Organizasyonal Değişim Süreci ve ÇHSP

Organizasyonun etkinliği ile ÇPSP arasındaki ilişkinin derecesinde, planı uygulamaya koyanların amaç/amaçları, hissedarlığın taraflar açısından nasıl algılandığı, karar yapım süreçlerine katılım derecesi ve organizasyon kültürü gibi pek çok unsur yer almaktadır. ÇHSP gerçekte iki farklı değişim sürecini içerisinde barındırmaktadır. İlk değişim bir katalizör etkisi meydana getirerek ikinci değişimin gerçekleşmesine zemin hazırlar. Birinci değişim süreci: ÇHSP’nın organizasyon içerisinde uygulanacağına ilişkin alınacak karar, dönem sonunda şirket hisselerinden bir kısmının çalışanların hesaplarına aktarılması ile “sahiplik yapısının değişeceği” yönünde bir düşüncenin doğmasına neden olabilecektir. Gerçektende özellikle Amerika’daki uygulamalar incelendiğinde çalışanların satın almaları veya hisse senetlerinin karşılıksız olarak verilmesi yöntemlerinin sonucunda tüm şirket çalışanların eline geçebilmektedir. Bu değişim süreci ÇHSP için sosyo-teknik değişim açısından ilk adımı oluşturmaktadır.

İkinci değişim süreci: ÇHSP özellikle ücretler açısından köklü değişikliklerin sağlanmasına yönelik olarak uygulanmaya başlanmış ise, tarafların beklentileri açısından bir farklılaşma açısından kendisini belli etmektedir. Çalışanların planlar yolu ile şirkete hissedar ortak olmaları, çalışanlardan daha çok üst düzey yöneticiler için farklı bir anlam içermektedir. Çalışanlar planları, ücret sistemlerinde yapılabilecek değişimlerde ve karar yapım süreçlerinde stratejik olarak kendi güçlerini ve yetkilerini arttırıcı bir araç olarak da algılayabilirler. Gerçekte planların zaman içerisinde ortaya

arzularını kamçılayabilecektir (özellikle kötü yönetilen şirketlerde bu süreç çok daha hızlı yaşanabilmektedir). Buna karşın tepe yönetim ise planları, karar yapımında ve yetkilerin kullanımında bir değişime gidilmeksizin, kontrolü çalışanların ele geçirmelerinin engellenmesi ve sadece gelecekteki emeklilik ödemeleri için gider indirimleri sağlayıcı bir araç olarak kullanılması gerektiğine inanmaktadırlar (Bartkus, 1997:332).

Sosyo teknik bir değişim için organizasyon yapısı üzerine baskı oluşturan 4 unsurdan bahsedilebilir. Bunlar:

ƒ Planı uygulamaya koyanlar açısından ÇHSP’nın temel amacı (finansal motivasyon),

ƒ Çalışanların hissedarlığına yöneticilerin yaklaşımı, ƒ Organizasyonda karar yapım süreçlerine katılım derecesi, ƒ Organizasyon kültürü (özellikle esneklik ve açıklılık) dür.

Bu faktörlerin her biri sosyo teknik değişim üzerinde bir baskı oluşturabilme gücüne sahip unsurlar olarak görülmektedir. Örneğin bir motivasyon aracı olarak etkinlik konusu ele alındığında, katılımcı ve esnek bir örgüt kültürü içerisinde karar yapımı için sorumlulukların paylaşılmasının gerekliliğine olan inanç sayesinde kendi kendisini yöneten iş takımları formundaki yapılanmaların rahatlıkla uygulanabilmesine imkan verecektir (Bartkus, 1997:333).

ÇHSP gerçekte çalışanların işletmenin fizik ve finanssal verimlilik konusundaki davranış ve eğilimlerini, hissedarların ilgileri ile paralellik taşımasını amaçlayan finans bazlı bir teşvik mekanizması olarak değerlendirilebilir (Gamble, Culpepper, Blubaugh, 2002:9). Konuya bu açıdan yaklaşıldığında özellikle planlardan yararlandırılmayan yöneticiler karşıt tepki niteliğinde, şirket performansını düşürücü tutum ve davranışlar gösterebilmekte özellikle ilk dönemlerde bilinçli yanlış kararların alınmasına kadar varabilecek uygulamalara yönelebilmektedirler.

Yöneticilerin genellikle “işyeri demokrasisi” kavramından ürktükleri söylenmektedir. Bu düşüncede olan yönetici sınıf çalışanlarla karar yapımı gibi konulardan da uzak durmaya çalışmakta ve isteksiz davranışlar sergileyebilmektedirler. Bazı yöneticilerin

bu tür tutumlar sergilemelerinde “işlerini kaybetme endişesinin” önemli bir rol oynadığı söylenebilir. Günümüzde artan otonomi ve daha alt seviyelerde kararların alınmaya başlanması, yöneticilerin organizasyon yapısı içerisinde sayısal olarak azalmalarına bir zemin hazırlamıştır. Fakat yöneticilerin beklentilerinin aksine alınacak kararlarda katılımcığın tesis edilmesi, özellikle çalışanların doğru olarak bilgilendirilmelerine ve sorumluluk duygularının arttırılmasına önemli katkılar sağlayabilecektir. Üstelik bu durum yöneticilerin etkilerini daha da arttırmalarına imkan veren iletişim kanallarının gelişimine yardımcı da olabilecektir. Fakat garip bir şekilde çalışan temsilcilerinin hiyerarşiye katılımlarının bir sonucu olarak bürokrasinin de arttığı dikkatlerden kaçırılmamalıdır.

Planlar yolu ile hissedarlar ve çalışanlar arasındaki ortak paydaların çoğalması, özellikle çalışanların yönetim kurullarında temsil hakkının sağlanmasını öngören uygulamalara yöneticiler sıcak bakmamaktadırlar. Yönetim aracının profesyoneller tarafından hassasiyetle yerine getirilmesinin gerekliliğine inanan yönetim kadrolarının bu görüş ve düşüncelerini kısa bir süre içerisinde bir kenara bırakmaları elbette düşünülemez. Fakat böyle bir yapıda, planların uygulanmaya başlanmasından sonraki yakın bir gelecekte bu tür sorunlarla karşılaşılabileceğini şirket hissedarları hatırdan çıkarmamalıdırlar. Bu durumda, teşvik planı daha dizayn aşamasında iken şirket sahipleri ile yönetim kademeleri arasında toplantıların düzenlenmesi bu konulara yönelik gerekli açıklamaların, görüş ve düşüncelerin açık yüreklilikle paylaşılması olası yaşanacak sorunlu dönemin daha rahatlıkla atlatılmasına önemli katkılar sağlayabilecektir.

Blasi ve Gasaway, Eastern Havayolu çalışanlarının ilk yaptıkları şeylerin verimliliğin nasıl arttırılabileceği ve maliyetlerde tasarrufa nasıl gidilebileceği konusunda çalışmaların hızla başlatıldığını bu çalışmanın ardından anahtar yöntemler arasında görülen ÇHSP nın devreye sokulduğunu belirtmektedirler (Gamble, Culpepper, Blubaugh, 2002:10).

Yukarıdaki örnek, yoğun rekabet yaşanan sektörlerde stratejik adımların atılmasında sadece yönetim kadrolarının değil çalışanların da bir şeyler yapılması konusundaki istekliliklerini destekler niteliktedir. Yapılan çalışmalar planlar yolu ile çalışanların sisteme entegrasyonlarının daha da kolaylaştığını ortaya koymaktadır. Yönetici sınıfın

olayı birde bu bakış açısıyla değerlendirmeleri, tutumlarında bir değişime imkan sağlayabilir.