Okuyucu Notları

Assim como os aspectos apresentados, outro fator constituinte das escolhas estratégicas por parte dos gestores é a estrutura de governança, adotada pelos proprietários na busca pela redução dos custos de agência e da incerteza em relação ao alinhamento entre seus interesses e as decisões dos gestores, no tocante à estratégia corporativa.

Esse relacionamento de agência, conforme definido por Jensen e Meckling (1976), é estabelecido com referência num contrato, no qual um ou mais indivíduos, também chamados de principais, contratam outros indivíduos, os agentes, para desempenhar determinada atividade sob sua representação, delegando autoridade sobre o processo de tomada de decisão.

De acordo com Silveira, Barros e Famá (2003), uma das formas dos fornecedores de recursos, os principais, aumentarem a probabilidade de garantir o retorno de seus investimentos é pela constituição do Conselho de Administração, principalmente se tomada por base a hipótese de que “a estrutura de governança afeta a qualidade da gestão e, consequentemente, o desempenho financeiro da empresa” (Silveira, Barros e Famá, 2003, p. 57).

Os autores constroem sua abordagem sobre a relação entre governança corporativa e desempenho financeiro no estudo de três variáveis: (a) separação dos cargos de diretor executivo e presidente do conselho; (b) tamanho do conselho; e (c) grau de independência do conselho, identificando o tamanho do conselho como a variável de maior influência no desempenho financeiro.

Silveira, Barros e Famá (2003) ressaltam que os Conselhos de Administração devem ter uma participação ativa e independente no direcionamento estratégico das firmas, tendo em vista sua função de monitorar as atividades de gestão da empresa e que tal papel poderá ser

mais bem desempenhado por conselheiros externos profissionais. Citando Jensen (2001)17

reforçam a afirmação anterior, ao apontarem que os conselheiros internos têm menos condições de realizarem um controle efetivo das ações da diretoria, em função,

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JENSEN, M. A theory of the firm: governance, residual claims, and organizational forms. Cambridge, Massachusetts: Havard University Press, 2001, 320 p..

principalmente, da dependência de seu crescimento na carreira, da vontade do diretor executivo.

Ao analisarem a composição de conselhos de administração, em termos de tamanho, de endogenia da diretoria executiva e do principal executivo, e sua relação com o desempenho de empresas australianas, Kiel e Nicholson (2003) identificaram que grandes empresas buscam monitorar e controlar a organização por meio de um conselho de diretores com um grande número de participantes, de um maior número de diretores exógenos à organização e da separação entre os papéis de presidente da empresa e de presidente do conselho.

Quanto à relação com o desempenho, os autores identificaram uma correlação significante entre o tamanho do conselho e o desempenho de mercado de capitais, mensurado por meio do q de Tobin. Tal resultado também foi apurado para a relação entre desempenho de mercado e exogenia da diretoria executiva, aspecto que não apresentou correlação significante com o desempenho mensurado por meio de variáveis de cunho contábil (ROA – Retorno sobre o Ativo).

Por outro lado, Conyon e Peck (1998), ao pesquisarem as relações entre tamanho do conselho e desempenho de corporações européias, identificaram uma relação negativa entre o tamanho do conselho e o retorno para os acionistas, direcionando para o reforço da posição de

Jensen (1993)18 _{de que grandes conselhos não são um mecanismo efetivo de controle}

corporativo. Os autores destacam que os resultados apurados podem ser dependentes das variáveis de desempenho utilizadas.

Já Barnhart e Rosenstein (1998) reafirmaram os resultados de Conyon e Peck (1998), ao identificarem que organizações com conselhos de menor tamanho apresentaram melhor desempenho que aquelas com conselhos com maior número de integrantes.

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JENSEN, M. C.. The modern industrial revolution, exit, and the failure of internal control mechanisms,

Pfeffer (1972) considera que o conselho de administração pode ser utilizado pelas organizações para minimizar os efeitos da dependência de fatores externos e da incerteza originada do ambiente externo. Segundo o autor, a composição do conselho reflete as percepções da organização em termos das diferentes maneiras de lidar com as diferentes indústrias e organizações que compõem o seu ambiente de atuação.

Para ele, isso pode ser feito de duas maneiras não mutuamente excludentes: (a) por meio da eficiência dos processos produtivos, de forma a maximizar a utilização dos recursos e manter ou incrementar os negócios e (b) por meio da garantia de negócios favoráveis à organização, referenciados em relações políticas com os demais componentes do mercado, estabelecidas por meio de contratos formais de longo prazo ou por meio da estratégia de interlocking – situação na qual um membro de uma organização mantém relações formais com outras organizações, ao tomar parte dos conselhos de administração, das diretorias executivas ou de ambos.

Bazerman e Schoorman (1983) afirmam que as organizações podem se beneficiar das relações estabelecidas por meio de interlockings ao obterem informações relativas à definição de preços praticados no mercado, aos direcionamentos em termos de publicidade e aos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, no caso relações horizontais estabelecidas com concorrentes, e ao desenvolverem relações verticais com fornecedores com o objetivo de reduzir a incerteza quanto à disponibilidade e o acesso a recursos, além de criar meios de controlar o ambiente, reduzindo os custos de transação.

Boyd (1990) ressalta que o tamanho dos conselhos de administração deve ser otimizado – eles devem ser grandes o bastante para garantir que a organização tenha acesso a informações e recursos e pequeno o bastante para atuar com eficiência. Segundo o autor, tal otimização é dependente de dois pontos: em situações de escassez de recursos e de incerteza no mercado. Nesses casos, (a) o conselho deve ser menor e (b) o número de interlockings deverá ser incrementado, configuração que permitirá maior rapidez na tomada de decisões e maior possibilidade de acesso a recursos e informações.

Em sintonia com Pfeffer (1972), Johnson, Daily e Ellstrand (1996) destacam que, sob a perspectiva da dependência em recursos, o conselho de administração atua como um meio de garantir o acesso a recursos essenciais para o melhor desempenho da organização, tais

como recursos financeiros, por meio de interlocking com instituições financeiras, e matérias- primas específicas e desenvolvidas por fornecedores especialmente capacitados, reduzindo os custos de transação.

Os autores também traçam uma diferenciação entre os papéis exercidos pelos chamados inside directors (indivíduos que participam tanto do conselho de administração como da diretoria executiva) e pelos outside directors, que são aqueles que somente fazem parte do conselho de administração e exercem um papel de monitores nas organizações, principalmente focados no controle das ações dos executivos chefes, de modo a evitar decisões que vão de encontro aos objetivos e interesses da organização, equilibrando os custos de agência.

Wagner III, Stimpert e Fubara (1998) identificaram relações positivas e estatisticamente significantes entre as presenças de insiders e outsiders directors no conselho de administração e o desempenho de organizações; desempenho este mensurado por meio de retornos sobre o ativo e retornos sobre patrimônio, tanto por meio de uma meta-análise como por meio de uma pesquisa envolvendo empresas constantes na publicação Standard & Poor 500 nos anos compreendidos no intervalo 1990 a 1994, inclusive.

De acordo com Mendes-da-Silva et alli (2008), apesar dos benefícios obtidos pela manutenção de relações com outras organizações por meio da adoção da estratégia de interlocking, em função do incremento dos laços com outras organizações, há o risco de ocorrência de desvio de foco por parte dos indivíduos, tornando o processo de tomada de decisão mais lento e difícil em função dos múltiplos interesses envolvidos.

Mendes-da-Silva et alli (2008, p. 14) propõem três sugestões para novas pesquisas, das quais duas estão em alinhamento com os objetivos desta tese e foram consideradas na proposição dos modelos de análise: “(i) replicar o estudo com a totalidade de empresas participantes de bolsas no Brasil e no exterior, a partir de uma abordagem multinível e (ii) desenvolver um estudo longitudinal, verificando como tais indicadores se comportam no tempo”.

A duração e a intensidade de utilização da estratégia de interlocking serão determinadas pelas perspectivas de curto ou longo prazo adotadas pelos tomadores de decisão

e por uma postura mais ou menos agressiva, por ocasião do investimento de recursos na organização, temas abordados na próxima subseção.