1. PERFORMANSA DAYALI ÜCRET (PDÜ) SİSTEMİ
1.3. PDÜ Sistemine Yönelik Yaklaşımlar
1.3.3. Motivasyon Aracı Olarak PDÜ Sistemi
İşletmelerin temel amaçlarından bir tanesi karlılıktır. Karlı olmayan işletmelerin varlıklarını devam ettirmeleri mümkün değildir. Günümüzde işletme sahipleri veya hissedarlar önemli sayılabilecek miktarda paralar ödeyerek profesyonel yöneticilerle çalışmaktadırlar. İşletmenin büyüklüğü veya faaliyet gösterdiği alanın önemi ortadan kalkmakta, yöneticilerin işletme amaçlarını gerçekleştirmek için idareleri altında çalışan personeli etkin ve verimli şekilde yönetmeleri büyük önem kazanmaktadır. Bu ise çalışanların moral ve motivasyonlarının artırılması ile mümkün olabilir. Gelişmekte olan ve çalışanların kalitesi ile ilgili sorun yaşayan ülkeler açısından eldeki potansiyelden maksimum derecede yararlanılması için motivasyon ihmal edilemez bir önemde karşımıza çıkmaktadır.
Yöneticiler belirlenen hedeflere ulaşabilmek için çalışanlarını bu hedeflerin gerçekleştirilmesine yöneltmeye çalışırlar. Yöneticilerin başarılı olabilmelerinin temel belirleyicisi, birlikte çalıştıkları insanların motivasyon düzeyleridir.
Yöneticiler çalışanların motivasyonlarını yükseltebilmek için önce “motivasyon kavramını” tanımaları ve özelliklerini bilmeleri gerekir. Motivasyonun şu iki temel özelliği akıldan çıkarılmamalıdır:
Motivasyon kişisel bir olaydır. Bir çalışanı motive eden her hangi bir durum veya olay bir başkasını motive etmeyebilir (parasal ödüllerin sınırlılığı bu noktada ortaya çıkmaktadır).
Motivasyon ancak insanların davranışlarında gözlenebilir. Bu açıdan yöneticiler veya insan kaynakları uzmanları, personelin hangi ihtiyaçlarının tatmin edilmesi gerektiğini bilmelidirler.
Çalışanların işlerini etkin ve verimli biçimde yapabilmeleri için sağlıklı bir iş ve ilişki ortamı tesis edilmesi gereklidir. “Bir işi yapma isteği” olarak tanımlanabilecek motivasyon, çalışanların işlerini önemli hedeflerine ulaşmada bir araç olarak görmelerini sağlamak suretiyle artırılabilir.
İnsan kaynakları fonksiyonları arasında yer alan motivasyon uygulamada en fazla ihmal edilen konulardan bir tanesidir. Bunda yöneticilerin motivasyonun yüksek tutulması ile işletmenin neler kazanabileceğini somut olarak öngörememeleri etkili olmaktadır. Motivasyonun yüksek tutulması için bazı ek maliyetlere katlanılması gerekir. Organizasyona daha nitelikli elemanların çekilmesi, mevcut nitelikli elemanların uzun süre şirket bünyesinde tutulması, çalışanların daha verimli olması ancak motivasyonun yüksek tutulduğu çalışma ortamları ile mümkün olabilir.
İnsanların bir işi yapmalarının nedeninin gereksinimlerini karşılamak olduğu söylenebilir. Kişiler gereksinim basamaklarının birinde kendilerince yeterli doyuma ulaşınca bir üst basamağa yükselirler, diğerleri önemini yitirir. Bazı araştırmacılar da bu ihtiyaçları kişinin kendisinden değil içinde bulunduğu toplumun koşullarından kaynaklandığını belirtmektedirler. Bu ise Herzberg'in iki faktör modelidir. Herzberg, özellikle ücretin işgörenin işletme tarafından tanınmasının bir ölçüsü olduğunu belirtir. Alınan ücretin azlığı ya da çokluğu bireylerde ekonomik ölçüler dışında bazı etkiler yapmaktadır. Ücret artışı ne kadar olursa olsun, birey “bu artışı” tanınmasının, işinde ilerlemesinin bir ölçüsü olarak algılamaktadır (Atay).
İşletmelerde çalışanların motive edilmeleri için pek çok yöntem ve metottan faydalanılmaktadır. Bunlardan bir tanesi motivasyon aracı olarak ücretlerden yararlanılmasıdır.
Ücret, hayatın devam ettirilebilmesi için gereken geçimi sağlaması, çalışanların toplum içerisinde konumunu belirlemesi gibi özelliklerinden dolayı bir motivasyon aracı olarak nitelendirilebilir.
Ücret, çalışanların önem verdiği noktalara vurgular yapabildiği ölçüde motivasyonu arttırıcı bir özellik taşır. Bu noktalardan bazıları şunlardır:
Çalışanların ilgisinin yüksek ücret artışlarına yönlendirilmesi,
Çalışanların sergiledikleri yüksek derecede performansın karşılığının aynı derecede bir ücret artışı sağlayacağını bilmeleri,
Çalışanlar iş performanslarının yaptıkları işin zorluk derecesini yansıttığını düşünürler. Bu performansa dayalı ücret planlarını uygulayan işletmeler için önemli bir problemdir. Böyle bir yapıda çalışanlar, performans ücret artışlarının iş performanslarının bir sonucu olduğu iddiasını kabul etmekte önemli direnç göstermektedirler. Bu durum performans değerleme ile ilgili problemlerin yanında performans ücretin paylaşımında da önemli sorunların yaşanmasına neden olmaktadır.
Yöneticiler, işgörenlere performans değerleme çalışmalarının negatif sonuçlarından daha çok pozitif sonuçlarını göstermektedirler. Bunun yerine, sonuçların ortaya çıkaracağı olumluluk veya olumsuzluklar tüm yönleri ile çalışanlara anlatılmalıdır (Negatif sonuçlar; yüksek performansa sahip çalışanların çalışma grubundan veya takımından dışlanması, pozitif sonuçlar ise ücret artışı, tanınma, taktir ve övgü olabilmektedir).
Motivasyon ve ücretlendirme arasındaki temel ilişki, genelden özele inildiğinde farklı bir anlam kazanmaktadır. Farklı ücretlendirme teknikleri, farklı motivasyonal etkilerin ortaya çıkmasına neden olabilmektedir. Çalışanların belirli dönemler dikkate alınarak performans ölçüm sonuçlarına göre ücret artışlarının belirlenmesi durumunda da farklı sonuçlarla karşılaşılması gayet doğal görülmelidir.
Toplam kalite yönetiminin gurularından Dr. W. Edward Deming bireysel performans değerlemeyi “yönetimin ölümcül hastalıklarından bir tanesi” olarak tanımlar. Deming iki temel noktaya vurgu yapmaktadır. Birincisi: işçiler üretimin veya iş süreçlerinin birbirinden ayrılmaz parçalarıdır. İkincisi: odak bireyden çok takım veya süreçler olmalıdır. Deming finansal teşviklere karşı olmayıp bu tür teşviklerin takım veya grup performansı ile ilişkilendirilmesinin gerekliliğine vurgu yapmaktadır (Risher,1999:10). Finansal teşviklerin verimliliğe aykırı, organizasyonlar için uygun olmadığı ve motivasyonu arttırmadığı yönünde eleştirel görüşler de ileri sürülmektedir (performansa dayalı ücret bu açıdan bakıldığında hem dışsal bir ödül hem de finansal bir teşvik aracıdır). “Punished By Reward” kitabının yazarı Dr. Alfie KOHN parasal ödüllere (okuyan veya evdeki çocuklar için çalışanlara para verilmesi vb) karşı olduğunu
vb) içsel ödüllere güvenmemiz gerektiğini; dışsal ödüllerin kullanılması durumunda ise bunun çalışanların ilgilerini başka yönlere çekerek içsel ödüllerin gücünü zayıflatacağını iddia etmektedir (Risher, 1999:10). Günümüz iş dünyasındaki gelişim ve değişimlere bakıldığında Kohn’un argümanlarının pek de kabul görmediği anlaşılmaktadır.
Motivasyon unsurları içsel ve dışsal olarak ikiye ayrılmaktadır.
İçsel motivatörler: sorumluluk, özgürce hareket edebilme, yetenek ve becerilerini sonuna değin kullanma (isteği) ve bunları yerine getirme arzusu, işe duyulan sürekli ilgi vb dir.
Dışsal motivatörler ise, çalışanın kendisi ile ilgili olmayıp dış etkenlerin denetim ve kontrolleri altındaki araç ve unsurları içermektedir. Bunlardan bazıları: parasal ödüller veya parasal cezalar, ödüller, terfiler, cezalandırma, disiplin çalışmaları, eleştiriler veya övgülerdir. Fakat unsurlardaki çokluğa rağmen içsel ve dışsal motivasyonun psikolojik yönlerinin ölçülmesinde önemli zorluklar yaşanmaktadır.
Dışsal motivasyon araçlardan etkilenme düzeyi yüksek olanlarda problem çözme ve öğrenme isteklerinin düşüklüğü, ileri derecede kontrole ihtiyaç duyma, yaratıcılık yönlerinin zayıflığı, maddi özellikle parasal ödüllerin teşvik etkisi güçlüdür. İçsel motivasyon yönü ağır basan çalışanlar için ücret veya nakdi ödüllerin yaptıkları işlerde birincil öncelik olmadığı görülür (Clugston, 2000:311-313).
Dışsal motivatörler kısa bir süre içerisinde ve güçlü bir etki meydana getirmelerine karşın, uzun zaman dilimi içerisinde bu güçlerini yitirmektedirler. İçsel motivatörler daha çok çalışma hayatının kalitesi ile ilgili olup daha derin ve uzun süreli bir etki gücüne sahiptir (Armstrong, 1995:153).
PDÜ planının uygulanmasının ardından çalışanların yüksek motivasyona sahip, ileri performans düzeyinde insanlar haline geleceğini düşünmek büyük bir saflık olarak nitelendirilebilir. Finansal teşviklerin işgörenleri motive edeceği doğrudur. Çünkü bu yolla çalışanlar ihtiyaçlarını daha kolay giderebilmekte ve sergiledikleri performansın yönetim tarafından fark edilerek bunun parasal olarak ödüllendirildiğini düşünmektedirler. Ama özellikle bireysel PDÜ planlarında küçük bir azınlığın anlamlı
ücret artışlarından yararlanabiliyor olması pozitif motivasyonal etkinin kısıtlı sayıda işgören ile sınırlı kalması sonucunu doğurmaktadır. Yüksek ücret artışlarına sahip olabilmek için çalışanlar arasında rekabetin artması ise organizasyon içerisinde çalışma barışına önemli zararlar verebilecektir. Çalışanlar arasında ortaya çıkabilecek huzursuzluklar, planların eksik-hatalı dizaynı ve uygulanması, PDÜ planlarının pozitif motivasyon gücünü negatife çevirecektir.
Çalışanların motivasyon düzeyini belirleyen önemli bir etken, bireylerin ihtiyaçları arasındaki farklılıklardır. Bazı çalışanlar için maddi kazançlar önemli bir motivasyon unsuruyken, diğerleri için statü ve rol çok daha önemlidir. Kişilerin beklentileri motive olmalarında son derece etkilidir. Bu beklentilerin karşılanma düzeyi, çalışanı işine karşı memnun yada memnuniyetsiz yapabilir. Bu ise organizasyonun hedeflerine ulaşması konusunda belirleyici rol oynar.
Performansa dayalı ücret planları iş motivasyonu hakkındaki pek çok teorik ve ampirik çalışmalara konu olmuştur. Sosyal bilimlerde, ücret artışlarının çalışanları, hedeflere ulaşılabilmesi için motive etmeyi nasıl başardığı konusunda pek çok teori geliştirilmiştir. Bunlar arasında “beklenti teorisi” ve “amaç teorisi” dikkat çekmektedir. Beklenti teorisi, pek çok akademisyen ve konunun uzmanlarının üzerinde ortak düşünceler taşıdığı temel önermeleri içermektedir. Bu teoriye göre PDÜ yöntemi, çalışanları daha fazla efor sarfetmeleri konusunda psikolojik bir ikna gücünü içerisinde barındırmaktadır. Ayrıca teori planın hangi şartlar altında daha iyi çalışabileceğinin anlaşılabilmesine yönelik önemli katkılar da yapmaktadır (Milkovich, Wigdor, 1991:81).
Beklenti teorisine göre performansa dayalı ücret planlarında aşağıda sıralanan şartların yerine getirilmesi durumunda çalışanların motivasyon düzeylerinin yükselmesi beklenir. Bunlar:
Çalışanların planlarda yer alan performans hedeflerini anlamaları ve performans hedeflerine ulaşılabilmesinin kendi yetenek, beceri ve çalışmaları ile mümkün olabileceğine inanmaları,
Performans ile ücret artışları arasında tutarlı ve birbirini destekleyen açık ve güçlü bir ilişkinin tesis edilmesi,
Çalışanlar ücret ve ücret artışlarına önem verirler. Bunun planlanan performans hedeflerine ulaşılması ile mümkün olacağının anlatılması işgörenleri motive edecektir.
Amaç teorisi, ücret ile performans arasında güçlü bir ilişkinin varlığını ileri süren beklenti teorisinin tamamlayıcı öğelerini içerisinde barındırmaktadır. Hedeflerin belirlenmesi, çalışanlar tarafından benimsenmesi ve büyük bir değişim yaratacağı düşüncesinin hakim olması çalışanların performanslarının yükselmesine pozitif katkılar sağlayacaktır. Ayrıca geri beslemeler, danışmanların verecekleri destek de çalışanların performans hedeflerine ulaşabilme ihtimallerini arttırıcı bir rol oynayacaktır.
Bu iki teori birlikte ele alındığında, performansa dayalı ücret sistemi çalışanların eforlarını organizasyonun hedeflerine yöneltmektedir. Ayrıca süreçlerin spesifik, kabul edilebilir ve ulaşılabilir hedefler, anlamlı parasal artışlar, sağlıklı bir iletişim ve geri bildirimlerle desteklemesi ile çalışanların performans gelişimleri ve hedeflere ulaşılabilme ihtimalleri artacaktır.
Performansa dayalı ücret sisteminin çalışanları motive edebilmesi için aşağıdaki özellikleri taşıması, arzulanan sonuçlara ulaşılmasında önemli katkılar sağlayabilecektir. Bunlar (Ünal, 1998:15):
Ücret ve performans arasındaki ilişkinin açık, anlaşılır ve dolaysız olması,
Ücret ve performans arasında kurulan ilişkinin çalışanlar tarafından tam ve doğru olarak anlaşılması,
Birey/takım/organizasyon performans değerlendirmesi ile ödülün verilmesi arasındaki sürenin uzun olmaması,
Üst performans dilimindekiler için sistemin anlamlı artışlar sunmasıdır.
Tüm bu ve diğer unsurlar kişilerin organizasyonda önemsedikleri ve görmek istedikleri değerlerdir. Bu değerlerin önem ve öncelik sırası insanların kişilik özelliklerine ve içinde bulundukları ortama göre değişeceği unutulmamalıdır.
Performansa dayalı ücretlendirme yöntemlerinden olan bireysel performansa dayalı ücret planlarının beklenti ve amaç teorileri ile diğerlerine göre daha uyumlu olduğu söylenebilir. Bireysel teşvik planlarında ücret artışları, bireysel seviyede sayısallaştırılabilir performans ölçümlerine dayalı olarak yapılmaktadır. İşgörenlerin yaptıkları işleri kendi kontrolleri altında algılamaları ve bu nedenle ölçümün bireysel seviyede yapılmasının gerekliliğine olan inancın izlerini bu yöntemde görmek mümkün olmaktadır. Ayrıca işgörenler başarım dereceleri üzerinde değişiklikler (oynamalar) yapılamayacağı ve farklı anlamlar çıkarılamayacağı için sayısal ölçümlere daha büyük önem verirler ve bu yöntemi daha kolay benimserler.
Kazanç paylaşım planları veya kar paylaşım planları da, bireysel performansa dayalı ücret planlarının ortaya çıkardığı motivasyonal etkiyi çalışanlar üzerinde benzer şekilde göstermektedir (sayısal performans hedeflerine ulaşma, geniş kapsamlılık, ödemelerin sıklıkla yapılması şartları altında) fakat bireysel nitelikli planlardaki kadar çalışanlar organizasyona yaptıkları katkılarını net olarak görememekte, ücret ve sergiledikleri performans arasındaki kurgusal ilişki algısı yetersiz kalmaktadır.
Tüm bunlara rağmen çalışanlar arasında işbirliğinin zorunlu olduğu durum ve şartlarda, bireysel olarak yürütülmesi çok zor işlerde veya teknolojik değişimlerin süreklilik arzettiği yapılarda, takım ve organizasyon düzeyindeki performansa dayalı ücret planlarının çok daha yararlı olduğu bir gerçektir.
PDÜ’in özel sektör çalışanları için sahip olduğu pozitif motivasyonal etki düzeyi kamu çalışanları için daha düşüktür. Kamu çalışanlarının bu tür bir ücretlendirme yöntemine daha baştan karşı olmalarının böyle bir sonucu ortaya çıkardığı da söylenebilir.
Nitekim Marsden ve diğerlerinin kamu sektöründe yapmış oldukları çalışmada PDÜ planlarının yüksek performanslıları motive etmediği anlaşılmıştır. Kamu çalışanları, planların motive etmek bir yana çalışma ilişkilerine zarar verdiğini, motivasyonu düşürdüğünü, kıskançlıklara neden olduğunu, yönetime karşı bir güvensizlik duygusunun ortaya çıkmasını sağladığını, takım çalışmasına zarar verdiğini ve çalışanların yönetimle işbirliğini zedelediğini belirtmişlerdir (Marsden, French, Kubo, 2001:15-16, Marsden, French, Kubo, 2000:12-13).
Dışsal bir motivasyon aracı olarak PDÜ sisteminden yararlanılması kısa sürede pozitif sonuçlar almayı hedefleyen işletme yönetimleri için önemli bir alternatif gibi görünmektedir. Fakat uzun süreli performans gelişimlerinin temin edilebilmesi için sistemin diğer içsel motivasyon araçları ile desteklenmesi ihmal edilmemelidir. Gelişmekte olan ülkelerde para ve ücret önemli bir motivasyon unsuru iken gelişmiş ülkeler için durumun aynı yönde olmadığı unutulmamalıdır.