢılması öngörülen belirli bir tarih ya da süre saptanmalıdır (Barutçugil, 2004: 433-434).

Bu yöntem, ana hatlarıyla baĢarıyı, kiĢilik ya da kiĢisel nitelikler yerine amaç ve sonuçların gerçekleĢtirilme derecesine bakarak değerlendirmektedir (Timur, 1983: 15). Amaçlara Göre Değerlendirme yöntemi, organizasyonun ortak amaçlarıyla ilgili bir çalıĢmayla baĢlayan ve bu noktaya tekrar dönen bir süreçtir. Bu sürecin önemli bir özelliği, üstü tarafından öngörülen sorumluluk alanı içinde ve organizasyonun en üst kademesinden baĢlayarak aĢağıya doğru kademe kademe inilerek saptanan amaçlar doğrultusunda bir bireyin kendi baĢına amaçlarını belirlemesidir. Ancak bireylerin amaçlarının neler olduğunu açık, kesin ve ölçülebilir anlatımlarla yazmaları gerekir. Bu noktada üst kademe yöneticileriyle veya üstlerle ayrı ayrı bir araya gelerek amaçlar organizasyonun ortak amaçlan ıĢığında gözden geçirilmeli, tartıĢılmalı ve gerekli değiĢiklikler yapıldıktan sonra kesinlik kazandırılmalıdır. Kesinlik kazandırılması gereğine karĢın, saptanan amaçların zaman zaman yeniden gözden geçirilmesi veya değiĢtirilmesi gerekebilir (Bingöl, 1996: 236).

Bu yöntemin kullanımını özellikle üretim, satıĢ ve pazarlama ağırlıklı kuruluĢlar tercih etmektedir. Bunun nedeni ise bu tip kuruluĢlarda bireylerin performanslarının ve kariyer geliĢimlerinin doğrudan rakamsal değerlerle ve hedeflere ulaĢma düzeyiyle değerlendirilmesidir. Örneğin pazarlama veya satıĢ departmanında faaliyet gösteren bir bölge satıĢ yöneticisinin belirli satıĢ kotalarını aĢması Ģeklinde bir performans kriteri belirlenebilir. Bu Ģekilde bireyin belli dönemlerde ulaĢtığı satıĢ rakamları veya satıĢ kotalarına ulaĢma düzeyi aynı zamanda onun performans düzeyini yansıtacaktır (Gürüz ve Yaylacı, 2007: 225).

a. Elemanların hedefleri birbiriyle iliĢkili ve bağımlıdır. Bu durum çalıĢanların performanslarını tek tek değerlendirmeyi güçleĢtirir,

b. Yöntemin anlatıma dayanması bir baĢka olumsuz yönüdür. Yönetici ve çalıĢanlar arasında yapılacak tartıĢma yöntemin baĢlıca dayanağıdır. Böyle olduğu için, amaçlara göre değerlendirme yöntemi kullanıldığında ücret artıĢı, terfi gibi konularda verilecek kararlar sübjektif değerlendirmelere dayanır,

c. Amaçlara göre değerlendirme yöntemi, yöneticilerin zamanlarının önemli bir bölümünü almaktadır.

2.4.1.2 Standartlar Yöntemi

Bu yöntem, çoğunlukla, yönetici olmayan ve Üretim süreçlerinde çalıĢanlar için uygun bir hedeflerle yönetim uygulamasıdır. Yöntem, bir standardın oluĢturulmasını veya tahmin edilen bir üretim düzeyinin belirlenmesini ve her çalıĢanın performansının bu standartla karĢılaĢtırılmasını ifade etmektedir. Genelde çalıĢma standartları, ortalama bir çalıĢanın normal üretimini yansıtır. ÇeĢitli yöntemler kullanılarak çalıĢma standartları oluĢturulabilir. Bunlar arasında; çalıĢma grupları ortalama üretimi, seçilmiĢ çalıĢanların performansı, zaman çalıĢması, çalıĢma örneği ve uzman görüĢü gibi yöntemler öncelikle sayılabilir. Bu yaklaĢım, çoğunlukla, yönetici olmayan ve üretim süreçlerinde çalıĢanlar için uygun bir Hedeflerle Yönetim uygulamasıdır. Yöntem, bir standardın oluĢturulmasını veya tahmin edilen bir üretim düzeyinin belirlenmesini ve her çalıĢanın performansının bu standartla karĢılaĢtırılmasını ifade etmektedir. Genelde çalıĢma standartları, ortalama bir çalıĢanın normal üretimini yansıtır. ÇeĢitli yöntemler kullanılarak çalıĢma standartları oluĢturulabilir. Bunlar arasında; çalıĢma grupları ortalama üretimi, seçilmiĢ çalıĢanların performansı, zaman çalıĢması, çalıĢma örneği ve uzman görüĢü gibi yöntemler öncelikle sayılabilir (Barutçugil, 2004: 434).

2.4.1.3 Direkt Ġndeks Yöntemi

Bu yöntemde performans standartları, ya yönetici tarafından tek baĢına ya da yönetici ile astının birlikte tartıĢması sonucu belirlenir (Uyargil, 1994: 51). Bu yöntemde performans standartları yönetici tarafından tek baĢına ya da çalınanla birlikte belirlenir. ĠĢin gerektirdiği çıktıya göre genel nitelikte ve nesnel kriterlere dayanır. Bu kriterlere göre belirlenen hedeflere ulaĢmadaki performans düzeyleri puanlarla belirlenmiĢ olduğundan bu sayısal değerlerin toplamı, genel performansın sayısal indeksini verecektir (Barutçugil, 2004: 434).

2.4.1.4 Metin Değerlendirmesi

Metin değerlendirmesi yönteminde çalıĢanın performans değerlendirmesi yazılı bir öykü biçiminde yapılmaktadır Tipik bir metin değerlendirme yönteminde sorulan soru ”Kendi cümlelerinizle çalıĢanın performansını, iĢin sayısal ve nitelik yönünü, is bilgisini ve diğer çalıĢanlarla birlikte olma yeteneğini belirterek değerlendiriniz.” biçimindedir, Bir baĢka soru, “ÇalıĢanın güçlü ve zayıf olduğu konular nelerdir?” biçiminde olabilir. Metin değerlendirmesi yöntemi güçlü yazılı iletiĢim yeteneği gerektiren ve karĢılaĢtırma yapmayı çok zorlaĢtıran bir yöntemdir (Barutçugil, 2004: 434). Bu yöntemin önemli sakıncaları bulunmaktadır. Bu sakıncalar (Aldemir vd., 2004: 307):

a. Her değerleyici değiĢik ölçütler kullanacağından genelleme ve kıyaslama yapabilme olanağı yoktur,

b. Kimi durumlarda son derece öznel olabilmektedir. Öznelliğin önüne geçebilecek herhangi bir önlemi yoktur,

c. Her değerleyici iyi bir yazar olmayıp olumlu bir durumu bile olumsuz anlamlar verecek biçimde kaleme alabilmektedir,

d. Yazılar uzunluk ve içerik bakımından birbirinden geniĢ farklar göstermektedir.