Geleneksel Ücret Sistemlerinin Yetersizlikleri

Çalışma hayatında ücret sistemlerinden bir bölümü daha fazla önem kazanırken diğer bölümü ise etkinliklerini kaybetmekte, eski parlak günlerini geride bırakmaktadır. Yaşanan bu değişimin temel uyarıcıları ise:

ƒ Farklılaşan yönetim gereksinimleri,

ƒ İşlerin yapısında meydana gelen yapısal değişim,

ƒ İşgörenlerin ücrete ilişkin görüş ve beklentilerindeki değişiklikler olmaktadır. Organizasyon yapıları ücret sistemi tasarımlarını doğrudan etkilemektedir. Bu etki, geleneksel ücret sistemlerinde kullanılan iş değerleme yönteminde daha ön plana çıkmaktadır. Örneğin, pozisyonların yetki seviyesi, bağlı çalışan sayısı, sorumluluk alanı gibi kriterler organizasyon yapısı ile birebir ilişkili olup iş değerleme faktörleri

arasında sıklıkla kullanılmaktadır. Bu nedenle organizasyonlardaki hiyerarşik yapının, iş değerlemesinin temel dayanak noktalarından birini oluşturduğunu söylemek yanlış olmayacaktır. Ancak günümüzde, işletmeler yönetim kademelerini azaltmaya, yapılarını takım çalışmasına daha yatkın hale getirmeye ve çalışanlarını yetkilendirmeye çalışırken geleneksek yapıdaki ücret sistemleri ile önemli sorunlar yaşamaktadırlar. Geleneksel ücret yapıları, özellikle teknoloji ağırlıklı yada görev tanımlarının değişken ve geniş tanımlandığı, değişime hızla adapte olma gerekliliği olan hizmet sektöründeki işletmelerin ihtiyaçlarını karşılayamaz olmuştur. Bu durum ise çalışanlar arasında memnuniyetsizliklerin artmasına neden olmaktadır (Taş, 2002).

Geçen zaman içerisinde yönetimler, kullandıkları geleneksel ücret sistem(leri)inin örgütün amaçlarına ulaşmada yetersiz kaldığını, işgörenleri uyarıcı ve güdüleyici niteliklerini kaybettiklerini fark etmişlerdir. Yönetim, ortaya çıkan yeni gereksinimlere uygun ve işletmenin iş ortamını etkileyecek, yaşayan bir organizma olarak organizasyonal yapıya canlılık ve yani bir ivme kazandıracak yeni ücretlendirme yöntemlerinin arayışına girmişlerdir (Ataay, 2000:304).

Bu süreçte PDÜ sistemi teknolojik gelişmeler ve yapısal değişimlerin bir sonucu olarak doğmuştur. Bazı PDÜ yöntemleri (kar paylaşım planları gibi) uzun zamandan beri sınırlı sayıda işletmeler tarafından uygulanıyor olmasına rağmen 1980 sonrası dönemde hızla yaygınlık kazanmaya başlamışlardır. Sistemin gerçekte bu derece kabul görmesinin ve hızla uygulanmaya başlanmasının ardında yatan temel nedenin “esnek bir ücretlendirmeye” imkan vermesi olduğu söylenebilir.

Yüksek performans düzeyine ulaşılabilmesi için organizasyonlar, rekabette kendilerine güç katacak yeni yönetim teknikleri üzerinde sürekli çalışma ve pratikler yapmaktadırlar. Günümüzde çok sayıda işletme, etkinliğin arttırılması için performans çıktıları veya arzu edilen tutum ve davranışlarla ilişkilendirilebilecek ödül sistemleri (özellikle parasal nitelikli olanlar) üzerinde durmaktadırlar. Bu durum PDÜ planlarının büyüyerek gelişmesine aynı zamanda hızla yaygınlaşmasına zemin hazırlamaktadır. Geleneksel zaman esasına dayalı ücret sisteminde “eşit işe, eşit ücret” prensibine uygun olarak hareket edilmesi, farklı verimlilik düzeyindeki çalışanlara farklı miktarlarda ödemelerin yapılabilmesini engellemektedir. Yöntem, uygulamada basitlik ve kolaylık

sunarken işgörenler arasında eşitliği tesis etmekte buna karşın adaleti tesis etmekte yetersiz kalmaktadır.

Geleneksel ücretlendirme yöntemleri ile PDÜ gibi günümüz yeni ücretlendirme yöntemleri arasında: ücretlendirme stratejileri, ücret paketinin amacı, işin değeri, performans temeli, temel ve değişken ücret, kime değişken ücret ödeneceği gibi konularda belirgin görüş ayrılıkları dikkat çekmektedir. Bu durum tablo yardımıyla ele alındığında karşımıza şu çıkmaktadır:

Tablo1: Geleneksel ve çağdaş ücretlendirme yöntemlerinin karşılaştırılması

Geleneksel Sistemler Yeni Ücretlendirme Yöntemleri Ücretlendirme

Stratejisi

Şirket içi adalet ve dengeye önem veren “doğru ücretlendirme” stratejisi

Şirket ana hedef ve stratejileri ile uyumlu, mükemmelliği vurgulayan strateji

Toplam Ücret

Paketinin Amacı ^{Şirkete çekmek, elde tutmak, piyasada} rekabetçi olmak ^{İletişim aracı, bireyler/takımlar} arasında farklılık yaratmak, yüksek performansın devamlılığını sağlamak

İşin Değeri Şirket içi denge/adalete bağlı olarak belirleme, şirket içinde belirlenen değer ile piyasa değerinin örtüşmediği yerlerde (piyasanın daha yüksek kalması durumunda) şirket içinde belirlenen değerin tercih edilmesi

İşin piyasadaki ekonomik değeri ön plandadır. Temel ücrette rekabetçi bir yol izlemek yerine toplam ücret paketinde sunulan imkanlar ön plana çıkar

Performans

Sisteminin Temeli ^{Görevlerin/işlerin yerine getirilmesi} önemli, çalışanların özellikleri ön plandadır

Sonuçlar ve hedeflere ulaşma önemli, çalışanların davranışları ön plandadır

Temel ve

Değişken Ücret ^{Temel ücret, toplam ücret paketinde} ağırlığı olan ve iyi yönetilmesi gerektiği düşünülen kısım. Temel ücret, piyasada rekabetçi bir seviyede belirlenir

Temel ücretin iletişim aracı olarak yetersiz kaldığı görüşü ağırlıklıdır. Sürekli olarak yaygınlaştırılacak değişken ücret yöntemleri aranır. Özellikle yüksek nitelikteki beyaz yakalı çalışanlarda değişken ücretin daha uygun olduğu görüşü ağırlıklıdır

Kime Değişken

Ücret Verilir ^{Genelde sadece çalışana (satış ekibi ve} yöneticilerle kısıtlı) verilir, takım çalışmasına ve işbirliğine verilen önem yetersiz kalmaktadır.

Çalışana, takıma ve iş birimine verilir, içinde bulunulan şartlar hangisini gerektiriyorsa o doğrultuda hareket edilir

Kaynak: TAŞ Çiğdem, Ücretlendirmede Yeni Yaklaşımlar, 13.12.2002

Yaşanmakta olan değişime rağmen geleneksel ücret sistemleri Türkiye’de ve dünyanın pek çok ülkesinde, çalışanların ücretlendirilmeleri açısından dominant özelliğini halen muhafaza etmektedir. Sistemin açık ve sade oluşu, uygulama ve yönetimindeki kolaylıklar, çalışanların kolayca kabulleri bu ücret sistemlerinin yaygın kullanımının

yapılan “işin önemi” ödüllendirilirken işin nasıl yapılmış veya yapılıyor olduğunun göz ardı edilmesinde ortaya çıkmaktadır. Zaman içerisinde bu yapının “pozisyon için ücretten”, “çıktı (verimlilik, kar, satış, bilgi, yeterlilik, beceri vb) için ücret” yönünde bir transformasyon geçirmesi kaçınılmaz görünmektedir.

Değişim sürecinin bazı ülkeler için daha uzun bir zaman alacağının söylenmesi pek de yanlış bir tespit olmayacaktır. Çünkü ekonomik düzen içerisinde yukarı fiyat hareketliliği (yani enflasyon) ücret artışları için temel belirleyici rolünü devam ettirmektedir. Ücret artışlarının tespitinde sadece enflasyonun veri olarak alınması, çalışanların verimliliklerinin dikkate alınmaması (veya ikincil değerlendirme) rasyonel bir davranış olarak görünmemektedir.

Yüksek enflasyonlu ülkelerde, gerçekleşen ve beklenen enflasyon oranları ücret artışlarının tespitinde temel belirleyici olmaktadır. Bu ülkelerde PDÜ gibi yöntemlerin sağlıklı olarak uygulanabilmesi için enflasyon oranlarının makul seviyelerde seyretmesi büyük önem taşımaktadır.

Ücretlerin tespit edilmesinde, işletmenin ekonomik verilerinin göz ardı edilerek işletme yöneticilerinin belirlediği yönde artışların yaşandığı inkar edilemez bir gerçektir. Oysa ücret, çalışanların etkinlik ve verimliliklerinin artırılması amacıyla kullanılan personel yönetiminin en temel işlevlerinden birisini oluşturmaktadır. Bu nedenle ücret tespitinde uygulanan yöntem veya yöntemlerin, verimlilik kriteri çerçevesinde objektif, net ve istikrarlı olmasına özen gösterilmelidir.

Geleneksel ücret sistemlerinde ücret, bir hak olarak görülmektedir. Ayrıca “çalışma süresi” ücret için baz oluşturmakta, “temel ücret” performansın değil işyerinde sahip olunan konumun ve kıdemin bir fonksiyonu olmaktadır. Klasik ücret yöntemlerinde, yönetici ve çalışanların aldıkları ikramiyeler de bir hak olarak kabul edilmektedir. PDÜ gibi yenilikçi ücret sistemlerinde, geleneksek ücret sistemlerindeki “hak” kavramı sorgulanmakta ve bunun yerini “performans sonuçları” almaktadır (Beer, Cannon, 2004:4).

Geleneksel ücret sistemlerinin organizasyonları daha az hiyerarşili, rekabetçi, sonuç ve süreç odaklı, adaptasyonel ve işbirlikçi yapma konusunda sergilediği yetersizlikler PDÜ

planları yoluyla ortadan kaldırılabilir. Eğer yöneticiler için: işgörenlerin çalışmalarında iş hedeflerine odaklanmalarının sağlaması ve alacakları ücret ile işletme hedefleri arasındaki ilişkiyi daha iyi anlayabilmeleri önemli ise, performansa dayalı ücret sistemi bu ihtiyaca önemli ölçüde cevap verebilecek niteliktedir.