Liderlik Yaklaşımları

Liderlikle ilgili yazının gelişim sürecinde katkısı olan pek çok araştırmacı liderlik kavramını farklı bakış açısından değerlendirme eğiliminde olduğundan, tarihsel süreçte belirli dönemlerde hakim olmuş yaklaşımları sınıflama girişimleri de bu yaklaşımların farklı ele alınışı nedeniyle bir o kadar çeşitlilik göstermektedir (126). Mendenhall (123) bu yaklaşımları beş gruba ayırmaktadır: (i) özellikler yaklaşımı (‘trait approach’), (ii) davranışsal yaklaşım (‘behavior approach’), (iii) durumsallık yaklaşımı (‘situational approach’), (iv) güç/otorite-etki yaklaşımı (‘power-influence approach’) ve (v) bütünsel yaklaşım (‘integrative approach’). İzleyen başlıklar altında bu yaklaşımlara değinilmektedir.

2.2.1.1. Özellikler Yaklaşımı

Liderlik alanındaki araştırmacıların tarihsel süreçte ilk olarak ele aldıkları yaklaşım özellikler yaklaşımıdır. Bu yaklaşımın 1900’lü yılların başından 1940’lara kadar hakim olduğu söylenebilir. Bu dönemde yönetim bilim uzmanlarının savunduğu temel görüş, bir kimsenin liderlik yapabilecek nitelikte olup olmadığını belirleyen

etkenlerin kişilik yapısı, sahip olunan beceriler ve değerler seti (‘values set’) gibi içsel özellikler olduğudur (126). Bir grup içerisinde gruba liderlik edebilecek kişi grubun diğer üyelerinden birtakım kişisel nitelikleri ve yetenekleri açısından üstün olandır (122). Mendenhall (123) liderde en çok aranan özellikleri şu şekilde sıralamaktadır:

görev ve sorumluluk bilinci yüksek olmak, hedeflere erişme yolunda azimli olmak, sorun çözümlemede özgün düşünebilmek, sosyal ilişkilerde inisiyatif kullanabilmek, kararlarının ve uygulamalarının beklenmedik sonuçlar vermesi durumunda sorumluluk üstlenebilmek, stres altında sağlıklı karar verebilmek ve birlikte çalıştığı kişileri motive edebilmek. Ancak tüm bu özellikleri bünyesinde barındıran bireyleri bulmanın güçlüğü, ya da bu özelliklerin bir kısmında üstün ancak diğerlerinde ortalama düzeyde olan kişilerin olabileceği (132), ya da grup üyeleri arasında bu özelliklere sahip ancak lider olarak ortaya çıkmayı tercih etmeyenlerin olabilmesi (122) gibi nedenlerden dolayı bu yaklaşım eleştirilere maruz kalmıştır. Bu nedenle araştırmacılar sahip olduğu özellikler yerine liderin nasıl davrandığını incelemeye başlamıştır (122). Özellikler yaklaşımını eleştiren ve lider özelliklerinin içinde bulunulan durumlara göre değerlendirilmesini savunan bir grup araştırmacı da çeşitli durumlarda liderlerin davranışlarını gözlemlemeye girişmiştir (133). Bunlardan ilk grup araştırmacılar davranışsal yaklaşımın, ikinci grup araştırmacılarsa durumsallık yaklaşımının oluşmasına önayak olmuştur (123).

2.2.1.2. Davranışsal Yaklaşım

Liderlik üzerine araştırmalara yön veren bir diğer yaklaşım, liderleri başarılı ve etkin yapan hususun liderin özelliklerinden çok onun liderlik yaparken sergilediği davranışlar ve liderlik yaptığı gruptakilerle ilişkileri üzerine odaklanan davranışsal yaklaşımdır (122). Davranışsal yaklaşımın liderlik yazınına yön vermeye başlaması 1950’li yıllara rastlamaktadır (124). Bu alandaki çalışmaların öncülüğünü iki Amerikan üniversitesinin yaptığı söylenebilir. Bunlar Ohio State Üniversitesi ve Michigan Üniversitesi’dir (123).

Ohio State Üniversitesi tarafından yürütülen çalışmalar, askeri ve sivil örgüt yapılarında pek çok yönetici üzerinde liderin astlarını sevk ve idare ederkenki davranışlarını tanımlamayı amaçlamıştır. Yapılan gözlemler sonucunda lider davranışlarının genel olarak ya iş denetimini dikkate aldığı (‘initiating structure’) ya da

kişiyi dikkate aldığı (‘consideration’) belirlenmiştir (122). Yapılacak işe ağırlık veren liderler işin zamanında tamamlanması için amaç belirleme, grup üyelerini organize etme, iş takip ve bitirme sürelerini belirleme ve bu doğrultuda talimatlar verme yönündeki davranışları sergilemektedir. Diğer taraftan kişiyi dikkate alma, liderin grup üyeleriyle dostluk ve arkadaşlık geliştirmesi, onlar üzerinde güven ve saygı yaratması yönündeki davranışlarını ifade etmektedir (122). Kimi kaynakta bu gruplamanın işe-yönelik (‘task-oriented’) ve kişiye-işe-yönelik (‘person-oriented’) lider tiplemesi olarak yapıldığına rastlanmaktadır (133). Bunun nedeni, aynı dönemde konu üzerine çalışmalar yapan Michigan Üniversitesi araştırmacılarının da benzer sonuçlar elde ederek lider tiplerini, özde Ohio State Üniversitesi’yle aynı ancak ifadede farklı olarak, işe ve kişiye-yönelik şeklinde iki grupta sınıflamasıdır (124).

Davranışsal yaklaşımın gelişmesine katkıda bulunan diğer akademik kurum olan Michigan Üniversitesi’nden Rensis Likert, liderliği bir yönetim tarzı şeklinde incelemiştir (133). Likert çalışmalarında grup üyelerinin tatminine ve grubun verimliliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemeyi amaçlamıştır. Çeşitli kesimlerden farklı kademelerdeki çalışanlar üzerinde yapılan incelemelerde liderlerin davranışlarının, Ohio State Üniversitesi’nin çalışmalarında olduğu gibi, iki ana grup altında sınıflandığı görülmüştür. Ancak Michigan Üniversitesi araştırmacıları bu lider tarzlarını işe-yönelik lider ve kişiye-yönelik lider olarak adlandırmıştır. Genel bir yaklaşımla işe-yönelik lider, grup üyelerinin önceden belirlenen çalışma planına göre hareket edip etmediklerini denetleyen, konumunun el verdiği otoriteyi kullanan ve düşük performansla çalışmayı cezalandıran davranışlar sergiler. Diğer tipleme olan kişiye-yönelik liderin genel tarzı ise, yetki devrini esas alan, çalışma koşullarını iyileştirilmesinden yana olan, grup üyelerinin iş tatminini artırmayı amaçlayan, çalışanların bireysel gelişimlerini destekleyen davranışlar sergiler (122).

Türkiye’deki spor örgüt yöneticileri üzerinde duygusal zeka ve liderlik davranışları ilişkisini incelemek üzere yaptığımız tez çalışmamızda, üst düzey spor yöneticilerinin liderlik tarzları kişiye-yönelik ve işe-yönelik olarak iki grupta belirlenmeye çalışılmıştır. Bu iki lider tarzını tanımlayan kavramların Türkçe karşılığı her ne kadar yerli yazında çoğunlukla ‘kişiye-yönelik’ ve ‘işe-yönelik’ olarak geçiyor olsa da (122), yabancı yazında bu lider tiplemeleri için “interpersonally-/task-oriented”

(134) ve “communal/agentic” (135) şeklinde nitelemelerin yapıldığına rastlanmıştır.

Önceki bölümde aktarılan özellikler yaklaşımı ile bu bölümde değinilen davranışsal yaklaşımın öngördüğü birtakım liderlik nitelikleri, araştırmamız kapsamındaki üst düzey spor yöneticileri genelinde incelenmiştir. Bu konu ile ilgili yazından ayrıntılı aktarımlar hipotezlerimizin ikinci ayağını oluşturan ‘3.2.5.2.

Tanımlayıcı Değişkenler ile Liderlik Tarzı İlişkisini Sorgulayan Hipotezler (H₈–H₁₄)’

başlığı altında sunulmaktadır.

2.2.1.3. Durumsallık Yaklaşımı

Davranışssal yaklaşım her ne kadar liderlik vasfına sahip kişilerin davranış tarzlarındaki farklılıkların anlaşılmasını sağlamış olsa da, bir grup birey arasından hangisinin lider olabileceğinin belirlenmesine yönelik etkili bir formül ortaya koyamamıştır (124). Bu noktada, 1960-70’li yıllar boyunca yönetim bilimcilerinin ilgisi ne tür çevresel durumların liderlerde hangi tür davranışın görülmesine neden olduğu konusuna yönelmiştir (123). Bu yaklaşımın savunucuları, kendisine başarıyı getiren niteliklerin liderin içinde bulunduğundan farklı bir durumla karşılaştığında da aynı başarıyı getirip getirmediğini sorgulamışlardır. Bir örnekle açıklanacak olursa, savaş döneminde sergilediği liderlik yeteneğiyle üstün başarılar elde etmiş bir komutanın aynı liderlik becerisini bir işletmenin yönetim kademesinde de sergileyip sergileyemeyeceği türden durumlar bu yaklaşıma katkıda bulunan araştırmacıların ilgi odağıdır (123).

Durumsallık yaklaşımının gelişmesinde etkili olduğu liderlik kuramları, genel bir ifadeyle, yabancı yazında ‘contingency theories’ (124) yerli yazında da ‘durumsallık kuramı’ ya da ‘koşul bağımlılık kuramı’ (122) olarak geçmektedir. Bu ve diğer liderlik yaklaşımlarının gelişiminde rol oynadığı liderlik kuramlarına ‘2.2.2. Liderlik Kuramları’ başlığı altında değinilmektedir. Yukl (124), durumsallık yaklaşımının ürünü olan çoğu kuramın muğlak bir temelde şekillendiğini, dolayısıyla yapılan deneysel çalışmaların zamanın mevcut liderlik anlayışını geliştirmeye yönelik beklenen katkıyı sağlamaktan uzak kaldığını not düşmektedir.

2.2.1.4. Güç/Otorite–Etki Yaklaşımı

Liderlik konusuna güç ve otorite açısından yaklaşan kimi araştırmacılar, liderin sergilediği otoriter yaklaşımla uyguladığı gücün takipçilerinin iş performansına etkisini liderliğin belirleyici unsuru olarak görmüş ve araştırmalarını bu alanda yürütmüşlerdir

(123). Bu yaklaşımdan esinlenen çalışmaların genellikle şu iki konu üzerine incelemelerde bulunduğu görülmektedir: (i) yönetim tarafından uygulanan taktiklerin astlar üzerindeki etkisi ve (ii) liderlikle güç/otorite kaynağı ilişkisi (133). Yukl (124), güç/otorite kaynaklı taktiksel uygulamaları inceleyen çalışmalar genelinde yaptığı yazın taramasında toplam 11 yönetsel taktik bulunduğunu belirtmektedir. Bu taktikler arasında mantıkla ikna etme (‘rational persuasion’), mantığa bürüyerek ikna etme (‘legitimating tactics’), kazanılan sevgiyi/arkadaşlığı kullanma (‘ingratiation’), ve baskı uygulama (‘pressure’) sayılabilir. Ancak yaptığı inceleme ardından Yukl (124), yönetsel taktiklerin çoğunlukla bağımsız olarak ele alındığından birden fazla taktiğin uygulanması durumunda sergilenen liderlik yaklaşımının nasıl etki yaratacağı konusunun yanıtsız kaldığını tespit etmektedir.

Güç-etki yaklaşımından etkilenen ikinci kol araştırmacılar da liderlik ile güç/otorite kaynağı arasındaki ilişki üzerinde yoğunlaşmıştır. Bu araştırmacılar otoritenin her zaman yukarıdan aşağıya doğru tek yönlü oluşamayabileceğini savunur.

Bass (133) bu durumu, lider ile takipçileri arasındaki ilişkinin çift yönlü olması nedeniyle güç/otorite kaynağının her zaman lider olamayabileceğini, özel bir konu ile ilgili yüksek düzeyde bilgisi/deneyimi ya da kendine güveni fazla olan takipçilerin liderin otoritesini tehdit edebileceğini, hatta tersi yönde güç oluşturabileceğini belirterek açıklamaktadır. Bu alanda 1970’ler boyunca süren çalışmalar 1980-90’larda liderlik tarzlarının, liderin sergiledigi güç/otorite bakımından çeşitli şekilde gruplanmasıyla sonuçlanmıştır. Söz konusu tarzlara etkileşimci (‘transactional’) liderlik, dönüşümcü (‘transformational’) liderlik ve karizmatik (‘charismatic’) liderlik örnek olarak verilebilir (123). Lider ile çalışanlar arasındaki ilişkinin yapılan işe dayandığını hareket noktası olarak kabul eden etkileşimci liderlik, liderin grup üyeleri arasında işle/görevle (‘transaction’) ilgili kuracağı karşılıklı ilişki üzerinde durmaktadır (122). Dönüşümcü liderlik, lideri grup üyelerinin ihtiyaçlarını, inançlarını, değer yargılarını değiştiren kişi olarak tanımlar. Dönüşümcü lider, takipçilerinin belirlenen amaçlara ulaşmasında kendilerine güven duymalarını sağlayarak grup üyeleri için bir rol modeli teşkil eder.

Bu tür liderler bulundukları örgütlerin sürekli yenilenmesine çalışır (122). Bu özelliklerinden dolayı dönüşümcü liderlere kimi kaynaklarda vizyon sahibi (‘visionary’) lider denildiğine de rastlanmıştır (133,126,123). Karizmatik lider tarzını belirleyen ortak özellikler arasında ise yüksek özgüven ve etik anlayışı, etkin konuşma yeteneği,

amaçları açıkça ortaya koyma ve bu amaçlar doğrultusunda motivasyonu harekete geçirme sayılabilir (136).

Önceki bölümde aktarılan durumsallık yaklaşımı ile bu bölümde değinilen güç/otorite–etki yaklaşımının öngördüğü birtakım liderlik özellikleri, araştırmamız kapsamındaki üst düzey spor yöneticileri genelinde incelenmiştir. Bu konu ile ilgili yazından ayrıntılı aktarımlar hipotezlerimizin ikinci ayağını oluşturan ‘3.2.5.2.

Tanımlayıcı Değişkenler ile Liderlik Tarzı İlişkisini Sorgulayan Hipotezler (H₈–H₁₄)’ ve üçüncü ayağını oluşturan ‘3.2.5.3. Duygusal Zeka ile Liderlik Tarzı İlişkisini Sorgulayan Hipotezler (H₁₅–H₁₆)’ başlıkları altında sunulmaktadır.

2.2.1.5. Bütünsel Yaklaşım

Açıklanan dört yaklaşımın ortak özelliği, Yukl (124)’un da belirttiği üzere, liderlik kavramını ele alış biçimlerinin çoğunlukla tek değişkenli, ya da tek bakış açılı olmasıdır. Aynı konuya değinen Day and Antonakis (126), bu nedenle yakın dönemdeki liderlik üzerine çalışmaların çok değişkenli ya da birden çok deneysel koşulu sorgulamak üzere tasarlandığına dikkat çekmektedir. Dolayısıyla Mendenhall (123) eserinde bu tür araştırmacıların çalışmalarını bütünsel (‘integrative’) yaklaşım olarak adlandırmaktadır. Araştırmamızın hipotezleri arasından ‘3.2.5.3. Duygusal Zeka ile Liderlik Tarzı İlişkisini Sorgulayan Hipotezler (H₁₅–H₁₆)’ başlığı altında oluşum süreçleri ayrıntılı olarak açıklananlar, Mendenhall (123)’in bütünsel yaklaşım olarak önerdiği kapsamda değerlendirilebilir.

Ancak Wheatley (137), günümüz devingen pazar koşullarında liderlik özellikleri üzerine neden-sonuç ilişkisini ortaya çıkarmak üzere düzenlenen çalışmaların, her ne kadar iyi tasarlanmış olsalar da, aralarında ilişki sorgulanan değişkenleri gerçek zamanlı ölçmesinin mümkün olmadığını not düşmektedir.