Maliye Politikası Amaçları ve Araçları

O irmão marista Manoel Alves, enquanto vice-presidente da ANAMEC, foi um dos primeiros que levantou o tema de que as escolas católicas deveriam aprender com as empresas a gerir suas instituições. Em discurso no seminário da ANAMEC, em 1996, ele disse que o tema da gestão empresarial era considerado um “tabu” e “cheira mesmo como pecado e traição dos nossos ideais maiores”. Na ocasião, ele fez referência a um texto da Gazeta Mercantil, de 19 de agosto de 1996, com o seguinte comentário:

Ajuda prática para entidades filantrópicas. Nada melhor do que grandes empresas para apoiar o desenvolvimento de programas de gestão interna das instituições. Entidades filantrópicas do interior paulista resolveram apostar no modelo de gestão empresarial, um modelo autossustentável de gestão interna, para garantir a sobrevivência dos trabalhos dedicados a crianças, jovens, adultos e idosos carentes. (ALVES, 1996, p. 217).

Manoel Alves propôs um modelo de “organização empresarial para a Escola Católica” e referiu-se à necessidade de as Mantenedoras assumirem o seu papel de gestoras, a exemplo do que ocorria em países, entre os quais a Grã-Bretanha e a Irlanda, onde as mantenedoras agiam mais ao modo empresarial e menos de acordo com o modelo tradicional das Ordens e Congregações Religiosas em que tudo se encaminhava pela tradição e obediência. Na ocasião, ele também disse que a diminuição do número de religiosos e religiosas vinha sendo muito bem resolvido pelo aumento da presença qualificada de “leigos”. E, complementou dizendo que já era realidade que o futuro da escola católica teria um pequeno ou nenhum efetivo de religiosos educadores e cada vez mais seria uma escola católica conduzida por leigos: “de fato, a escola católica não é propriedade da Vida Religiosa, mas

patrimônio físico, financeiro e cultural que esta vem administrando em nome da Igreja nos últimos séculos.” (ALVES, 1996, p.233).

Afonso Murad (2008) segue a perspectiva de Alves no sentido de defender o uso de modelos empresariais de gestão pela escola católica. Em seu livro “Gestão e Espiritualidade” ele cita sua experiência de ter sido provincial por quatro anos. Sob essa função tinha a responsabilidade por uma “instituição presente em seis estados, com dez escolas, aproximadamente quinze mil alunos, quinze iniciativas sociais e mais de setecentos colaboradores.” (MURAD, 2008, p. 14). Terminada a sua função como provincial ele procurou um curso de especialização em gestão na Fundação Dom Cabral, cidade de Belo Horizonte - MG, se encantou com o curso e as teorias aprendidas no curso resultaram em parte do livro mencionado. Afonso Murad é também professor de Teologia na Faculdade de Teologia dos Jesuítas em Belo Horizonte. Ele escreve regularmente para revistas acadêmicas, teológicas e pastorais da Igreja Católica e tem uma trajetória de afinidade com a Teologia da Libertação.

Murad entende que as instituições religiosas, e muitas das ONGs, cooperativas e fundações “nasceram e desenvolveram-se a partir de um ideal, de uma mística, do desejo de contribuir para o um mundo diferente” (MURAD, 2008, p.12). [...] “Existem em função de uma causa humanista, portanto, estão estruturadas a partir de valores e ideais” (2008, p.13), e atuam nas áreas da saúde, educação, assistência social e até entretenimento. Essas organizações enfrentam o desafio de terem de buscar maior profissionalismo e técnicas de gestão sistematizada e, por vezes, continua o autor, esses grupos “não conseguem conciliar seus valores a eficácia necessária.” (p.13).

Maria Aparecida Barbosa (2005), em dissertação de mestrado, descreve como, em termos de proposta pedagógica, as escolas católicas caminham com a modernidade, mas, em termos de gestão, preservam modelos da pré-modernidade, “centradas na auto-organização” e em modelos personalistas. Houve muitas experiências em termos de gestão participativa e democrática41 nas escolas

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 _{Sobre o tema gestão participativa nas escolas católicas Sisson de Castro e Werle, em artigo} publicado em 2009, na Revista Brasileira de Política e Administração da Educação, identificam que tanto o tema sobre administração escolar quanto a gestão participativa foram temas recorrentes da Revista de Educação da AEC e, portanto, expressam a postura favorável da instituição em relação à gestão democrática.

católicas, mas, segundo Barbosa, foram insuficientes para romper com uma visão de escola centrada em princípios que dificultavam uma gestão mais dinâmica e eficiente.

Leci Salete Paier (2008), também em dissertação de mestrado, cita o exemplo bem-sucedido da escola Menino Jesus, da rede Notre Dame, em Passo Fundo-RS. Essa escola conseguiu reverter o declínio no número de matrículas, e a consequente crise financeira, mediante a utilização de algumas ferramentas empresarias sem, contudo, enfraquecer a identidade católica e o compromisso com os valores humanísticos que caracterizavam a instituição.

Afonso Murad (2008) chama a atenção para a utilização, por parte de organizações religiosas, de uma das ferramentas de gestão empresarial, o planejamento estratégico. Os autores Colombo (2010), Preedy, Glatter e Lecacic (2006) e Brighouse e Woods (2010) referem-se ao planejamento estratégico como essencial para a qualidade da gestão e, em consequência, da qualidade do ensino. Murad (2008) considera uma visão equivocada a que relaciona as estratégias de gestão somente ao capitalismo e por isso seria “intrinsecamente ruim” (2008, p. 44). Na concepção do autor, “o grande problema do capitalismo não consiste na visão estratégica, mas em usá-la somente para o lucro, em detrimento de outros valores fundamentais.” (p. 45).

Murad (2008) identifica algumas das características que, em seu entendimento, deveriam ser as de uma gestão profissional em organizações do terceiro setor:

- Missão mais abrangente do que as apresentadas pelo mercado (p.87);

- Haver um senso de pertença, “vestir a camisa”, compromisso com a missão e visão, ter princípios e valores compartilhados (p.87);

- Manter uma perspectiva humanista, conjugar a visão humanista com uma prática profissionalizada (p.88);

- Ter uma imagem que corresponda à prática (p.89);

- Ter um patrimônio em tradição que consiga se abrir para a inovação. (p.90).

Ao reafirmar o fundamento humanista, os valores e a missão das instituições confessionais, e propor ferramentas de gestão como forma de melhorar a qualidade dos serviços, ao mesmo tempo em que se garante a estabilidade financeira das instituições, Murad (2008) reafirma o uso da gestão empresarial como um meio,

ferramenta, instrumento, devendo-se utilizá-la em função da finalidade das instituições. O risco da utilização dessa ferramenta é crer que ela seja politicamente neutra e totalmente objetiva em seus processos. A organização empresarial em uma escola não pode, por exemplo, transformar a relação entre escola e família em uma relação comercial entre cliente e empresa de serviço. Ao se estabelecer a relação escola-cliente, segundo GANDIN (2000), a escola está “ensinando” que “a educação pode ser comparada a uma mercadoria” e passamos a tratar de “conteúdos escolares e habilidades apreendidas na escola como produtos” (GANDIN, 2000, p. 21), como qualquer outro que se pode comprar, quantificar e mensurar. Essa forma de relacionamento, entretanto, não é automática ao uso de ferramentas de gestão empresarial. Quem dá finalidade ao uso das ferramentas é quem tem posse delas, portanto, os gestores e diretores são os responsáveis por colocar os meios a serviço do fim.

Steinberg e Marcatti (2010) consideram que a herança humanística deixada pelos jesuítas na educação é fator, hoje, de resistência por parte das escolas em se entenderem como empresas e por isso têm "escrúpulos" em assumir que precisam de lucro, sustentabilidade. Em relação especificamente às instituições confessionais, Steinberg e Marcatti (2010) lembram que “é preciso ter capital para poder fazer o bem”. Os autores, em serviço de consultoria a mantenedoras de ensino confessional, testemunham que “vê-las revitalizadas, firmes na continuidade de suas atividades e no controle de seu destino é extremamente gratificante para quem se dedica a esse trabalho” (STEINBERG e MARCATTI, 2010, p. 271). Afirmam, ainda, que “o setor não terá como fugir a uma nova configuração que já se estabelece globalmente” (p.271). Os autores não veem outro caminho para a sobrevivência das escolas confessionais senão o de entenderem-se como uma empresa e como tal buscarem apoio em ferramentas do mercado para profissionalizarem a gestão da escola.

A tradição humanista das escolas católicas é mais antiga que as atuais ferramentas de gestão empresarial e com solidez conceitual suficiente para não sucumbir em um cenário ameaçador e confuso. A clareza dos valores humanos e espirituais constitutivos da identidade e missão das escolas católicas parece ser o antídoto contra o envenenamento conceitual neoliberal muitas vezes embutido, como um vírus, nos métodos, ferramentas e em consultores empresariais.