PDÜ’in Başarı Kriterleri

Performansa dayalı ücret planlarında kurallar ile sonuçlar arasında anlaşılması güç girift bir ilişki vardır. Bu ilişkinin anlaşılabilmesi ve çözümlenmesi planların başarısında önemli bir rol oynar. Bu nedenle başarılı olarak nitelendirebileceğimiz bir uygulamadan söz edebilmemiz için sistemin temel dayanak noktası olan performans yönetiminden işe başlamak belki de en doğru davranış olacaktır. Çünkü performans yönetim sisteminin işleyişi PDÜ planlarının sonuçları üzerinde belirleyicidir.

3.2.1. Performansa Dayalı Bir Örgüt Kültürünün Oluşturulması

Yakın dönemde yapılmış çalışmalar organizasyon kültürünün performans için büyük bir önem taşıdığını ortaya koymaktadır. Yüksek performanslı organizasyonlarda ortak amaçlar için birlikte hareket etme duygusu gelişmiştir. Bu anlayış, süreç ve sistemlerin etkin olarak uygulanabilmesi konusunda yöneticilere büyük kolaylıklar sağlamaktadır. İşletmelerde bilgiyi etkin bir şekilde yönetmek için performans odaklı bir kültürün oluşturulması zorunludur. Bireyler arasındaki etkileşim, değişim sürecinde gerekli hatta zorunlu bir unsurdur. Bireyler ve gruplar arasındaki diyalog yeni fikirlerin üretilmesinin

temel kaynağını oluşturur. Bu nedenle farklı bakış açıları ve değerlendirmelerin departmanlardaki çalışanlar tarafından paylaşılması yöneticiler tarafından teşvik edilmelidir. Bu etkileşim ve işbirliği, hem çalışanların kendi aralarında bilgilerini paylaşmalarını hem de bireysel düzeyden örgütsel düzeye transformasyonu sağlayacaktır.

Performansa dayalı ücret sisteminin uygulanması eğitim ve kültürle yakından ilişkilidir. Ayrıca planlar performans kültürünü destekleyici bir rol de oynamaktadır. Planların başarıyla tatbiki için çalışanların sisteme dahil olmalarına büyük önem verilmelidir. Ayrıca planlar yoluyla yüksek ücret kazanımları elde edebilmenin yolu işgücü verimliliğinin arttırılmasından bunun yolu ise çözüm odaklı yaklaşımların tatbikinden geçmektedir. PDÜ planlarında yer alan katım, çözüm odaklılık, yöneticilerle sürekli iletişim performans kültürünü destekleyici niteliktedir.

Performans ücret sistemi ile performans kültürü arasında ilişki tek taraflı olmayıp birbirini besleyen ve sürekli destekleyen bir özellik gösterir. Bu nedenle yüksek bir performans kültürünün oluşturulması için organizasyonlarda takip edilen politikalar, sistem ve ödüller, vizyonu ve hedefleri desteklemeli; meydana getirilen ortam çalışanları mükemmel sonuçlar elde etmeleri yönünde cesaretlendirmelidir.

Bu bağlamda performansa dayalı ücret sistemi ile ilgili olarak işgörenlerin ortaya çıkan sorunlar için çözümler üretmeleri, sahip oldukları çözümlere ilişkin düşüncelerini organize etmeleri ve paylaşmaları yönetimler tarafından sürekli desteklenmelidirler.

3.2.2. Yönetici Sınıfın PDÜ Planlarını Benimsemeleri ve Sorumluluğu Üstlenmeleri

PDÜ planlarının organizasyonlarda yer alan yönetici sınıf tarafından kabul edilmesi ve benimsenmesi planlara ilişkin konuların başında yer almaktadır. Bu kabul, “ücretin performans ile ilişkilendirilmesinin prensip itibarıyla doğru olacağı” nı içermelidir. “Nitekim performansa dayalı ücret konusunda yapılan çalışmalarda yöneticilerin büyük bir bölümünün (%97) bu düşünceyi paylaştıkları açıkça görülmektedir” (Kelly, Monks, 1997:3).

Günümüzün yoğun rekabet şartları altında yönetici sınıfın temel ortak düşüncesi organizasyon performansının yükseltilmesidir. PDÜ planlarının prensipte kabul edilmesinin ardında yatan, planlar yoluyla organizasyon performansının yükseleceğine duyulan inançtır.

Yöneticilerin planların uygulanması için ileri sürdükleri diğer gerekçeler şunlardır: ƒ Yüksek performanslıların ödüllendirilmeleri,

ƒ Çalışanların motive edilmeleri,katılımın temin edilmesi, ƒ İşe alım ve işten ayrılmamalar için dayanak oluşturması, ƒ Organizasyon kültür ve değerlerinin desteklenmesi,

ƒ Organizasyonal değişime planlar yoluyla ivme kazandırılması, ƒ Toplu pazarlık ve sendikaların dışlanmasıdır.

Yönetici sınıfın planlara inanması uygulama açısından anahtar bir rol oynar. Planlara ve etkinliğine inanmayan yönetici sınıfın, idaresi altındaki çalışanları sisteme inandırmaları ve onları motive etmeleri de mümkün değildir. Bu nedenle diğer insan kaynakları yönetimi araçlarının kullanımında olduğu gibi PDÜ planlarında da, yönetim sorumluluğu üzerine almaktan kaçınmamalıdır.

3.2.3. Çalışanlara PDÜ Planlarının Benimsetilmesi

Çalışanlar planları kabullenmede zorlanmaktadırlar. Bu noktada çalışanlar ile yöneticiler arasındaki “güven unsuru” anahtar bir rol oynamaktadır. Yöneticilerle yapılan yapılandırılmış mülakatta, bir işletmenin İK yöneticisi bu konuda şunları ifade etmiştir;

“Çalışanlar kendilerinin değerlendirilmesine büyük bir kuşku hatta korku ile bakıyorlar. Daha önce bu tür formal testlere tabi tutulmamaları, ayrıca düşük derecede sonuçlar almaları durumunda ücret artışlarından yararlanamayacaklarını bilmeleri, bu endişenin kaynağını oluşturuyor. Toplu pazarlık sistemi çalışanları bu olumsuz düşüncelerden kurtaracağı için sendikaları bir koruyucu olarak görüyorlar”.

Yönetim ve çalışanlar arasındaki güven yetersizliği planların uygulanması yönündeki engellerdendir. Bu olumsuz duruma rağmen işletmelerde performans ücretin tatbiki durumunda istenilen sonuçlara ulaşılması mümkün olmayacaktır. Yapılması gerekenler yönetimin çalışanlarla iletişim kurması, görüşmeler yapması ve eğitim faaliyetlerine ağırlık vermesidir (Brough, 1994:20).

İşletme üst yönetimi sadece çalışanları değil alt ve orta kademe yöneticileri de içerisine alan bir görüşme programı hazırlamalı, PDÜ planlarını niçin uygulamak istediklerini, amaç ve hedeflerini açıkça anlatmalıdır.

Bunun için dört basamaktan oluşan bir görüşme programının yürütülmesi uygun olacaktır:

Birinci Basamak

Görüşmelerin başlatılması: Bu süreçte yöneticiler görüşmenin amacını çalışanlara anlatırlar.

İkinci Basamak

Çalışanların görüş ve düşüncelerinin dinlenmesi: Yöneticiler açık uçlu sorularla çalışanların PDÜ hakkındaki duygu, düşünce ve fikirlerini öğrenmeye çalışırlar

Üçüncü Basamak

Görüş ve düşüncelerin tartışılması: Taraflar önce ortak paydaları ele alırlar, ardından uzlaşamadıkları noktalar üzerinde tartışmalar yürütülür.

Dördüncü Basamak

Uzlaşıya varılması: Yapılacak genel bir durum değerlendirmesinin ardından iki taraf için de kabul edilebilir ve uygulanabilir çözümler tespit edilir.

Çalışanlara planların benimsetilmesinde sendikalar önemli bir rol oynamaktadırlar. Sendikalar, yöneticilerin tarafsız kararlar alamayacakları ve davranamayacakları endişesi ile PDÜ sistemine kuşku ile yaklaşırlar. Bu kuşkunun veya olumsuz

düşüncenin ortadan kaldırılması için planların dizaynı, uygulanması, gözden geçirilmesi ve revizyon süreçlerine sendika temsilcilerinin dahil edilmesi doğru olacaktır.

3.2.4. Performans Standartlarının Belirlenmesi

PDÜ planları hazırlanırken performans standartlarının belirlenmiş olması gerekmektedir.

Belli bir iş yada hizmeti yerine getirmek üzere görevlendirilen kişi yada kişilerin ulaşmaları beklenen başarı ve etkinlik düzeyini gösteren ölçüte performans standardı denilmektedir.

Performansa dayalı ücret planları ile uyumlu performans standartlarının şu özellikleri taşıması gerekmektedir: Standartlar

ƒ Gerçekçi olmalıdır. ƒ Spesifik olmalıdır.

ƒ Ölçülebilir verilere, gözlemlere veya katlanılabilir bilgilere dayanmalıdır. ƒ Organizasyon amaçları ile uyumlu olmalıdır, açık ve anlaşılır olmalıdır. ƒ İddialı ve dinamik olmalıdır.

Performans değerleme sisteminin temelini oluşturan performans standartlarının belirlenmesi ile:

ƒ Çalışanlar kendilerinden beklenen başarı düzeyinin ne olması gerektiğini önceden bilir,

ƒ Eksikliklerini öğrenir,

ƒ Yeteneklerini ve performanslarını iyileştirme ve geliştirme imkanı bulurlar. Yönetim ise:

ƒ Personel ile ilgili kararlarını objektif bir esasa dayandırmakta, ƒ Çalışanların potansiyel yeteneklerini öğrenmekte,

ƒ Uygulanan personel yöntem ve tekniklerin geçerliliğini sınama imkanını bulmaktadır.

Fiziksel etkinliklerde bu ölçütlerin belirlenmesi göreceli olarak kolay olmasına karşın çeşitlilik gösteren yada yönetsel sorumlulukların ağır bastığı, türdeş olmayan etkinliklerde bu standartların tespit edilmesi oldukça zor olmaktadır.

3.2.5. Performans Değerlendirme

Çalışanların işteki başarı düzeyinin belirlenmesi amacıyla gerçekleştirilen ve genellikle işgörene önceden belirlenmiş ve tanımlanmış bir takım faktörlere göre pek iyi, iyi, orta, zayıf gibi sıfatlar yada rakamsal puanlar takdir edilerek yapılan işleme performans değerlendirme denilmektedir.

Bir başka açıdan ise performans (işgören) değerlemesi: birey yeteneklerinin işin nitelik ve gereklerine ne ölçüde uyup uymadığını araştıran yada işteki başarısını saptamaya çalışan objektif analizler ve sentezler olarak da tanımlanabilir (Sabuncuoğlu, 2000:160). Performans yönetim sisteminin bir parçası olan performans değerlendirme, planlama ve hedeflerin belirlenmesinin ardından yapılmalıdır. Performansı planlanmamış ve hedefleri belirlenmemiş bir çalışan, yöneticilerinin kendisinden neler beklediğini, standartların ne olduğunu, standartları hangi oranda aşması durumunda ne kadar ücret artışı (PDÜ) alacağını önceden bilmelidir.

Performans değerlendirme sonuçları ücretlendirmeye temel oluşturur. Bu durum iş hayatında karşımıza performansa dayalı ücret olarak çıkmaktadır. Performans ücret sistemini uygulayan işletmelerde, performans değerleme sonuçlarının ücrete yansıtılması performans değerlendirme sisteminin en kritik noktalarından birisi olarak görülmesine neden olmaktadır.

Performanstaki farklılıkların ücretlere yansıtılması, işletmelerin öncelikli konularından birisi haline gelmekle birlikle uygulamada önemli sorunlarla karşılaşılmaktadır. Performansın objektif değerlendirilmesi, performansa dayalı ücretin uygulanmasında

durumunda performansa dayalı ücret sistemi olumsuz yönde etkilenecektir. Ayrımcılık yapıldığına ilişkin hoşnutsuzlukların oluşması, güvensizlik ortamının doğmasına, sistemin saygınlığının azalmasına ve yönetime karşı bir güven bunalımının doğmasına neden olacaktır.

Performans ölçümünün sağlıklı bir biçimde yapılması ve ücretlerle ilişkilendirilmesi için görevlendirilen ekibin ciddi bir eğitimden geçirilmesi gerekir. İşletmeler bu konuda dışarıdan profesyonel yardım alma yolunu da tercih edebilirler.

3.2.6. Derecelendirme

Performans ile ilişkili parasal artışların büyüklüğünün hangi miktarda olacağının belirleyicisi performans dereceleri olmaktadır. Derecelendirmenin büyük bir dikkat ve özenle yapılması büyük önem taşır. Bu nedenle değerlendirmeyi yapacaklar için açıklayıcı küçük bir kavuz kitapçığının hazırlanması yaralı olacaktır. Değerlendirmelerin ön yargı ve subjektif olarak yapılması durumunda performansa dayalı olarak belirlenecek ücret ve ücret artışları sistem açısından daha başlamadan sona ermiş olacaktır. Ayrıca bu tür yanlış uygulamaların kurumsal dokuya telafisi güç, önemli zararlar verebileceği unutulmamalıdır. Derecelendirme, yapılacak görüşmeler sonrasında bilgiye ve güvene dayalı olarak gerçekleştirilmelidir.

Organizasyonların (az da olsa) bir bölümü performans görüşmelerinde ve değerlendirme süreçlerinde derecelendirmeye pek taraftar olmamaktadırlar. Bunun sebebi olarak yöntemin önyargılara açık olduğunu, ayrıca yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkilere zarar vereceğini iddia etmektedirler. Bu tür işletmeler performansa dayalı ücret sistemini kullanmak istediklerinde ise PDÜ görüşmeleri ile performans yönetimi görüşmelerini birbirinden ayırmaktadırlar.

Performans görüşmelerinden ücret artışlarına değin uzanan süreçte performans dışında, ücret artış kararlarını: çalışanın kurum içerisindeki pozisyonu, kendisine duyulan ihtiyaç derecesi, piyasada o işi yapanlara ödenen cari ücret gibi pek çok faktör etkilemektedir. Bu açıdan PDÜ ifadesi kullanıldığı zaman tek belirleyici etkenin performans sonuçları olarak algılanması yanlış olacaktır. Diğer etkenlerle ilişkilendirilerek ortaya çıkan ücret

artışları, işletme politikaları, departman veya tüm kurumun bütçe büyüklükleri ile son şeklini almaktadır.

3.2.7. Performansa Dayalı Ücret Artış Büyüklüklerinin Belirlenmesi

Performansa dayalı ücret artışlarının büyüklüğü “ücret bütçesinin sınırlılıkları” ve ücret artışlarına ilişkin genel işletme politikalarının şekillendirdiği “performans derecelerine” göre belirlenmektedir.

Farklı performans seviyeleri ve ücret artışlarının büyüklüğü arasında maksimum faydayı sağlayıcı bir rehbere işletmelerin sahip olduğu söylenemez. Organizasyon içerisinde performans seviyeleri çok iyi durumda olanlar, özellikle çalışmaya başladıkları ilk dönemlerde performans ücret artışlarının en az %10 veya daha fazla olmasını arzu ederler veya böyle bir beklenti içerisindedirler. Pratikte ise performans seviyeleri ve gelişim dereceleri ortalamanın üzerinde olanlar için ücret artışları genellikle %5-10 (Avrupa ve Amerika uygulamalarında) aralığında yapılmaktadır. Ortalama performans düzeyinde olanlara yapılan ücret artışları ise %3-5 aralığındadır. %3’ün altında yapılan ücret artışlarının ise çalışanlar üzerinde motivasyonal bir etki gücüne sahip olmadığı belirtilmektedir.

Düşük enflasyon dönemlerinde işverenler ortalama ve ortalamanın üzerinde performans sergileyen çalışanlarına yüksek oranlı ücret artışları yapmaktan kaçınmaktadırlar. Fakat performansa dayalı ücret sisteminin temel felsefesine inanmış olan işletmelerde planların her durum ve koşul altında işletilmeye çalışıldığı dikkat çekmektedir.

Artış miktarının ne olacağı genellikle organizasyonun tipine, kültürüne, programın hazırlanış biçimine bağlı olarak değişkenlik gösterir. Performans odaklı, yüksek başarım gücüne ve rekabet avantajlarına sahip organizasyonlar çalışanlarına, beklentiler ile uyumlu yüksek parasal ödüller sunabilmektedirler. Bu tür işletmeler faaliyette bulundukları sektörlerde ürettikleri mal ve hizmetlerin kalitesinden ödün vermemeyi temel ilke olarak benimsedikleri için yüksek zihinsel ve bedensel beceriye (yetenek-yetkinlik) sahip çalışanları için tüm ekonomik imkanlarını seferber edebilmektedirler.

çıkarılmamalıdır. Örneğin bir işletmenin, çalışanları için yeterli gördüğü artış yüzdesi veya miktarı diğer işletme tarafından düşük veya yüksek olarak değerlendirilebilmektedir. Bir işletme yönetimi, mükemmel denilebilecek performans düzeyine ulaşmış çalışanları için %15-20 arasında bir ücret artışı sağlar iken bir diğerinde bu oran %8-10 aralığında gerçekleşebilir. Bunun sebebleri ise, organizasyonun tipi, kültürü, programın tatbik biçimi, bütçe kısıtı vb nedenlerdir.

3.2.8. Performans Değerleme İle Ücret Arasında Sağlıklı Bir İlişkinin Kurulması

Performans değerleme sonuçları ile ücret arasında sağlıklı bir ilişkinin kurulması, planlara duyulan güvenin devam ettirilmesi açısından önem taşır.

Geçmiş dönemlerde performans ile ücret arasındaki ilişkinin nasıl kurulacağına ilişkin kararlarda genellikle İngiliz ve Amerika uygulamaları örnek alınırken günümüzde sevindirici bir gelişme olarak ücretlendirme uzmanları veya bu iş ile görevlendirilmiş kişiler (genellikle insan kaynakları departman çalışanları) genel ekonomik yapıyı, kurum kültürünü, işletmenin mali durumunu, iş piyasasını, cari ücret yapısını veya fiyat artışlarını dikkate alan ülkeye özgü teknik ve yöntemler geliştirmekte ve uygulamaktadırlar.

Bunun sevindirici bir gelişme olduğu söylenebilir. Performans değerlendirme sonuçlarının öncelikli olarak ücret artışlarının tespiti için kullanılması performans değerlendirmenin ölümcül hastalığı olarak nitelendirilmektedir.

Bu tür bir eleştirilerinin muhataplarının daha çok Amerikan şirketleri olduğu söylenebilir. Çünkü “Amerikan şirketlerinin büyük bir bölümü performans değerlendirme çalışmalarını ve elde etmiş oldukları sonuçları, “öncelikli olarak” ücret artışlarının tespiti için kullanmaktadırlar” (Anderson, 1993:117).

Performans değerleme ile ücret arasında sağlıklı bir ilişkinin kurulması için bazı şartların yerine getirilmesi gerekmektedir. Bunlar:

ƒ Çalışanlar değerleme sonuçlarını ücret artışları için temel teşkil edeceğini bilmelidirler.

ƒ Performans odaklı bir kültürün oluşumuna katkı sağlanmalıdır. Bu kültürel yapı altında kural: yüksek performanslıların yüksek, düşük performanslıların düşük veya hiç ücret artışı alamayacaklarıdır.

ƒ İşletme yöneticileri performans değerlendirme yönteminin “ücretlendirmenin” gölgesi altında kalmasına izin vermemeli, değerlendirme sonuçlarını eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının yönünde kullanmaya gayret etmelidirler.

ƒ Değerlendirmeyi yapanlar, değerlendirdikleri kişilerin ücret artışlarından yararlanabilmeleri için gerçekle ilgisiz yüksek puanlar verebilmektedirler. Çok yönlü değerlendirmeler ve yapılacak eğitim çalışmaları ile bu olumsuz durumun önüne geçilmeye çalışılabilir.

3.2.9. Performans Kazançlarının Taraflar Arasında Dağıtımı

Performans artışlarına bağlı olarak verilecek parasal ödüllerin spesifik olarak tanımlanması gerekir. Bunun için yönetim kademelerine veya işin niteliğine bağlı olarak parasal ödülün hangi oranda uygulanacağı konusunda bir sistem kurulmalıdır. Uygulama çalışmaları incelendiğinde hiyerarşik kademeye bağlı , aşağıya doğru azanlan bir oranın kullanıldığı dikkat görülmektedir.

PDÜ planlarında yaygın olarak derecelendirme yönteminden yararlanılmaktadır. Bu yöntemde bireysel performans düzeyi ücret artışına esas kabul edilmektedir. Çalışanların performansları genellikle beş dereceli bir skala üzerinde değerlendirilmekte ve dereceler için önceden belirlenen oranlarda ücret artışı veya her dereceye sabit bir ek ücret (performans primi) ödenmektedir. Beklenen performans düzeyinin altında kalan çalışanlara ise herhangi bir ücret artışı verilmemektedir (Sabuncuoğlu, 2000:220-221). Anlatılanlar bireysel performansa dayalı ücret planları için bir örnek yardımıyla gösterilecek olursa:

Performans

Derecesi Edilemez ^{Kabul Ortanın Altı Yeterli Ortanın} Üstü ^Üstün

Ücret Artış Oranı %0 %2 %4 %6 %10 Performans primi - 25 milyon 50 milyon 75 milyon 125 milyon

Bireysel performansa dayalı ücret planları dışında kalan diğer PDÜ planlarında ise parasal dağıtımda 4 farklı yöntemden yararlanılabilir. Bunlar:

ƒ Tüm çalışanlara eşit miktarda parasal ödemeler yapılması, ƒ Çalışanlara aldıkları ücretle orantılı ödemeler yapılması, ƒ Kıdem esas alınarak ödeme yapılması,

ƒ Bireysel performans sonuçları ile ilişkilendirilerek ödeme yapılması.

Yukarıda sayılan yöntemlerden hangisinin çalışanlar arasında motivasyonu daha da artıracağı, çatışmaları en aza indireceği ve organizasyon performansını yükselteceğine inanılıyor ise o yöntemin tercih edilmesi uygun olacaktır.

Performansa dayalı ücret planlarında çalışanların memnuniyeti, sergiledikleri performans ile dağıtılacak ödül miktarı arasında doğrusal bir ilişki vardır (Lowery, Beadles vd. 2002:102). Bu nedenle performans seviyesi ile ödül miktarı arasındaki ilişkinin paralellik taşıması büyük bir önem taşır. Performansa dayalı ücret sisteminin uygulanmasında karşılaşılan temel sorunlardan bir tanesi: çalışanların, ücretlerin gerçekte performansları ile ilişkilendirilip ilişkilendirilmediği yönündeki şüpheleridir. Çalışanlar arasında bu tür şüphenin yaygınlaşarak genel bir inanç halini alması, parasal ödüllerin performans üzerinde hedeflenen değişimlerin gerçekleştirilmesini imkansızlaştıracaktır.

Ödül ile performansı ortak bir notada birleştiren yaklaşım biçimleri, daha yüksek bir performans seviyesinin yakalanmasına katkılar sağlayabilir. Eğer performans, çalışanlar tarafından gösterilen çabanın parasal bir aracı olarak algılanıyor ise memnuniyet düzeyi yükselecektir.

3.2.10. Geri Bildirim

Geri bildirim sürecinin aktif olarak tatbiki, birey-takım çalışmalarını pozitif yönde etkilemekte, iletişimi kolaylaştırmakta ve verimliliği yükseltmektedir. Süreç PDÜ planlarının gözden geçirilmesi ve geliştirilmesi için önemli bir fırsattır.

Organizasyonlar çoğu zaman beklediklerinden daha fazla geri bildirime erişmektedirler. Karşılaşılan sorun ise yönetimlerin bu geri bildirimler karşısında gerekli değişiklikleri yapıp yapmayacaklarıdır (Örücü, Köseoğlu, 2003:35). Çünkü gerekli değişikliklere gidilmemesi yüksek performanslı bir organizasyonun oluşturulmasını önemli ölçüde zorlaştıracaktır.

Yönetim kademelerinin performansa dayalı ücret planlarında başarılı olunması için geri bildirime önem vermeleri gerekir. Çünkü bu yolla:

ƒ Çalışanlar geniş bir performans bilgisi elde etmekte,

ƒ Çalışanların başarı beklentilerinin ne olduğu ortaya çıkarılmakta,

ƒ Çalışanlarla yöneticiler arasında formal, açık bir iletişim kanalı kurulmakta, ƒ Çalışanların PDÜ planlarından duydukları rahatsızlıklar konular bazında tespit

edilerek sisteme zamanında ve gerekli müdahalelerin yapılması imkanı doğmaktadır.

Yüksek performanslı organizasyonlar incelendiğinde bunların müşterilerden, çalışanlardan ve diğer ilgili taraflardan elde ettikleri bilgileri sürekli olarak değerlendirmeye tabi tuttukları görülür. Geribildirimler yönetim tarafından dikkate alındığı taktirde büyümeye ve gelişmeye önemli bir destek sağlayabilir. Yöneticiler, sürekli geri bildirimler almak için çalışanları özendirmelidirler. Ayrıca bu bilgilerin düzenli aralıklarla (günlük aylık, üç aylık yada yıllık) temin edilebilmesi için çok ve çeşitli kaynaklardan (anketler, görüşmeler ve diğer araştırma yöntemleri) yararlanmalıdırlar.

ve geliştirilmeye çalışılır. Negatif yönlü olanlar üzerinde ayrıca yoğunlaşılmalı, karamsar bir tavır sergilemek yerine sistemin aksayan yönlerinin ortadan kaldırılması için alternatif yol ve yöntemler araştırılmalıdır.

Yönetime ulaşan pozitif geri bildirimler performansa dayalı ücret planlarında zaman içerisinde meydana gelecek yozlaşmayı engelleyemez belki süreci uzatabilir. Buna karşın negatif yönlü geri bildirimlerle planların aksayan yönleri tespit edilebilmekte, gerekli düzenleme ve değişiklikler yapılmakta, planlara bir dinamizm kazandırılması mümkün olmaktadır. Yöneticiler negatif yönlü geri bildirimlerin varsayımlara, yorum ve genellemelere değil gözlemlenebilir somut veri ve olgulara dayanması gerektiği unutmamalıdırlar.