3.1 DUYGULARI YÖNETMEK

3.1.2 Organizasyonlarda KarĢılaĢabilecek Duygular

3.1.2.4 Güvensizlik

Performans değerlendirme ve ödüllendirme, parçaların içsel bağlılıklarını yansıtmadığında ve sistemin performansı yanlıĢ ve hatalı yönlendiren bilgilerden etkilendiğinde güvensizlik ortamı yaratılmıĢ olur. Bu güvensizlik de gereksiz bir karmaĢıklık ve anlamsız kayıplara yol açar. Bunun da ötesinde güvensizlik, çabaların boĢa gitmesine ve yaratıcı enerjinin yanlıĢ yerlerde harcanmasına neden olur (Barutçugil, 2004: 106).

3.1.2.4.1 Organizasyonlarda Güvensizliğin Nedenleri

Günümüzde, ekonomik ve sosyal istikrarsızlık ve hızlı değiĢim iĢyerlerinde güvensizlik duygusunu artırmaktadır. ÇalıĢanların çoğu, yönetime güven duymamakta, verilen sözlerin tutulacağına inanmamaktadır. Eğer bir organizasyon, çalıĢanlarına karĢı açık ve dürüst değilse, verilen sözler tutulmuyorsa, iletiĢim kanalları bir yerlerde kapatılıyorsa, aĢırı düzeyde saklı ve gizli iĢler yürütülüyorsa,

çalıĢanlar sürekli ve sistemli olarak karar alma sürecinin dıĢında bırakılıyorsa o organizasyonda güvenin kaybolması kaçınılmaz olacaktır. ÇalıĢanların bireysel olarak eylemleri ve davranıĢları da organizasyondaki güveni azaltacak ya da çoğaltacaktır. Organizasyonlarda güvensizliğin temelinde altı ana neden bulunmaktadır. Bir sistemin parçaları gibi içice geçmiĢ bir Ģekilde ortaya çıkan bu nedenler, genellikle güvenin önemli ölçüde kaybedilmesinde büyük rol oynarlar (Barutçugil, 2004: 101-105):

a. Ölçülerin ve ödüllerin yanlıĢ ayarlanması: Bazen bir kiĢiden bir iĢ

yapması istenir fakat iĢinin sonucu bir baĢka boyut ile ölçülür. Ölçme kriteri bazen amaçla bağlantılı değildir bazen de ikincil önemi olan bir kriterdir. Bazen bir aktivite için verilen ödül bir baĢkasını olumsuz etkiler. Takım çalıĢmasına göre performansları değerlendirilen satıĢçıların, doldurdukları bireysel satıĢ kotalarına göre ödüllendirilmesi ya da satıĢ kotalarını aĢan satıĢçılara prim verilirken üretim ve dağıtımda sipariĢleri karĢılamak için yapılan fazla mesailerin hoĢ karĢılanmaması yönetimin tutarlılığına ve adaletine olan güveni ortadan kaldırır. Bu yanlıĢ ayarlamalar, büyük kayıplara ve karıĢıklıklara yol açar.

b. Yetersizliklerin olması veya olduğunun varsayılması: Tüm

güvensizlik nedenleri arasında maliyeti en yüksek olanıdır. Ġnsanlar bastırılan potansiyellerini iĢ dıĢında baĢka aktivitelere yönlendirirler.

c. Sistemi takdir etme becerisi ve anlayıĢının olmaması: Yöneticiler

bazen “Bir zincir en zayıf halkası kadar güçlüdür” ifadesinin anlamını tam olarak kavrayamamaktadırlar. Bir organizasyonda ürünün tasarımı çok mükemmel, üretim hatasız olabilir. Ancak, sevkiyat bölümü ürünü müĢteriye yanlıĢ ya da geç gönderirse, kötü ambalajlama yapar veya güvenilir olmayan bir nakliye firmasıyla çalıĢırsa organizasyonun baĢarısı tehlikededir. Bir sistemin hiçbir parçası diğerinden daha az veya çok önemli değildir. Bazı fonksiyonlar daha zor veya tehlikeli olabilir,

daha fazla beceri veya zaman gerektirebilir. Fakat her bölüm kendi iĢini yapmalıdır.

d. Yöneticilerin, yönettikleri sistemi tam olarak anlayamaması:

Yöneticiler, yönettikleri sistemin farklı bileĢenleri arasındaki karĢılıklı bağımlılıkları görebilmeli ve sisteme nasıl katkıda bulunduklarını bilmelidirler. Böylece, parçalar arasındaki etkileĢimleri de iyileĢtirmek için yaratıcı enerjilerini kullanabilirler. Eğer yöneticiler, sistemi anlamamıĢlarsa, kime ve neye güveneceklerini bilemezler. Eğer bir yöneticinin sistemin bütünü hakkındaki bilgisizliği ele çalıĢanlar tarafından fark edilirse onlar da bu durumda yöneticiye güvenmeyeceklerdir.

e. Bilginin güvenilir olmaması: Yöneticilerin kararlarını ve eylemlerini

dayandırdıkları bilgi eksik, önyargılı veya yanlıĢ ise güven her zaman için risk altında demektir. Güvenilir olmayan bilgi, savunma mekanizmalarını ve bu da güvensizlik döngüsünü harekete geçirir. Güvenilir olmayan bilginin neden olduğu yanlıĢ kararlar, yanlıĢ yönlendirildikleri için kaybedilen emek, zaman ve diğer kaynaklar organizasyon içinde güvensizlik zincirinin uzamasına ya da bu olumsuz duygunun yerleĢip derinleĢmesine neden olacaktır.

f. Dürüstlüğün sağlanamaması: Açık bir Ģekilde, organizasyonda yalan,

aldatma ve hırsızlıklar yaĢanıyorsa güven sağlama çabasının baĢarılı olması beklenemez. Organizasyonun herhangi bir yerinde dürüstlüğe uymayan bir davranıĢ gözlenirse hemen ve doğrudan müdahale edilmelidir. Herhangi bir yerde gözardı edilen bir dürüstlük ihlali organizasyonun her yerinde güveni sarsacaktır. Dürüst olmayan iĢ ve eylemlerden doğan maliyet ilk beĢ nedenden kaynaklanan maliyetler kadar yüksek olmasa da böyle bir durum asla görmemezlikten gelinmemelidir.

Organizasyonlarda güveni azaltan önemli faktörlerden biri de zararlı kavramlar, yanlıĢ varsayımlar veya kötü teoriler olarak da nitelendirilebilecek olumsuz değerler ve inançların yaygınlaĢması ve yerleĢmesidir. Kötü teoriler genelde güçlü ve kalıcı etkiler bırakırlar. Aynı hataların tekrar tekrar yapılmasına neden olurlar.Çoğu ilk bakıĢta zararsız gibi görünen ancak, güvensizliğin altında yatan nedenleri oluĢturan kavramlardan bazıları Ģunlardır. (Barutçugil,2004:105)

a. Eğer ölçemezsen yönetemezsin.

b. Performans her zaman ölçülebilir ve ölçülmelidir. c. Ücret ve ödüller performansa göre verilmelidir. d. Yalnızca nihai sonuçlar önemlidir.

e. Eğer rekabet yararlıysa iĢbirliği zararlıdır.

f. ġirket içindeki rekabet de Ģirket dıĢındaki rekabet gibi olmalıdır. g. Yalnızca sayılar gerçeği konuĢur.

h. ĠĢ hayatında eğer bir kazanan varsa mutlaka bir de kaybeden vardır. i. Gerçekten baĢarılı bir insan kendinden baĢka kimseye bağlı değildir. j. Bu pazarlamanın iĢi. Üretim kendi iĢine baksın.

k. Yöneticinin görevi kontrol etmektir.

l. Onay, emir komuta zinciri içinde alınmalıdır.

m. Çoğu insan güvenilmez ve yeteneksizdir. Yakından denetlenmeli yaptıkları her iĢ her zaman kontrol edilmelidir.

n. Hiç kimsenin kendisine doğrudan bağlı beĢ-altı kiĢiden fazla çalıĢanı olmamalıdır.

o. Bilgi, biçimsel iletiĢim kanalları içinde aslara ve üstlere ulaĢtırılmalıdır. p. Bir Ģeyin tam anlaĢılması için yazılı olarak iletilmesi gerekir.

3.1.2.4.2 Organizasyonlarda Güvensizliği Kaldırmanın Yolları

Güvensizliğin yol açacağı sonuçlar ve sorunlar çok ciddi olacaktır. Bu nedenle liderler ve yöneticiler güven ortamını gerçekleĢtirmek ve yerleĢtirmek için Ģunları yapmalıdırlar (Barutçugil, 2004:103 ):

a. Öncelikle, firmanın amaç, misyon, vizyon ve değerlerini oluĢturmalıdırlar. Organizasyonu kapsamlı bir sistem olarak görmeli ve yönetmelidirler. Bütün çalıĢanları aynı zamanda organizasyonu da ödüllendirecek bir Ģekilde ödüllendirmelidirler.

b. Açık, güvene dayalı bir ortamda Ģeffaf bir organizasyon yapısı ve iĢ baĢında öğrenmeyi ve eğitimin çarpan etkisini yaratmasını sağlayacak etkileĢimli yönetim süreçleri oluĢturmalıdırlar.

c. Organizasyonu oluĢturan bütün parçaların kendi aralarındaki içsel karĢılıklı bağımlılıklarını anlamalı ve anlatmalıdırlar.

d. Biçimsel ve biçimsel olmayan ölçülerin ve kontrol sistemlerinin bir değerlendirmesini yapmalıdırlar. Organizasyonun temel misyonuna yani kârlı bir Ģekilde bir ürünü ya da hizmeti tasarlamasına, üretmesine ve satmasına katkısı olmayan bilgileri ortadan kaldırmalıdırlar.

e. Sistemin bütünlüğünü, tutarlılığını ve dürüstlüğünü bozan her Ģeyi hızla, formalitelere girmeden ortadan kaldırmalıdırlar. Gereksiz tekrarlara yol açan koĢulların oluĢmasını engellemelidirler.

Bu koĢullar uygulamaya geçirildiğinde ve organizasyondaki insanlar onun amacını, misyonunu, vizyonunu, değerlerini ve hedeflerini anladıkları, inandıkları ve

isteyerek destekledikleri takdirde yaratıcılık yeĢerecek, maliyetler dibe vuracak ve kârlar katlanacaktır. Organizasyonun ve çalıĢanlarının canlılığı geliĢecek ve zenginleĢecektir. (Barutçugil,2004:107)

Belgede Duyguların performansa etkisi: Bankacılık sektöründe bir araştırma (sayfa 134-139)