Pazar Odaklılığın Boyutları

Pazar odaklılık ile ilgili literatür tarandığında özellikle Kohli ve Jaworski (1990) ile Slater ve Narver’in (1994) ileri sürdükleri boyutların araştırıldığı çalışmaların çoğunlukta olduğu görülmektedir. Fakat farklı bakış açılarına ve bu bakış açılarına eş olarak farklı boyutları ele alan çalışmalar da literatürde yer almaktadır.

a. Müşteri odaklılık

Değer kavramının üzerine geçmişte pazarlama konusunda yapılan araştırmalar üç bölüme ayrılabilir. Bu bölümler rekabetçi değişkenler olarak bir işletmenin değişim uygulamalarında değeri nasıl iyi bir şekilde belirtebileceği ve alıcılarının katlandığı maliyetler ile elde ettiği faydalar arasındaki karşılaştırmaları neticesindeki algılamaları üzerine durmaktadır. Bu araştırma bölümleri aşağıdaki gibi ele alınmaktadır (Liu, 2006: 31):

• Tüketim Değeri: Tüketici davranışı ile ilgili alan yazında Holbrook ve Hirschman bir tüketicinin satın alma eyleminden sonra tüketim

deneyiminin, rasyonel tüketim değeri (ihtiyaç tatmini ve problem çözme

müşteri değerini sekiz çeşit olarak (etkinlik, kalite, eğlence gibi) ele almıştır. Bu sınıflandırmanın yanında farklı kaynaklardan derlenen ve literatürde yer alan farklı değer algılamaları tüketim alanında bulunmaktadır. Bu sebeple işletme fonksiyonları için müşteri değeri irdelemesi değerin farklı değer kaynaklarının ve uygun boyutlarının araştırılması ile olasıdır.

• Müşteri Değeri: Son dönemde rekabetin önemi üzerine çekilen dikkatler değerin maliyetler ve yarar arasındaki soyut karşılaştırmalardan meydana geldiğine vurgu yapmaktadır. Fakat Naumann müşterilerin satın almadan ötürü daha yüksek bir değer beklentisi içinde bulunduğunu ve bu nedenle rekabetçi olma değişkenlerinin artmasına neden olduğunu belirtmektedir. Müşteri değer planlarını geliştirmek vasıtasıyla rakiplerin uygulamalarının somut olarak müşteriler yönünden nasıl algılandığı netleşebilecektir. Gerçek değer kavramı irdelenmiş ve mutlak değerden (kişisel değer ölçülerine bağlı olmayan) öte arz edicilerin uygulamalarını benimsetmek için kalkıştıkları değer uygulamalarının müşteri eğilimleri üzerinde daha yüksek etkiye sahip olduğu ortaya koyulmuştur. Rekabet piyasasında birinin yerini alan ikame değerler yer alıp almadığı müşteri değer algılamaları üzerinde aşırı yüksek bir etkiye sahiptir.

• Algılanan Değer: Algılanan değer üzerine yapılan araştırmalar algılanan kalite ve fiyat arasındaki ilişkileri öncelikle ele almaktadır. Algılanan değer, ne alındığı ve ne verildiği hususunda tüketicilerin bir bütün olarak ele alınmasıdır. Müşterilerin algıladığı maliyetler yalnızca para değil finansal olmayan (çaba ve zaman gibi) değerler de yer almaktadır. Algılanan değer ise algılanan kalite ile birlikte diğer dış veya iç özellikleri içermektedir. Genel olarak alan yazında değerin kalite ve fiyat arasındaki değişime bakılmaktadır. Değer, tekrar satın alma eğilimini artıran ve değişim davranışını geliştiren bir özelliktedir.

Pazar odaklılığın genel tanımında kültürel yöne vurgu yapılmasından

mütevellit tüketicilerin önemini ön plana çıkarabilecek bir kültürün olması gerektiği görülmektedir (Naktiyok, 2003: 101). Diğer yandan rekabetin neden olduğu baskılara, müşteri beklentilerindeki değişime hızlı cevap vermede ve sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmede müşteri odaklılığın alt yapı oluşturmasından ötürü de

işletmeler müşteri odaklılık çalışmalarına önem vermektedir (Papatya, Papatya ve Songur. 2006: 342). Öyle ki; bir pazar, müşteriler veya müşteri ihtiyaçları açısından tanımlandığından ötürü müşteri odaklılık pazar odaklılığın ana bileşeni olarak görülmektedir (Lin ve Germain, 2004: 245).

Müşteri odaklılık, müşteri ihtiyaç ve isteklerine aşırı önem veren, müşteriyi en yüksek değer olarak ele alan ve pazarlama stratejilerinin etkili ve etkin bir şekilde uygulanmasını sağlayan öğrenme temelli bir örgüt kültürünün yapılandırılmasıyla ilgili karar, eğilim ve uygulamaların tamamıdır (Papatya, Papatya ve Songur, 2006: 342, Bulut, Yılmaz ve Alpkan, 2009: 519)

Müşteri odaklılık, müşteri istek ve ihtiyaçlarının üretim süreçlerini yönlendirmesi olarak da ele alınmıştır. Bütün süreç faaliyetlerinin ölçülmesi dahi müşteri odaklı bakış açısıyla yapılmalıdır. Bu yönden müşteri odaklılık ek müşteri isteklerini karşılamaya ve yeni bir ürünün ortaya koyulmasından, ihtiyaç olunmayan ürünlerden vazgeçmeye kadar her şeyi içermektedir. Böylelikle devamlı olarak gerçek müşteri değeri yaratılarak daha fazla müşteri tatmini ve sadakati elde edilebilecektir (Naktiyok ve Timuroğlu, 2008: 174).

b. Rakip odaklılık

Rakip odaklılık rakiplere yönelik örgütlerin kendini muhafaza etmesi ve rakiplerden daha yüksek değer oluşturabilmesi açısından rakiplerin devamlı olarak takip edilmesini ve değerlendirilmesini öngörmektedir (Usta, 2011: 67; Marangoz, vd. 2007: 179). Bu yönden rakip odaklılık, rakiplerin aksiyonlarını analiz edebilme ve rakip aksiyonlarına tepki verebilme özelliği olarak da belirtilmektedir (Mercan Yumuk, 2019).

Potansiyel ve mevcut rakiplerin rekabet tehditlerini devamlı olarak

gözlemlemek, işletmenin rekabete yönelik stratejiler geliştirmesi için önemli ipuçları sağlamaktadır (Slater ve Narver, 1994: 23). Rakiplerin stratejilerini öngörmek, rakiplerden ayrışarak rekabet kaynaklarını korumak amacıyla müşteriler gibi rakipler ile ilgili pazar bilgisinin toplanması işletmelerin stratejik yollarındaki uygulamaları sağlamlaştıracaktır (Bulut, Yılmaz ve Alpkan, 2009: 520).

Rakiplerle hakkındaki bilgiler bütün süreçlerdeki çalışanlara iletilmelidir. Örneğin rakiplerin teknoloji geliştirme hızlarıyla ilgili pazarlamacılar tarafından

toplanan bilgilerin kullanılabilmesi için araştırma-geliştirme departmanı büyük önem taşımaktadır (Slater ve Narver, 1994: 23).

Yoğun rekabet ortamında rakip uygulamalarına hızlı cevap verebilme veya yeni rekabetçi politika geliştirme yönünden rakiplerin ürünleri, tepkisel davranışları, zayıf ve güçlü tarafları gibi konularda bilgi toplanarak kullanılmasının önemi, tepe yönetim tarafından bütün örgüt üyelerine aktarılmalı ve bütün üyeler bu konuda eğitilerek davranışlarda değişiklik sağlanmalıdır. Rakip bilgisine yönelik önemin bütün örgüt üyelerince kabul görmesi ve rakipler hakkındaki bilgilerin örgüt içinde dağılımı ise çalışanların düşüncelerine, bakış açılarına ve davranışlarına yansıyarak rekabette avantaj ve hız yani yüksek performansa neden olacaktır (Bulut, Yılmaz ve Alpkan, 2009: 520-521). Ek olarak tepe yönetim rekabetçi tehditlerin muhtemel kaynakları üzerine paylaşımcı bir yaklaşım geliştirmek için sıklıkla rakiplerin stratejilerini değerlendirmelidirler (Slater ve Narver, 1994: 23).

c. Fonksiyonlararası koordinasyon

Pazar odaklılık, birinci dereceye sahip müşterilere yönelik üstün müşteri değeri yaratmaya yönelik dış çevre odaklı bir örgüt kültürüdür. Bu bakış açısı ise her işlevsel alandaki geliştirilebilen temel yeteneklerin başarılı olarak kullanılmasıyla oluşmaktadır (Slater ve Narver, 1994: 27).

Bir örgütün varlığını sürdürmesi ve başarılı olabilmesi için dışsal ve içsel bileşenlerin yani dış çevrenin gerekleri ile örgütsel sistem ve alt sistemler arasında koordinasyon olması gerekmektedir. Bu koordinasyon bir örgütün pazar odaklı olması için önemli olan bir ön koşula eş değerdir (Naktiyok, 2003: 101). Bu yönden pazar odaklılığın son önemli faktörü işlevler arası uyumdur. Fonksiyonlar arası uyum, hedef müşteriler için üstün değer oluşturmak adına çalışanların ve diğer örgüt kaynaklarının kullanılmasıyla ilgili ilişkiyi belirtmektedir (Slater ve Narver, 1994: 23).

İşletmenin bütün işlevlerinde yer alan her çalışan, müşteri değeri oluşturmaya artı katkı yaratmaktadır. Üstün değer yaratmak amacıyla devam eden faaliyetlere bütün insan kaynakları ve diğer sermaye kaynakları gerekli şekilde uyarlanmalı, etkin ve verimli olarak düzenlenmeli ve koordine edilmelidir. Müşteri için değer yaratmak pazarlama işlevinden çok daha fazlasını içeren, sinerjik etkileşim yani sadece tek bir birimin değil bütün örgütün odaklanması olarak açıklanmaktadır

belirlemek için çapraz fonksiyonel ekiplerin düzenli müşteri ziyaretleri yapması, pazarlamacıların uygulanabilirlik yönünden pazar araştırmalarına mühendislik çalışmalarının dâhil edilmesi ve ürünlerin düşük maliyetlerle üretilmesi için ürün tasarımlarına üretim bölümünün katılması örnek olarak gösterilmektedir (Slater ve Narver, 1994: 24).

Birimlerarası çatışma, her bir birim in daha güçlü ve önemli olmak isteğinden, ya da birimlerin iç tüzüğünden kaynaklanabilmektedir. Çatışma birimlerarası iletişime zarar vererek bilgi paylaşımını engellemektedir. Bu bağlamda birimlerarası çatışma ne kadar büyük olursa, örgütün pazar odaklılık düzeyi bir o kadar düşük olmaktadır. Birimlerarası iletişim ne kadar büyük olursa, örgütün pazar odaklılık düzeyi bir o kadar yüksek olmaktadır. Birimlerarası iletişim, farklı birimlerin işgörenler arasındaki formel ve informal ilişkilerin düzeyidir (Ekberov, 2011: 49-50).