Özdeğerlendirme

Bir kuruluşun faaliyetlerini ve iş sonuçlarını, EFQM Mükemmellik Modelini esas alan bir modelle kıyaslayarak, kapsamlı, sistematik ve düzenli olarak gözden geçirme faaliyetidir (EFQM, 2001:10). Özdeğerlendirme, kuruluşlara, çalışanların, süreçlerin ve sonuçların arasındaki ilişkiye bakarak kuvvetli yönler ile iyileştirmeye açık alanları gerçekçi biçimde belirleme olanağı verir

“Özdeğerlendirme” ya da “kendi kendini teşhis” gibi terimler, kuruluşun değerlendirme işini tümüyle kendi kaynakları ile yapacağı anlamına gelmez. Değerlendirme sürecinin şirketin aktif öznesi olduğunu, gerekli gördüğü tüm iç ve dış kaynakları bu iş için seferber edeceğini, ama kendi stratejik kararları ile bu derece yakından ilgili bir sürecin sorumluluğunu dışarıya bırakmayacağını anlatırlar(Şimşek, 2001:297). Özdeğerlendirmeden beklentiler, bu sürecin oluşturulmasında belirleyici rol üstleneceklerdir.

Şekil 4.4 : Özdeğerlendirme Süreci

Liderlerin EFQM Modelini kullanmaları konusunda kararlı olmasını sağlayın. Üst yönetimin onayını alarak bu konuda kararlı olmasını sağlayın.

Özdeğerlendirme yaklaşımınızı seçin. Özdeğerlendirmenin uygulanacağı birimleri belirleyin. Pilot uygulama alanları belirleyin.

Özdeğerlendirmeyi yönetecek ekipleri kurun. İlgili kişileri belirleyin. Sürece doğrudan katılacak kişileri eğitin. Eğitimde örnek olay yönteminden sık sık yararlanın.

İyileştirme ekiplerini kurun. Gerekli kaynakları temin edin. Gerektiğinde birimlerden gelen sonuçları derleyin. Ele alınacak konuları gözden geçirin.Öncelikleri belirleyin. Sorumlulukları ve hedef noktalarını belirleyin.

Duyurusunu yapacağınız meajı, duyuru araçlarını ve hedef kitlenizi belirleyin

Özdeğerlemenin temelinde performans ölçme vardır. Performans ölçme ise yönetimin bütünleşik bir parçasıdır ve aslında yönetim var olduğundan beri uygulanmaktadır (Bassioni ve diğerleri, 2004:42). Etkin bir yönetim, performansın ve performans sonuçlarının etkin olarak ölçülmesine bağlıdır. Mükemmellikte gelişmenin ve nihai olarak başarının ilk koşulu, performans ölçümü için bir sistem geliştirmek ve uygulamaya koymaktır. Bunu yaparken organizasyonun kaynaklarının sınırlarını bilmek ve hangi yönlerinin geliştirilebileceğini tanımlamak daha başarılı sonuçlar almayı mümkün kılacaktır (Kanji, 2002:715).

Özdeğerlendirme süreci uygulaması ile işletmeler kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını belirler, bu doğrultuda hazırladıkları eylem planları ile yönetim yaklaşımlarını iyileştirme fırsatı elde ederler ( Conti, 1998:21 ).

Özdeğerlendirme tekniği, kalite kültürünü ölçmek ve geliştirmek isteyen bütün kuruluşlar için faydalıdır. Kuruluşların bu tip düzenli ve sistematik bir ölçme ve gözden geçirme sürecine tabi olması çağdaş yönetim sistemlerinin en önemli faaliyetlerinden birisidir.

Özdeğerlendirmenin Amaçları

Özdeğernedirmenin amacı kuvvetli ve zayıf yönlerin tespiti ile özellikle firmaların prestif kazanmak için başvurdukları ulusal ve uluslarası kalite ödülleri sürecine hazırlamak olarak algılanmaktadır Temel amaçlar aşağıda gibidir(Kitapçı, 2001, 29; Ritchie and Dale, 2000, 245):

• İşletmede TKY uygulamasına geçmeden önce kalite çalışmalarını tanımlamak,

• Gelecekte işletmenin gerçekleştirmeyi düşündüğü faaliyetleri ortaya koymak,

• Sonraki değerlemeler için temel teşkil edecek başlangıç durumunu ortaya koymak,

• İşletmede değerleme yapılacak özel alanları, bağımsız birimleri ya da fonksiyonları tespit etmek,

• Sürekli gelişme stratejisinin bir parçası olarak kalite tabanlı üretimi sağlamak,

• Örgütsel kültürün gelişimine olumlu katkı sağlamak.

Özdeğerlendirme Yöntemleri

Bir kuruluşta özdeğerlendirme yapılmadan önce yöntemin belirlenmesi gerekmektedir. Öne çıkan 5 çeşit değerlendirme yöntemi vardır.

1. Ödül Benzetimi Yöntemi

Bu yöntem Uluslararası Kalite Ödülü yada aynı çerçevede verilen ulusal ödüllerden bir tanesine başvurma sürecinin bir kopyasdır. Özdeğerlendirmenin yapılacağı birim yada kuruluş Kalite ödül kitapçığında açıklanan kurallara uygun olarak bir başvuru belgesini baştan sona düzenler. Sonra bu rapor eğitimli bir grup değerlendirici tarafından değerlendirilir.

2. Form Yöntemi

Ödül benzetimi yöntemine göre daha az bir işgücü gerektirir. Herbir alt kriter için 1 sayfadan oluşan 32 sayfalık özdeğerlendirme formu hazırlanır. Sayfanın üstüne alt kriterin açıklaması, alt kısmına kısmına ise ele alınacak konular işlenir. Sayfanın geri kalanı ise kuvvetli yönlerin, iyileştirmeye açık alanların ve kanıtlara ayrılır.

3. Çalıştay Yöntemi

Çalıştay Yöntemi’nde öncelikle kriter ekipleri oluşturulur. Daha sonra gerekli bilgiler toplanır ve bir uzlaşım toplantısı gerçekleştirilir. Uzlaşım toplantısında yönetim ekibi ve kriter ekipleri, kuvvetli yönleri belirler ve iyileştirmeye açık alanları önceliklendirirler. Son olarak iyileştirme planları oluşturulur. Bu yöntemde, doğru bilgi doğru kişilerden temin edilmelidir. Yönetim ekibinin modeli anlaması,

kuvvetli yönler ve iyileştirmeye açık alanlar üzerinde tartışmaları, uygulama konusunda kararlılıkların sağlanması için mükemmel bir yoldur.

4. Soru Listesi(Anket) Yöntemi

İsminden anlaşılacağı üzere anket tarzında oluşturulan sorular kullanılarak yapılan bir özdeğerlendirme yöntemidir. İlk olarak değerlendirmenin yapılacağı kuruma uygun bir soru listesi hazırlanır ve bu soruların sorulacağı uygun gruplar(ilgili kişiler olması tercih edilir) seçilir. Daha sonra soruların daha net ve anlaşılır olmasını sağlamak için kişilere sorular ve konu hakkında gerekli bilgiler verilir. Çıkan cevaplar puanlanarak analiz edilir ve bulgulara göre gerekli aksiyonlar yapılır, iyileştirme planları hazırlanır.

5. Matrsi Şema Yöntemi

Ekip üyelerine matris şemalarının tanıltılmasıyla başlar. Daha sonra kişiler matris üzerinde işletmeyi değerlendirirler. Ortak mutabakat için moderatör eşliğinde çalıştay yapılır. Buna göre aksiyon ve iyileştirme planları oluşturulur. Modelin kriterlerini anlamak için pratik bir yoldur. İşletmedeki yönetim ekibini, matris şemaları oluşturma işine katmak, kuvvetli bir

stratejik süreç olabilir. Bu yaklaşım, yöneticileri tartışmaya, fikir birliğine ulaşmaya, ortak vizyonlarını dile getirmeye ve her dokuz kriter alanında bunu gerçeklestirmek için adım atmaya zorlar. Buna karşılık, Matris Şema Yöntemi’nde kuvvetli yönler ve iyileştirmeye açık alanlar ile ilgili bir liste ortaya çıkmaz, ayrıca matris şemasında kullanılan adımlar ile Mükemmellik Modeli’nin alt kriterleri arasında doğrudan bir ilişki yoktur.

Özdeğerlendirme süreci, dünya genelinde varolan önemli kalite ödüllerinin de sürekleyici durumundadır ve temelini oluşturmaktadır. Ulusal ve Uluslarası arenada çeşitli ülkelerde verilmekte olan kalite ödülleri Kalite olgusunun ve Toplam Kalite anlayışının yaygınlaşmasında önemli rol oynamaktadırlar.

Özdeğerlendirmenin Yararları

• Kuruluşun kuvvetli yönleri ile iyileştirmeye açık alanlarının belirlenmesini sağlar.

• Kuruluşun mevcut durumunun belirlenmesi ve değerlendirilmesi, gelişmelerin düzenli olarak ölçülmesi için belli bir çerçeve içinde, somut verilere dayalı bir yaklaşım getirir.

• Kuruluşu yönetme ve iyileştirme tarzına ilişkin ortak bir dil ve kavramsal bir çerçeve oluştrur.

• Kuruluş çalışanlarını, Mükemmelliğin Temel Kavramları ve bunların kendi sorumlulukları ile ilişkisi konusunda eğitir.

• Her düzeydeki ve her bölümdeki çalışanın, süreç iyileştirme çalışmalarına katılımını sağlar.

• Kuruluşu tuttarlı bir biçimde makro ve mikro düzeyde değerlendirir.

• “İyi uygulamalarınızın” ortaya çıkmasını ve kuruluş içinde paylaşılmasını sağlar.

• Avrupa genelinde kabul görmüş kriterlerin kullanılması ile benzer ya da farklı nitelikteki kuruluşlar ile karşılaştırma yapılmasını kolaylaştırır.

• Çeşitli iyileştirme çalışmalarının normal işlemleriniz ile bütünleştirilmesini sağlar.

• İş planlarınızın ve stratejilerinizin geliştirilmesi çalışmalarının daha iyi olmasını sağlar.

• Kuruluş içi ödüller ile hem kaydedilen ilerlemelerin hem de olağanüstü başarıların takdir edilmesi için fırsatlar sağlar.

4.2.9.RADAR