Ohri Çerçeve Anlaşması

Alves Filho et al. (2004) identificaram na literatura os principais pressupostos que norteiam a GCS, listados a seguir. O primeiro deles seria o mais importante, embasando os demais:

1. A competição deve ocorrer entre cadeias e não mais entre empresas isoladas; 2. As estratégias competitivas dos membros da cadeia devem estar alinhadas;

3. As atividades e processos, mesmo aqueles distribuídos por várias empresas, devem estar integrados;

4. Os fluxos de materiais, serviços e informações devem ser bidirecionais, ocorrendo entre todas as empresas pertencentes à cadeia;

5. Os benefícios devem ser distribuídos a todos os membros da cadeia: ou seja, na cadeia não deve haver empresas “vencedoras” ou “perdedoras”;

6. Os fornecedores devem estar organizados hierarquicamente, com um número relativamente pequeno de fornecedores em cada camada;

7. As relações entre as empresas devem ser cooperativas e de longo prazo;

8. Cada empresa, em cada ligação da cadeia, deve buscar a eficiência operacional, tendo em vista a otimização das atividades da cadeia como um todo.

Os pressupostos 2, 3 e 4 sugerem algumas dimensões da integração.

O pressuposto 5 complementa o 2: o alinhamento estratégico só tem sentido se vier acompanhado da repartição de ganhos entre os membros da cadeia.

O pressuposto 6 aponta para a questão do relacionamento: a hierarquização e a redução do número de fornecedores buscam favorecer o estabelecimento de relações mais estreitas entre os membros da cadeia.

O pressuposto 7 afirma que as relações entre os membros devem ser cooperativas e de longo prazo, reforçando a importância da integração e do relacionamento entre eles.

Por fim, o pressuposto 8 prega que o esforço individual, de cada membro da cadeia, pela busca da eficiência operacional tem um objetivo maior que é contribuir para a eficiência operacional da cadeia. Em termos competitivos, o ótimo global (a eficiência operacional da pseudo-organização) é mais importante do que o ótimo local (de um único membro).

Portanto, estes oito pressupostos sugerem a existência de alguns elementos que são fundamentais à abordagem da GCS:

• A eficiência operacional (global) da cadeia;

• A integração, envolvendo as seguintes dimensões: estratégica, de informação e de processo;

• A questão do relacionamento entre as empresas.

Estes elementos, discutidos com mais detalhes a seguir, estão relacionados àquilo que Fawcett e Magnan (2001, p.10) chamam de “blocos fundamentais de construção” da GCS, ou àquilo que Mentzer et al. (2001, p.15) chamam de “antecedentes” da GCS, que seriam os fatores que devem estar presentes nesta abordagem.

Eficiência operacional da cadeia

De acordo com Lummus e Vokurka (1999), a GCS integra todas as atividades de uma cadeia de suprimentos em um processo contínuo, englobando tanto os seus membros quanto as funções internas existentes em cada membro isolado. Sob esta ótica, a cadeia passa a ser vista como um sistema único.

A representação da cadeia como um sistema único (a pseudo-organização) tem o sentido de que cada ação isolada em uma parte do sistema afeta as outras partes (TEXIER, 2008). Portanto, a essência por trás da GCS é a constatação de que a eficiência de cada parte (membro) da cadeia influencia o seu desempenho global e o desempenho das outras partes (ou seja, dos outros membros).

Eficiência é definida por Bezerra Filho (2002) “como o resultado obtido a partir da relação existente entre o volume de bens ou serviços produzidos (outputs) e o volume de recursos consumidos (inputs), visando alcançar o melhor desempenho na operacionalidade das ações de competência de uma organização” (p.5). Desta forma, a eficiência mede o quão economicamente os recursos são utilizados ao se alcançar um determinado nível de satisfação dos clientes (CORRÊA, 2010).

Slack, Chambers e Johnston (2002, p.443) afirmam que a eficiência operacional está relacionada aos “esforços que cada operação na cadeia pode fazer para reduzir sua própria complexidade”. Neste contexto, Alves Filho et al. (2004) citam “o efeito cumulativo destas atividades individuais, as quais simplificam as operações de toda a cadeia” (p.278).

Compartilhamento de informação, alinhamento estratégico e integração de processo

Conforme Power (2005, p.260) afirma, a integração da cadeia de suprimentos é uma necessidade “inerentemente estratégica e uma fonte potencial de vantagem competitiva”.

A base da integração da cadeia de suprimentos é o compartilhamento de informação (LEE, 2000). De fato, o fluxo de informações é tão importante quanto o fluxo de produtos (STEVENSON e SPRING, 2007a).

Hsu et al. (2008) definem o compartilhamento de informação como sendo a extensão na qual informações importantes estão disponíveis aos membros de uma cadeia. Para os autores, esta dimensão da integração permite que as empresas colaborem entre si. Eles ainda citam, com base em outros autores, que o compartilhamento de informação melhora a visibilidade e reduz a incerteza.

Cooper, Lambert e Pagh (1997) defendem que o tipo de informação compartilhada e a frequência da sua atualização têm uma forte influência na eficiência da cadeia.

Uma outra dimensão da integração é o alinhamento estratégico.

Lee (2004) destaca a importância do alinhamento de interesses entre as empresas da cadeia. Assim, ao buscarem a maximização de seus próprios interesses, as empresas contribuem para o desempenho da cadeia. Este alinhamento inclui o compartilhamento de riscos, custos e recompensas.

Nesta linha, Alves Filho et al. (2004, p.277) afirmam que “as empresas devem ter suas estratégias alinhadas, de modo que as ações individuais produzam ganhos para toda a cadeia. A contrapartida do alinhamento estratégico seria, então, uma repartição dos ganhos equânime entre as empresas, conforme o esforço e investimento de cada uma”. Isto resultaria em um “jogo de soma positiva” e não em um de “soma zero, em que uma empresa ganha apenas quando a outra perde”.

O alinhamento estratégico favorece a eficácia da cadeia, pois impede que seus membros busquem objetivos conflitantes.

A terceira dimensão da integração envolve os processos.

Vários autores (entre eles: CROXTON et al., 2001; TRENT, 2004; MONCZKA et al., 2009) defendem que, no contexto da GCS, a cadeia de suprimentos passe a ser visualizada como um conjunto de processos – e não por atividades discretas e sem alinhamento. Para Trent (2004), isto oferece vantagens: a definição de processo já sugere uma perspectiva interfunção (portanto, mais condizente com a GCS); um processo pode ser documentado,

medido e melhorado; sendo a referência, um processo comum favorece a padronização de rotinas, permitindo que as diferentes funções e empresas trabalhem no mesmo objetivo.

Tummala e Schoenherr (2008) consideram que a implementação e a prática da GCS exigem das empresas uma visão de longo prazo, com foco em todos os processos da cadeia envolvidos desde a matéria-prima até o produto final. Croxton et al. (2001) mostram que os processos podem atravessar não apenas as funções de uma dada empresa, mas também as fronteiras das empresas que compõem a cadeia. Neste contexto, a integração de um processo ocorreria por meio de sua gestão compartilhada.

Segundo Sucupira (2007), a integração de processos no contexto da GCS envolve decisões sobre quais processos devem ser integrados, com quem integrar (quais empresas) e qual o nível da integração (maior ou menor).

Inúmeros podem ser os processos existentes ao longo de uma empresa ou cadeia. Simplificadamente falando, eles podem ser hierarquizados de modo que processos menores (subprocessos) formam um processo maior. Para Croxton et al. (2001), os macroprocessos relacionados à GCS seriam:

• Gestão do relacionamento com o cliente: fornece a estrutura para desenvolver e manter o relacionamento com os clientes;

• Gestão do serviço ao cliente: é o processo através do qual a empresa faz o contato direto com os seus clientes, fornecendo-lhes informações sobre disponibilidade de produtos, datas de embarque, status do pedido, etc;

• Gestão do fluxo da produção: envolve todas as atividades necessárias para se gerenciar o fluxo dos produtos no processo produtivo;

• Gestão da devolução: processo responsável pela gestão do retorno do produto (por exemplo, porque ele não foi vendido pelo distribuidor ou varejista ou porque ele foi descartado pelo cliente);

• Desenvolvimento e comercialização de produto: refere-se ao desenvolvimento de

novos produtos (incluindo as decisões make or buy7_{, o envolvimento de fornecedores}

e clientes nos times de projeto, etc) e também ao planejamento da comercialização (incluindo os planos de marketing e distribuição, o treinamento da força de vendas, etc);

• Gestão do relacionamento com o fornecedor: define como a empresa interage com os seus fornecedores;

• Gestão da demanda: responsável por balancear oferta e demanda, o que inclui a previsão da demanda e a definição de planos para que as diferentes funções da empresa (produção, compras, logística, etc) possam atendê-la;

• Atendimento do pedido do cliente: visa atender o pedido do cliente conforme o combinado.

Por estudar a função compras, esta pesquisa tem um escopo que engloba atividades e subprocessos mais diretamente relacionados aos três últimos macroprocessos.

Relacionamento entre as empresas

Para que a integração seja possível, Christopher (2005) explica que o foco da GCS está na gestão do relacionamento. Assim, ela exige uma mudança significativa em relação aos relacionamentos tradicionais: a cooperação, a confiança e o reconhecimento de que o “todo é maior do que a soma das partes” (p.5) passam a ser críticos.

Croom, Romano e Giannakis (2000) apresentam algumas variáveis que influenciam o relacionamento entre membros de uma cadeia de suprimentos, tais como:

• A estratégia de suprimentos (fonte única, fontes múltiplas, etc);

• A posição da empresa ao longo das camadas da cadeia (posição horizontal); • A atitude e o compromisso em programas colaborativos de melhoria;

• O grau de poder e influência de cada membro;

• O grau de dependência entre as empresas, medido pela importância relativa de um determinado cliente nos negócios do fornecedor e pela importância relativa de um determinado fornecedor no total de itens comprados por um cliente;

• A longevidade do relacionamento;

• A existência de ligações legais (contratos, patentes compartilhadas, etc).

Em seu trabalho, Chen e Paulraj (2004) buscaram identificar o domínio teórico da

GCS, analisando os seus construtos8_{. No caso da gestão do relacionamento, eles destacam:}

os relacionamentos de longo prazo, a comunicação, a redução da base de fornecimento e o envolvimento do fornecedor nos processos de planejamento e desenvolvimento de produto.

Segundo Corrêa (2010), o relacionamento interorganizacional envolve tanto aspectos mais objetivos, como os contratos, quanto aspectos mais subjetivos, como é o caso do nível de confiança entre as empresas. Nesta linha, Sucupira (2007, p.14) defende que o bom relacionamento não deve ficar apenas na esfera informal, no “aspecto comportamental de confiança”, mas necessita da “formalização de regras de negócio”.

O relacionamento entre as empresas demanda tempo até crescer e se desenvolver (CROTTS e TURNER, 1999). Desta forma, ele é tal qual o relacionamento entre as pessoas

8

Construto é um elemento extraído da literatura que representa um conceito a ser verificado empiricamente (MIGUEL, 2007).

(CAVINATO, FLYNN e KAUFFMAN, 2006). Isto explica porque a confiança entre membros de uma cadeia é um aspecto tão essencial do relacionamento (CORRÊA, 2010).

Para Dwyer, Schurr e Oh (1987), é impossível cobrir em um contrato formal todas as possíveis contingências que podem surgir a partir do momento em que duas empresas decidem realizar negócios. Daí a importância do papel complementar que a confiança pode desempenhar: ela permite “substituir controles formais e contratos” (ALVES FILHO et al., 2004, p.284).

Porém, a confiança não é o único aspecto que caracteriza as relações colaborativas em cadeias de suprimentos. Com o apoio da literatura, Carona (2004) identificou também o comprometimento, a interação, a capacidade das empresas de resolverem conflitos, entre outros. Crotts e Turner (1999) citam ainda a cooperação, o compartilhamento de objetivos comuns e a adaptação (por exemplo, dos processos) visando atender o relacionamento.

Um tema que vem recebendo bastante atenção na literatura sobre GCS (PIMPÃO e FERREIRA, 2010), já podendo ser considerado um importante tópico no contexto desta abordagem (NARASIMHAN e TALLURI, 2009), é a gestão de risco. Por estar ganhando uma dimensão relevante na indústria aeronáutica, ela é apresentada a seguir.