Nikâh’ta Velayet Meselesi

Entre as atividades principais figuram: logística de entradas, operações, logística de saídas, marketing & vendas e serviços; e entre as atividades de apoio estão: infra-estrutura, administração de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico e compras. ADAMS baseou-se em PORTER (1985), para ilustrar a cadeia de valor como um recurso que ajuda a entender a organização e para mostrar como as várias atividades, interrelacionadas, contribuem para a posição competitiva da empresa.

Nos empreendimentos hoteleiros as entradas logísticas estão relacionadas a recebimento, estocagem e distribuição interna dos insumos. Operações e logística de saída e serviços estão estreitamente ligadas, devido à natureza da própria atividade; ou seja: faz-se a conversão de insumos em

Cadeia de valor do cliente Atividades Principais Canal da cadeia de valor Cadeia de valor do fornecedor Adaptado de ADAMS (1997: 63)

produtos e serviços, para atender necessidades dos clientes e de coleta, estocagem, e distribuição dos produtos aos clientes, como ocorre nos serviços de quarto, restaurante, etc.

KAPLAN e COOPER (1998: 252) demonstram que as empresas de serviços enfrentam um ambiente complexo, quando se trata de custeio de produtos e serviços, porque as decisões geradoras de custos quase sempre são independentes das decisões que geram receitas, ou seja, aquelas relacionadas aos clientes, que demandam serviços de várias unidades da organização.

Todas as empresas precisam conhecer o custo e a lucratividade dos seus vários produtos, porque precisam estar continuamente avaliando preços, qualidade, receptividade, lançamento e/ou descontinuidade. Além disso, é necessário conhecer o padrão de uso dos serviços disponibilizados para os clientes e, assim, poder gerenciar eficazmente as atividades internas. Conhecendo as preferências dos clientes, a empresa pode adaptar seu sistema de distribuição, para atender a demanda, com eficiência, e personalizar o atendimento, com lucratividade.

As empresas prestadoras de serviços possuem características especiais que as distinguem das demais, conforme afirmam FITZGERALD et al., apud BRIGNALL (1997: 327), gerando serviços em ‘just-in-time’, que tornam difícil:

a. controlar suas operações;

b. acompanhar e medir o desempenho; c. medir e controlar custos.

De acordo com BRIGNALL (1997: 327) as organizações consomem recursos para atingirem seus objetivos estratégicos, o que envolve a aquisição de “insumos” com a realização do “processo” de distribuição do produto que oferece ao mercado: instalações, mercadorias ou serviço.

Deste modo, a definição do sistema de custeio de serviços, ou seja da estrutura (comportamento, rastreamento, controlabilidade de custos) depende do nível de demanda – total de atendimentos diários por uma unidade operacional típica – e do mix de recursos utilizados – pessoas, tempo de contato, personalização, discrição, front-office/back-room, processos, produtos, equipamentos.

O desenho do sistema de custeio de serviços, segundo BRIGNALL (1997: 339), deve levar em conta duas teorias: a do ciclo de vida do negócio e a do tipo de processo de serviços. O ciclo de vida, entendido como um padrão cronológico cuja extensão varia de acordo com a natureza do empreendimento, em geral é analisado segundo quatro fases: lançamento, crescimento, maturidade e declínio; e considera as variáveis ambientais, a missão do empreendimento e a estratégia genérica do mesmo.

Por exemplo, em termos de risco, um empreendimento em fase de lançamento apresenta-se com muitas incertezas e sua missão ainda não está completamente consolidada, de modo que enfrenta maiores riscos que os empreendimentos em fase madura. Por isso, o risco financeiro é mais alto, devido à possibilidade de fluxos de caixa negativos, uma vez que os investimentos ainda não foram totalmente recuperados.

As peculiaridades relativas aos estágios de maturidade dos empreendimentos afetam diretamente a estrutura e o comportamento dos custos e a conseqüente definição dos sistemas de informações gerenciais, que incluem custeio e mensuração de desempenho, porque precisam ser capazes de detectar os fatores críticos de sucesso competitivo para avaliação da estratégia.

Portanto, a definição de sistemas de controle adequados não pode perder a perspectiva de integração entre a missão do negócio, a estratégia e o ambiente competitivo. Ou seja, quando se adota uma missão de “construção”

é provável que se esteja operando em ambiente em que há crescimento da competição e do risco do negócio, e maior grau de incerteza. Por isso, é mais adequado um sistema de controle que acompanhe as mudanças organizacionais e ambientais, e aja como indicador de desempenho e estímulo comportamental.

O tipo de processo de serviço também afeta a definição do sistema de custeio porque envolve tempo e definições de centros de responsabilidade. Casos estudados por BRIGNALL et al.(1991) apud BRIGNALL (1997: 332), mostraram que o desenho dos sistemas de custeio é sensível ao processo de distribuição do serviço.

Em um dos casos relatados, a organização delega aos gestores das unidades a responsabilidade pelo planejamento estratégico, de acordo com metas de lucro operacional bruto definidas para a cadeia como um todo. Existe, no entanto, uma estratégia de diferenciação de marca (via serviço superior ao cliente) cuja missão é aumentar a participação num mercado em crescimento e altamente competitivo.

A confrontação entre receitas e custos identificáveis por apartamentos, bar, restaurante e recepção era praticada, mas estes custos não representavam o custo total dos produtos. A rastreabilidade dos custos indiretos mostrou-se difícil, devido ao caráter intangível dos muitos serviços prestados aos clientes.

O grande problema de controle identificado está relacionado com a utilização da capacidade, o que aumenta a ênfase em responsabilizar o gestor pelo orçamento da sua unidade e mensurar seu desempenho através de medidas financeiras que evidenciam a obtenção de lucro.

Em termos de custos, devido aos muitos intangíveis, não foi observada nos casos analisados, preocupação em contrapor os custos que adicionam valor aos que não adicionam, ainda que seja senso comum que estes últimos são uma fonte de ‘desperdício’ e, portanto, deve-se procurar eliminá-los.