Bireysel Performansa Dayalı Ücret (BPDÜ), Tanımı ve Özellikleri

“Performansa dayalı ücret sistemi” nde en yaygın olarak kullanılan yöntemlerden birisi, ücretin bireyin performansına bağlı olarak belirlendiği bireysel performansa dayalı ücret (başarı ücret) planlarıdır.

Bireysel performansa dayalı ücret (başarı ücret) için farklı tanımlamalar yapılabilir. Örneğin :

“Başarı ücret; çalışanın iş performansının organizasyon için kabul edilebilir performans seviyesini aşması durumunda çalışana yapılan finansal ödüllerdir” (Appelbaum, Mackenzie, 1996:32) veya “başarı ücret, çalışanların organizasyona yaptıkları katkıların parasal olarak ödüllendirilmesine dayanan bir tekniktir” denilebilir.

Basarı ücret 1980’ler boyunca sanayileşmiş Batı Avrupa, Amerika ve Uzakdoğu ülkelerinin politik, ekonomik ve iş çevreleri için dikkat çeken sembollerden birisi olmuştur. 1970’ler boyunca etkin olan sabit oranlı veya toplu sözleşmeler yoluyla sağlanan ücret artışlarının yerini bireysel performansa dayalı ücret artışları almaya başlamıştır. 1990’ların ortalarında bireysel performansa dayalı ücret ciddi olarak kan kaybetmeye başlamış, 1980’lerin temel felsefesi olan “açgözlülük iyidir anlayışı” yerini daha soft olan 1990’ların esnek ve kompleks anlayışına bırakmıştır.

Başarı ücret geçmiş dönemlerdeki parlak günlerini yaşamasa da İngiltere, Amerika ve Kıta Avrupa’sında iş aleminin büyük bir çoğunluğu için geçerliliğini hala devam ettirmektedir. Örneğin “1990’da Amerikan şirketlerinin %47’si bireysel performansa

ulaşmıştır” (Appelbaum, Mackenzie, 1996:38). Perin tarafından Kuzey Amerika’da faaliyet gösteren 770 şirket üzerinde yapılan bir çalışmada ise, bu şirketlerden 2/3’ünden daha fazlasının bireysel performansa dayalı ücret planlarını kullandıkları anlaşılmıştır (Lowery, Beadles vd., 2002:100).

Yapılan çalışmalar bu ücretlendirme yönteminin çok farklı sektörlerde uygulanmaya başlandığını göstermektedir. Örneğin reklamcılık sektörünün önde gelen isimlerinden birisi Starcom Worlwide’ın CEO’su olan Jack KLUES, sektörde performansa dayalı ücret modellerinin hızla diğer ödeme biçimlerinin yerini aldığını belirtmektedir (Zbar, 2000:14).

Bireysel performansa dayalı ücret planlarının tüm iş çevrelerinde sorunsuz olarak uygulandığını söylemek de, fazla iyimserlik olacaktır. Örneğin “etkili öğretmenin ölçümünün” taşıdığı zorluklar nedeni ile devlet okullarında görev yapan öğretmenler için Avrupa ve ABD uygulamalarında başarısız sonuçlara ulaşılmıştır. Buna rağmen, yüksek performans sergileyenlere yüksek, düşük performans sergileyenlere daha düşük ücret artışlarını öngören bu yöntem, içerisinde taşıdığı köklü kültürel değerler nedeni ile pek çok organizasyon tarafından adapte edilmeye çalışılmaktadır.

Yüksek performans sergileyenlerin ödüllendirilmelerinin gerekliliği, yönetimler tarafından dikkate alınmadığında organizasyonların kalifiye çalışanlarını ellerinde tutmaları imkansız hale gelebilmektedir. Yöntemin içerisinde barındırdığı eksikliklere rağmen, işletmenin faaliyet gösterdiği çevre de dikkate alınarak sistemin yeniden dizaynı ve organizasyon yapısına uygun olarak şekillendirilmesi ile ortaya çıkabilecek olumsuzlukların en aza indirgenmesi mümkün olabilir.

Başarı ücret planları diğer performansa dayalı diğer ücretlendirme modellerinden 4 noktada farklılık göstermektedir. Bunlar (Grant, 1998:2, Lowery, Beadles vd., 2002:101, Uyargil 1994:125):

ƒ Ücret artışları, gelecekteki değil geçmişte kaydedilen performans gelişimlerinin bir karşılığıdır.

ƒ Grup/takım veya organizasyon performansına değil bireyi merkeze alan bireysel performansa dayalıdır.

ƒ Planda objektif ölçüm ve değerlendirmelerden daha çok sübjektif ölçüm ve değerlendirmeler göreceli bir ağırlık ve öneme sahiptir.

ƒ Plan performans gelişimleri yolu ile ücretlerde sürekli artışların olacağı kurgusuna dayalıdır.

Çalışma hayatında yöneticilerin üzerinde kafa yordukları konuların başında, kök ücretin işin mi yoksa, çalışanların değerlendirilmesi sonucu ile mi belirleneceği konusu gelmektedir. Çünkü çalışanlara ödenen ücretin önemli bir kısmını kök ücret oluşturmaktadır. Bu seviyenin belirlenmesinde ise iki yaklaşım dikkat çeker. Bunlar: “işin değerlendirilmesi” diğeri ise “çalışanın değerlendirilmesi” yöntemleridir ve bu iki yöntemin birbiri ile çatışan yönleri bulunmaktadır. Birinci yaklaşımda, organizasyon içerisinde yapılan her bir işin bir değeri vardır ve çalışanın değerini işe verilen önem belirler. Bu sistemin en önemli faydası yapılan işlerin karşılaştırılmasına ve organizasyon yapısı içerisinde ücret seviyesini belirlenmesine yardımcı olmasıdır. Diğer yandan gereken yönetim becerilerine sahip olmayanları yönetici pozisyonları için iş aramaya cesaretlendirici bir yönü bulunmaktadır. Bu sorunlardan ikinci yöntem kullanılarak kaçınılması mümkün olabilir. Bu yöntemde, hiyerarşik yapıdaki hareketlilik değil çalışanın bireysel gelişimini sağlaması, yetenek ve becerilerini geliştirmesi öngörülür (Appelbaum, Mackenzie, 1996:33). Ayrıca kök ücret sistemlerinin bir motivasyon aracı olarak sahip olduğu sınırlılıklardan bireysel performansa dayalı ücret programlarının uygulanması ile aşılabilir.

Bireysel performansa dayalı ücret planlarında ücret artışları iki farklı yöntem kullanılarak gerçekleştirilebilir. Bunlar (Appelbaum, Mackenzie, 1996:32 ; Uyargil, 1994: 125 ; Ünal, 1998:11):

1. Bireysel performans değerleme sonuçlarına bağlı olarak ücret artışlarının baz ücrete ilave edilmesi yöntemi. Bu yöntemde amaç kişinin bulunduğu ücret sınıfı içerisinde, ücret yapısını bozmadan belirli bir değişiklik yapılmasıdır. İşgörenin eline geçen toplam paranın ancak küçük bir kısmı bu ücretlendirme yönteminin bir sonucudur. Performans düzeyi ile ücret arasında ilişkinin kurulmasında geleneksel değerlendirme skalaları veya sıralama yöntemi gibi dolaylı performans kriterleri

2. Baz ücretten bağımsız, bireysel performans primi ödeme yöntemi. Bu ücretlendirme tekniğinde çalışanın ana/kök ücretinde herhangi bir değişiklik olmamaktadır. İşgörenlere, yönetimin alacağı karar doğrultusunda yıl içerisinde farklı aralıklara parasal ödemeler yapılır. Ücretlerin kalıcı biçimde arttırılmasının getireceği maliyet yükünden kurtulmak için işletme yönetimleri bu yöntemi kullanmaktadırlar. Bu ücretlendirme tekniğinde performans düzeyi ile ücret arasındaki ilişki bazı doğrudan göstergeler (satış miktarı, hata oranı, müşteri memnuniyeti), mali hedefler, üretim çıktısı veya kalite gibi unsurlar dikkate alınarak belirlenmektedir. Çalışanların ellerine geçen toplam ödemelerin önemli bir bölümü bu yönteme göre belirlendiği için performans düzeyindeki değişikliklere bağlı olarak zaman içerisinde önemli sayılabilecek artış ve azalışlar gerçekleşebilmektedir.

Bireysel performansa dayalı ücret planlarında ödemeler, temel ücrete ilave olarak veya ikramiye formunda yapılabilir. Birinci teknik (temel ücrete ilave edilmesi), çalışanlar tarafından daha çok tercih edilmektedir. Çünkü, bu yolla gelecekteki performans seviyesi nasıl olursa olsun çalışılan süre içerisinde ücrette bir azalış olmamaktadır. Buna karşın ikramiye yöntemi işverenler açısından daha avantajlı görünmektedir. Parasal ödüllendirme, bir veya birkaç defada yapılmakta ayrıca nakit ödeme tekniği yanında dağıtılacak parasal tutara denk hisse senedi verilmesi yöntemi de alternatif olarak uygulanabilmektedir. Temel ücret artışlarının aksine ikramiye, sonraki yıllar için hedeflenen performans seviyelerine ulaşılamaması durumunda, alınamama sonucunu doğurmaktadır.

Ücretlendirme uzmanlarının uygulamaları, akademisyenlerin yaptıkları çalışmalar ve araştırma bulguları, başarı ücret planlarının çalışanların performans gelişimleri için önemli bir teşvik niteliği taşıdığını göstermektedir. Fakat üretim sürecinin sahip olduğu yapı, girdi ve çıktı arasındaki ilişkiler, çalışanların ücret eşitliği konusunda birbirlerine karşı tutum ve davranışları, rekabet halindeki firmanın ödeme gücü gibi bir takım temel faktörler ödeme planlarının tercihinde belirleyici rol oynamaktadır.

Başarı ücret planlarında izlenen süreçler büyük bir öneme ve farklı zorluk derecelerine sahiptir. Çalışanın performansının objektif kriterler baz alınarak değerlendirilmesinin mümkün olduğu durumlarda yöntemin üreteceği pozitif sonuçlar ve etkinlik derecesi

belirlenmesi ve belirlenen kotanın üzerindeki her ilave satış daha yüksek bir performans düzeyinin yakalandığının işareti olacaktır. Bu tür yapılarda sistemin uygulanması daha kolay olmakta organizasyon ve çalışanlar için pozitif sonuçlar daha kolay elde edilebilmektedir (Brody, Frank, Kowalczyk, 2001:243).

Ödül ile performansı birleştiren “parasal ödül sistemlerinden”, daha yüksek bir performans seviyesinin yakalanmasına katkılarda bulunması beklenir. Eğer performans, çalışanlar tarafından gösterilen çabanın parasal bir karşılığı olarak algılanır ise çalışanların memnuniyet düzeyleri yükselecektir. Ayrıca “çalışanların yaptıkları işler hakkındaki duydukları memnuniyet derecesi ile performans değerleme ve ücret konuları arasında yakın bir ilişki vardır. Yüksek düzeyde bir memnuniyet derecesinde yapılan işin kalitatif ve kantitatif olarak daha iyi olması beklenir. Memnuniyet derecesi daha yüksek bir çalışanın performans düzeyi de yüksek olacak, bu durum performans değerleme ve başarı ücret üzerinde pozitif bir etkiler yapacaktır” (Garbis, Irkhe, 2000:44).