Malcolm Baldrige (MBNQA)

Malcolm Baldrige Kalite Ödülü Modeli de Avrupa’da çoğunlukla Amerika merkezli kuruluşlarda özdeğerlendirme yada kardeş şirketlerde karşılaştırma yapma türündem iç amaçlarla kullanılmaktadır. Adını eski ticaret bakanından alan bu ödül, ABD’de kalite yönetimi için verilen en prestijli düzünlemelerin başında gelir. Amerika’dan kaynaklanan bu model EFQM modelinden farklılıklar gösterir. 1987’de ABD Kongresi’nin kabul ettiği 100-107 sayılı yasa ile, rekabetin uluslararası düzeye yayıldığı bir çağda müşterilerine daha fazla kalite ve değer sağlamakta lider olan şirketleri ödüllendirmek amacıyla konulmuştur(Malcom Baldrige National Quality Award:1996). Malcolm Baldrige Kalite Ödülü bazı Avrupa kuruluşlarınca kendi organizasyonlarını geliştirmek için bir çerçeve olarak kullanılmıştır. Baldrige’nin bütün kriterlerini yerine getirmek için gereksinim duyulan iş yükünden bazı şikayetler olmuş olsa da, bu kriterler birçok yönetici tarafından yönetsel ve organizasyonel iyileştirme için bir rehber olarak kullanılmıştır.

MBNQA sürekli artan rekabet ortamında ayakta kalabilmek, kurum performansını ve yeteneklerini iyileştirmek ve müşterilerini memnun etmek amacıyla Ulusal Standartlar ve Teknoloji Enstitüsü (NIST) ile Amerikan Kalite Derneği (ASQ)’nin ortak çalışması sonucu oluşturulmuştur. Herhangi bir organizasyon içerisinde kalite ve üretkenliğin geliştirilmesi için formal bir TKY yaklaşımı olarak önerilmiştir. Ancak bu kriterler gittikçe artan sayıda organizasyonlar tarafından TKY performansını değerlendirmek için bir özdeğerlendirme aracı olarak kullanılagelmiştir (Şimşek, 2001:301). Model Kuzey Amerika’da faaliyet gösteren organizasyonlar tarafından kullanılmaktadır. Ödül, sadece Kuzey Amerika’da faaliyet gösteren firmaların başvurularına açıktır. Modelin ve modeli temel alan ödülün amacı, kalite bilincini ve kalite mükemmelliği için gereklerin anlaşılmasını arttırmak, Amerikan şirketlerinin kalite başarılarını tanımak ve başarılı kalite stratejileri hakkındaki bilgileri paylaşmaktır (Madu, 1998 : 756).

Baldrige Ödülü, Deming Ödülünün son ürün kalitesinden öteye kaliteyi süreçlerle birleştirerek Amerikan pazarlarına hakim olan japonlara karşu ortaya çıkmıştır. Böylelikle artan ürün ve hizmet kalitesiyle rekabet üstünlüğünü ele geçirmek ve bu üstünlüğün iyileştirilen süreçlerle sürekliliğini sağlamak hedeflenmektedir (Kuruşçu, 2003 : 66). Bu ödülle birlikte Ameri ka kalite anlayışı gelişmiş yaygınlaştırılmış ve kurumlarca benimsenmesi kolaylaşmıştır. Böylelikle kuruluşların verimlilikleri arttırılarak rekabet gücü kazanmışlardır.

Bu ödül imalat sanayi, hizmet sektörü ve küçük işletmelerde kalite geliştirmeyi amaçlamak için tasarlanmıştır. Günümüzde ödül 6 katogoride verilebilmektedir. Bunlar; http://www.baldrige.nist.gov 15.08.2009)

• İmalat

• Hizmet

• Küçük işletmeler (500 ve altı çalışan sayısı)

• Eğitim

• Sağlık

MBNQA günümüzde, işletmeler, eğitim ve sağlık kuruluşlarına yönelik olmak üzere 3 ayrı kategoride kullanılmaktadır. Ödül, sadece Kuzey Amerika’da faaliyet gösteren firmaların başvurularına açıktır. Modelin ve modeli temel alan ödülün amacı, kalite bilincini ve kalite mükemmelliği için gereklerin anlaşılmasını arttırmak, Amerikan şirketlerinin kalite başarılarını tanımak ve başarılı kalite stratejileri hakkındaki bilgileri paylaşmaktır (Madu, 1998, 756).

Baldrige ödülünün diğer iki ödülden en büyük farkı, işletmelere geri bildirim raporu sunması ve tanıtım üzerine yoğunlaşmasıdır( Ancak geri besleme raporu, Baldrige ödülündeki kadar kapsamlı olmasa da günümüzde, EFQM modelinde saha ziyaretleri sonrasında da işletmelere verilmektedir). Öyle ki bazı işletmeler ödül almak için değil, ödül modelinin uygulama süreci sonucunda elde edecekleri geri besleme raporunu almak için başvuru da bulunurlar. Kazanan işletmeler açısından ödül logosunun ülke çapında tanınma ve prestij sağlama işlevleri çok önemlidir (Kuruşçu 2003:66)

Baldrige performansda mükemmelliği yakalamak adına düzenlenen modelinin ana değer ve kavramları kapsayacak bir biçimde 7 kriteri mevcuttur. Aşağıda şekilde verilen modele göre organizasyonel profil en üstte bulunur ve organizasyonun işlevlerinizden temel iş ilişkileri, çevre, meydan okuma ve örgütsel performans gibi parametlerle kriter gövdesi için rehber yapıdadır. Modelin ana kriterlerini oluşturan sistem ise şeklin ortasında bulunmaktadır. Örgütü süreçlerini operasyonları, stratejilerini ve sonuçlarını tanımlayan 7 ktiterden meydana gelmiştir. Yapılan tüm aksiyonlar iş sonuçları için yapıldığını ifade etmektedir. Liderliğin, stratejik planlama ve müşteri odaklılığıda etkilediği ve ilişki içinde olduğu görülmektedir. İşgücü Odaklılık ve süreç yönetiminin hem birbiri ile hemde İş sonuçlarının oluşmasında etkili olduğu Liderliği tetiklediği stratejik planlama ve müşteri odaklılıın ise iş sonuçlarının oluşmasında tetkleyici rol oynadığı anlaşılmaktadır. Tüm bunların temelinde şekilden de anlaşılacağı üzere ölçüm ve analiz yapmak ile bilgilerin doğru yönetilmesinin rolü olduğu açıktır.

Diğer modellerde de olduğu gibi bu modelde de ödülü kazanan kuruluşların başarı hikayelerini diğer firmalarla paylaşmaları gerekmektedir (Pakdil, 2003, 45).

Malcolm Balrige Kalite Ödülü Kriterlerinin çerçevesi üç temel unsur etrafında şekillenir. Bunlar;

Sürükleyici

Üst yönetim liderliğinde kuruluşun yönü belirlenir, değerleri, hedefleri, beklentileri ve sistemleri oluşturulur. Müşteri ve işletme performansında mükemmeliyeti izler.

Sistem

Sistem, şirketin müşteri performansının ve bütünsel performansının icplarını karşılamak için iyi tanımlanmış ve iyi tasarlanmış bir dizi süreç içerir.

Şekil 4.1. Malcolm Baldrige Modeli Sistem Perspektifi

Kaynak : (http://www.baldrige.nist.gov : 15.08.2009) Hedef

Liderliğin temel amaçları ve sistemin hedefi ikilidir:

 Müşteri ve Pazar Performansı

7.Sonuçlar 2.Staratejk Planlama 6. Süreç Yönetimi 5. İşgücü Odaklılık 1. Liderlik 3. Müşteri Odaklılık

4. Ölçüm, Analiz ve Bilgi Yönetimi Örgütsel Profil:

Müşteri ve Pazar performansı giderek daha çok artan değer sunulması, yüksek düzeyde müşteri mutluluğu ve rekabette güçlü bir pozisyon anlamına gelir.

 İşletme Performansı

İşletme performansı daha çeşitli mali ve mali olmayan sonuçlarda yansır. Bu sonuçlar arasında insan kaynakları gelişmesi ve şirket sorumluluğu da vardır.

Aşağıdaki tabloda Malcolm Baldrige model kriterleri ve puanlama matrisi verilmektedir.

Tablo 4.1. MBNQA Kriterleri KRİTERLER

1 Liderlik 120

1.1 Üst düzey Liderlik 70

1.1.a Vizyon, Değeler ve Görev

1.1.b İletişim ve Örgütsel Performans

1.2 Yönetişim ve Tolumsal Sorumluluklar 50

1.2.a Örgütsel Yönetişim

1.2.b Yasal ve Ahlaki Davranış

1

1.2.c Sosyal Sorumluluk ve Anahtar Topluluların Desteklenmesi

2 Stratejik Planlama 85

2.1 Strateji Geliştirme 40

2.1.a Strateji Yayılım Süreci

2.1.b Stratejik Hedefler

2.2 Strateji Yayılımı 45

2.2.a Eylem Planının Geliştirilmesi ve Yayılımı 2

2.2.b Perofrmans İzdüşümü

3 Müşteri Odaklılık 85

3.1 Müşteri Yükümlülükleri 40

3.1.a Ürün Sunumları ve Müşteri Desteği

3.1.b Müşteri Kültürünü Oluşturulması

3.2 Müşterinin Sesi 45

3.2.a Müşteriyi Dinleme

3.2.b Müşteri Memnuniyeti ve Yükümlülüklerini Belirlenmesi 3

3.2.c Analiz ve Müşteri Verisinin Kullanımı

4 Ölçme, Analiz ve Bilgi Yönetimi 90

4.1 Ölçme, Analiz, ve Örgütsel Performansın Geliştirilmesi 45

4.1.a Performans Ölçümü

4.1.b Performans Analizi ve Gözden Geçirilmesi

4.1.c Performansın Geliştirilmesi

4.2 Bilgi, Birikim ve Bilgi Teknolojilerinin Yönetimi 45

4.2.a Veri, Bilgi ve Birikim Yönetimi

4

Tablo 4.1. MBNQA Kriterleri -Devamı KRİTERLER

5 İşgücü(Çalışan) Odaklılık 85

5.1 İşgücü(çalışan) Yükümlülükleri 45

5.1.a İşgücü zenginliği

5.1.b Çalışan ve Lider Gelişim

5.1.c Çalışan Yükümlülüklerini Değerlendirme

5.2 İşgücü(Çalışan) Ortamı 40

5.2.a Çalışan Yetenek ve Kapasitesi

5

5.2.b Çalışan İklimi

6 Proses Yönetimi 85

6.1 İş Sistemleri 35

6.1.a İş Sistemleri Dizaynı

6.1.b Anahtar İş Süreçleri

6.1.c Acil Durum Hazırlığı

KRİTERLER - Devamı

6.2 İş Süreçleri 50

6.2.a İş Süreçleri Dizaynı

6.2.b İş Süreçleri Yönetimi 6 6.2.c İş Süreçlerinin Gelişimi 7 Sonuçlar 450 7.1 Ürün Sonuçları 100 7.1.a Ürün Sonuçları

7.2 Müşteri Odaklılığın Sonuçları 70

7.2.a Müşteri Odaklılığın Sonuçları

7.3 Mali ve Pazarlama Sonuçları 70

7.3.a Mali ve Pazarlama Sonuçları

7.4 Çalışan Odaklı Sonuçlar 70

7.4.a Çalışan Sonuçları

7.5 Proses Verimliliği Sonuçları 70

7.5.a Proses Verimliliği Sonuçları

7.6 Liderlik Sonuçları 70

7

7.6.a Liderlik ve Sosyal Sorumluluk Sonuçları

TOPLAM PUAN 1000

Kaynak: (http://www.baldrige.nist.gov : 15.08.2009)

MBNQA kendi aralarında ilişkili 11 temel değer ve kavram üzerine inşa edilmiştir. Bunlar (Pakdil, 2003, 51):

1. Vizyon sahibi liderlik,

2. Müşteri yönelimli mükemmellik, 3. Örgütsel ve bireysel öğrenme,

4. Çalışanları ve iş ortaklarını değerlendirme, 5. Çeviklik, 6. Geleceğe odaklanma, 7. Yenilik yönetimi, 8. Gerçeklerle yönetim, 9. Toplumsal sorumluluk, 10. Sonuçlara odaklılık,

11. Değer yaratma ve sistem perspektifi görüşleridir.

Balrige kriterleri, hızla değişen teknolojinin ve alternatif başvurulabileceği için talepkar ahala gelen müşterin damgasını vurduğu 90’lı yıllaın uluslararası rekabet ortamında, yönetimin nasıl değiştiğini gösterir. Balrige ödülünü kazanmış olan firmaların pek çoğu bu yeni çağın liderleridir ve kaliteye yapılan vurgu 1990’lı yıllarda yönetimin en çok üzerinde durduğu alanları işaret eder (Hardjono, 1997:54)

Baldrige modelindeki kriterlerin TKY uygulamasında özdeğerlendirme aracı olarak kullanılmasının birçok faydası vardır. Kriterle TKY felsefesi ve uygulamalarının işletmede yerleşmesine büyük katkı sağlar. Bunun yanısıra kuruluşun kuvvetli ve gelişime açık yönlerinin tespit edilmesini ve geliştirilmesine aracı olur. Ayrıca modele kriterleri baz alınarak yapılan özdeğerlendirme ile bu özdeğerlendirmelerin tekrarı ile işletme için dinamik bir yapı oluşturularak iyileştirme mantığında süreklilik sağlar.