Marka ve Markalaşma

Rekabete ayakta kalabilmenin önemli bir diğer yolu da güçlü markalar yaratılmasıdır. Günümüz rekabet koşullarında güçlü markalar yaratılması büyük önem taşımaktadır ve etkili bir tasarım güçlü markaların yaratılabilmesi için önemli derecede etki göstermektedir (Taymaz, 2002: 36).

Standart bazı ürün veya hizmetlerin dışında kalan ve çok sayıda firma tarafından üretilen ürünler, ürünü satın alan kişiye sağladıkları temel fayda açısından

aslında birbirinden pek farklı değildir. Marka bu ürünleri birbirinden ayırt etmek, tanımlamak, ürün hakkında bilgi vermek ve bir imaj yaratmak, ürüne bir kimlik kazandırmak için bu ürün ve hizmetlere ilave edilen isim, işaret, sembol, renk, ambalaj, etiket gibi bazı unsurları kapsamaktadır. Marka, ürünün benzer ürünlerden daha rahat tanınmasına ve ayırt edilmesine, ürün veya hizmetin tanıtılmasına, farklılık yaratılmasına, beğendirilmesine, piyasada firma ve ürün imajının yerleştirilip tutundurulmasına son noktada ise ürüne bağımlılık yaratılmasına yardımcı olur. Bir markanın gücü satın alma kararlarını etkilemesine bağlıdır. Marka en genel olarak tüketici için bir imaj ve garanti sağlayarak satın alma kararlarında belirleyici olabilirken, üretici için hem bir maliyet ve sorumluluk, hem de uzun dönemde sürdürülebilir bir satış garantisi ve bir varlıktır (Öngüt, 2007: 16).

Günümüzde hazır giyim sektöründe gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde işgücü maliyetlerinin yükselmesi ve marka olmayan ürünlerde rekabetin fiyat odaklı olması nedeniyle kâr marjlarının korunabilmesi için markalaşma ve marka gücü çok önem kazanmıştır. Nitekim gelişmiş ülkelerin, sektörün güç kaybetmesi sonucunda markalaşmaya yöneldikleri görülmüştür (Afşar, 2007: 2).

1.4.6. İnovasyon ve Teknoloji

İnovasyon günümüzde iş, politika ve akademik çevrelerin en çok tartıştığı konulardan biridir. Bunun sebebi de açıktır, yüksek rekabet, ürün ve hizmetlerin emtialaşması nedeniyle inovasyon kurum, sektör ve ülkeler için çıkış yolu olarak görülmektedir (Baykal, 2007: 7).

Küreselleşmenin dünya ekonomisi üzerindeki önemli etkilerinden biri de rekabetin küreselleşmesidir. Rekabetin küresel düzeye ulaşmasıyla, başka ülkelerdeki işletmeler de artık rakip haline gelmiştir. İşletmelerin, bu artan rekabet ortamında ayakta kalabilmeleri ve hedeflerine ulaşabilmeleri için ürünlerini, üretim süreçlerini, pazarlama faaliyetlerini ve üretim yöntemlerini sürekli olarak değiştirmeleri ve yenilemeleri gerekmektedir (Terzioğlu, 2008: 1). İşletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri için inovasyon yönetimi uygulamalarına ihtiyaçları vardır.

Küresel rekabet ortamında faaliyet gösteren hazır giyim işletmelerinin başarılı ve performanslarının rakip işletmelerden sürekli üstün olabilmesi, yenilikçi ve yeniliği yönetebilen işletmeler olabilmelerine bağlıdır. Örgüt yapılarını ve üretim

süreçlerini sürekli yenileyen ve yenilikçi yaklaşımlarla yöneten hazır giyim işletmeleri müşteri istek ve ihtiyaçlarındaki değişime uygun olarak müşterilere hızlı bir şekilde cevap verebilmekte, bununla birlikte işletme performansı da buna bağlı olarak artmaktadır. Yeni teknoloji kullanımı, iş süreçlerinde otomasyon uygulamalarının geliştirilmesi bir firmanın yönetim kabiliyetini artırmakla birlikte süreçlerin verimliliğini, hızını da artırmış ve piyasaya sunduğu ürün ve hizmetlerinde kalitenin artmasını sağlamıştır. Hedef müşteri gruplarının tepki ve beklentilerine göre bir firmanın kendini güncellemesi rekabetçi bir yaklaşım olacaktır. Bunun için firmanın hedef müşteri grubunu iyi tanıması, müşterilerinin tepki ve beklentilerini doğru analiz etmesi gereklidir. Bu noktada müşterilerle ilgili bilgilerin doğru takibi ve analizi açısından otomasyon sistemlerinin kurulması, yazılım programları kullanımı önemlidir. Bilişim teknolojilerinin kullanılması ve otomasyon sistemlerinin geliştirilmesiyle birlikte global firmaların birçok ülkede yürüyen faaliyetlerini tam zamanlı takip edip yönlendirmesi, müşterilerden gelen tepkileri hemen değerlendirerek zamanında, doğru yönetsel kararlar alabilmesi mümkün olmaktadır (Kavuş, 2010: 20).

1.4.7. Hız

Değişen rekabet ortamı hızı etkilemektedir. 1960’lı, 70’li yıllarda fiyat, dolayısıyla kâr marjlarının korunabilmesi için maliyetlerin düşürülebilmesi rekabette en önemli öncelikken, 80’li yıllarda kalite ve 90’lı yılların ortasında ürün çeşitliliği ve bilgi yönetimi önem kazanmıştır. 2000’ler de ise tüm bu faktörlerin üzerine iş süreçlerinde hız eklenmiştir. Özellikle son yıllarda gelişen internet ağı sayesinde, önceleri günlerle ifade edilen iletişim ve bilgi ulaştırma sürelerinin saniyelerle ifade edilebilecek düzeye gerilediği görülmektedir. Hız, maliyetlerin düşmesini ve iş süreçlerinde verimliliğin artmasını da sağlamaktadır. Günümüzde müşterinin istediği ürünü, istediği zamanda sunabilmek çok önemli hale gelmiştir. Aksi halde müşteri istediği ürünü başka markadan alacağı için müşteri kaybıyla birlikte satış kaybı yaşanacaktır. Bu nedenle bir işletmenin hız konusunda rekabet avantajına sahip olması için rakiplerinin önünde kalmayı başarması gereklidir. Özellikle kriz dönemlerinde stok seviyesinin azaltılması önemli olduğu için, bunu yaparken satış

kaybı yaşamamak adına üretim, lojistik ve iletişim hızını arttırmak global rekabet avantajı sağlayacaktır (Kavuş, 2010: 22).

1.4.8. Pazarlama Stratejileri

Değişen pazar yapısı, rekabetin yönünü ve şeklini de değiştirmektedir. Değişen rekabet ve pazar koşullarında avantaj yaratılmasının temel koşulu ise yeni pazarlama stratejilerinin uygulanmasıdır. Söz konusu değişime örnek olarak dağıtım kanalları verilebilir. Daha önceleri dağıtım çoğunlukla küçük ve orta büyüklükteki işletmeler tarafından gerçekleştirilirken, bugün, büyük perakendeci kuruluşların (bölümlü ve zincir mağazalar) ağırlığı hissedilmektedir. Bu durumun işletmelere getirdiği temel sonuç, ürünlerin tüketicilere ulaştırılmasını sağlayacak olan perakendecilerin pazarlık güçlerinin artık daha yüksek olduğudur. Önemli olarak ifade edilmesi gereken nokta, önceden üreticinin yön verdiği pazara artık büyük alıcılar olarak perakendecilerin yön vermesidir. Bu da endüstriyel pazarlarda tüketici odaklı olmayı gerektirmektedir (Dunford, 2001). Çin işletmeleri bu nedenle, gelişmekte olan diğer ülkelerin de yapması gerektiği gibi, dağıtım kanallarını ve tutundurma faaliyetlerini etkinleştirmeye çalışmaktadırlar. Çin, tüm dünyada ürünlerini etkin şekilde dağıtacak dağıtım kanalları kurmaya özen göstermekte, tedarikçilerle de iyi ilişkileri önemli bir etken olarak değerlendirmektedir. Strateji geliştirilmesi gereken bir diğer önemli nokta belirli pazar nişlerinin belirlenmesidir. Bu sayede belirli tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarının daha etkin bir şekilde karşılanması mümkün olabilecek, hatta tüketicilerle daha yakın ilişkiler kurularak rekabet avantajı yaratılabilecektir (Taymaz, 2002: 36).

1.4.9. Maliyet Avantajı

İşletmelere rekabet avantajı sağlayan en önemli faktörlerden birisi de maliyet avantajı kazanılmasıdır. Üretimden müşteriye ulaşana kadar olan süreçte yürütülen faaliyetlerde elde edilen ürün ve hizmetlerin uygun maliyetlerde gerçekleştirilmesi bir işletmeye rekabet avantajı sağlayacaktır. Hazır giyim sektöründe en önemli maliyet kalemi işçilik maliyetidir. Bu nedenle 1970’li yıllardan itibaren gelişmiş batı ülkelerinde işçilik ücretlerinin artması sonucu ürün maliyetleri artmış ve kâr marjlarının düşmesini istemeyen uluslararası firmalar maliyet avantajı kazanmak için

üretimlerinin çeşitli aşamalarını maliyet avantajı olan Avrupa’nın güneydoğu ve doğusundaki ülkelerle, Asya’ya taşımışlardır. Sektördeki önemli maliyet kalemlerinden bir diğeri de lojistik maliyetidir. Bu nedenle firmalar başlangıçta işçilik maliyetleri düşük olan bölgelere üretimlerini kaydırırken bu bölgelerin pazarlara yakın olmasını gözetmek durumunda kalmışlardır. Ancak özellikle 1990’lı yıllardan itibaren iletişim ve ulaşım teknolojilerinde yaşanan gelişmelerle birlikte taşımacılık maliyetleri düşmeye başlamıştır. Bununla birlikte, 1995’te DTÖ nün kuruluşu sonrası ülkeler arasındaki kotaların giderek azalması ve 2005’te tamamen kaldırılması süreci, üretim ve lojistik maliyetlerini düşürmeyi başarmış olan hazır giyim firmalarına önemli bir rekabet avantajı sağlamıştır (Kavuş, 2010: 29).

BÖLÜM 2

HAZIR GİYİM İŞLETMELERİNDE PERFORMANS; VERİMLİLİK VE KALİTE

2.1. Performans Kavramı

Türk Dil Kurumu, performansın karşılığı olarak “başarım” sözcüğünü vermiştir. Başarım kelimesinin sözlük anlamı “elde edilen başarı, verim ” dir. Ancak günlük dilde ve işletme literatüründe “başarım” kelimesi yerine “performans” kelimesi kullanılmaktadır (TDK, 2013).

Performans; genel anlamda, amaçlı ve plânlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Bir iş sisteminin performansı, belirli bir zaman sonucunda elde edilen çıktı ya da çalışma sonucudur. Bu sonuç, işletme amacının ya da görevin yerine getirilme derecesi olarak algılanmalıdır. Bu durumda performans, işletme amaçlarının gerçekleşmesi için gösterilen tüm çabaların değerlendirmesi olarak tanımlanabilir. İşletmeler açısından bakıldığında, bir iş sisteminin performansı belirli bir zaman sonucundaki çıktısı ya da çalışma sonucudur. Her işletme belirli amaçları ve görevleri gerçekleştirmek için kurulur. Bu durumda işletme performansı, işletme amaçlarının gerçekleştirilmesi için yapılan tüm faaliyetlerin değerlendirilmesi olarak tanımlanabilir (Akal, 2005: 17).

İş gören açısından düşünüldüğünde ise, iş gören ve özellikle de başarılı iş gören, yapmış olduğu başarılı çalışmanın karşılığını görmek isteyecektir. Bu yüzden değerlendirmeler iş göreni işe yöneltme ve güdüleme aracı olarak kullanılmaktadır. Değerlendirme sonucunda iş gören eksiklerini öğrenme ve bunları giderme imkânına sahip olacaktır ki bu da işletme verimliliğini arttırmaktadır. Ekonomik ve psikolojik ödüllendirmelerle, işe özendirme ve iş görenin işletmeye olan güveninin artması sağlanmaktadır (Topcu, 2006: 45).

İşletme yöneticileri, ana görevleri olan plânlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim fonksiyonlarını en etkin şekilde yerine getirebilmek için işletmenin ve çalışanlarının performanslarına ilişkin doğru ve somut verileri zamanında almak zorundadır. Ellerinde işletmelerine ve işletmelerinin kaynaklarına ilişkin somut verileri bulunmayan yöneticilerin alacakları kararların ve

uygulayacakları stratejilerin başarılı olmaları oldukça zor ve tesadüfî olacaktır. Performans ölçüm ve denetim sistemlerinin başarılı olabilmesi için bir takım zorunlulukların yerine getirilmesi gerekmektedir. Bunlar, öncelikle tepe yönetimin bunun gerekliliğine inanması ve kullanması, bu ölçümün temel amacının işletmenin sürekli geliştirilmesi, faaliyetlerin iyileştirilmesi, performans ölçüm ve denetim sistemlerinin birbirleriyle tutarlı ve kapsamlı olması olarak sıralanabilir. Performans ölçümü ve denetlenmesi işletmenin tüm kaynaklarını ve süreçlerini kapsarken en çokta o işletmenin personelini ilgilendirmektedir. Çünkü bilinmektedir ki işletmenin başarı veya başarısızlığının temelinde personelin kapasitesi ve performans düzeyi etken olmaktadır. Yöneticiler de işletmelerinin personel dışındaki diğer kaynaklarını da personeli vasıtasıyla yönetmektedirler. Bu nedenle işletmelerin gelecekteki başarısının büyük ölçüde personelinin performans ve denetim sistemlerini bugünden kurmasına bağlı olduğu görülmektedir (Atılgan, 2002: 130).

Artık işletmelerin yaşayabilirliği ve büyümesi sadece verim-maliyet-kâr gibi performans boyutları ile belirlenebilir olmaktan çıkmıştır. Yaşayabilirliğin günümüzdeki koşulları yeni kalite anlayışı, yaratıcılık, yenilik, risk alma, müşteri memnuniyeti, yönlendirici ve katılımcı yönetim, esneklik gibi boyutlara yayılmış durumdadır. Yüksek performans amaçlayan çağdaş işletmeler hedeflerini, stratejilerini bu görüşlere uygun olarak gerçekleştirmekte, ürün, teknoloji, kaynak dağılımı ve üretim süreçleri ile ilgili kararlarını da bu anlayış çerçevesinde almaktadırlar (Akal, 2005: 41).

Performans ölçümünün klasik işletme fonksiyonları olarak adlandırılan plânlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol gibi işlevler arasında en çok ilgili olduğu alan kontrol fonksiyonudur. Örgütsel kararların uygulanması sonucunda hedeflenen yöne gidilip gidilmediğini veya nasıl gidildiğini görmek ve anlamak yani kontrol işlevini yerine getirmek için bir performans ölçüm sisteminin varlığına gereksinim duyulacaktır (Dağdelen, 1997: 51).