Liderlik Kuramları

Önceki başlıklar altında açıklanan her bir yaklaşımın hakim olduğu dönemlerde yönetim bilimcilerinin liderlik üzerine çalışmalarına yön veren farklı kuramlar geliştirilmiştir. Mendenhall (123) bu kuramları genel olarak (i) lider ve takipçileri odaklı kuramlar, (ii) tanımlayıcı (‘descriptive’) ve kuralcı (‘prescriptive’) kuramlar ve (iii) evrensel (‘universal’) ve durumsal (‘contingency’) kuramlar olarak üç sınıfta

gruplamaktadır. Durumsal kuramlar Türkçe bazı kaynaklarda ‘koşul bağımlılık kuramı’

adıyla da geçebilmektedir (122). Bu bölümün ilerleyen alt başlıklarında belirtilen üç ana liderlik kuram grubu ile ilgili öz bilgi sunulmaktadır.

2.2.2.1. Lider ve Takipçileri Odaklı Kuramlar

Liderin kişisel niteliklerini tanımlayıcı ve onun liderlik sorumluluğunu yerine getirirkenki davranışlarını açıklayıcı olan bu kuramlar çoğunlukla özellikler, davranışsal ve güc/otorite–etki yaklaşımlarından etkilenmiştir. Bu kuramların en belirgin ortak noktası odaklarında lideri bulundurmalarıdır. Yukl (124), dayanağı güç/otorite–etki yaklaşımı olan kuramcılarda takipçiden çok lider merkezli bir eğilimin olduğunu belirtmektedir. Mendenhall (123) liderlik kuramları için yaptığı üçlü sınıflamada bu grup kuramlar arasında şunları sıralamaktadır: (i) Büyük-Adam Kuramı (‘Great-Man Theory of Leadership’), (ii) Dikey Etkileşim Kuramı (‘Vertical Dyad Theory’) ve (iii) Lider-Üye Değişimi Kuramı (‘Leader-Member Exchange Theory’).

En eski liderlik kuramı olan Büyük-Adam Kuramı (Great-Man Theory of Leadership) lider olarak dünyaya gelindiği, lider konumundakilerin doğuştan bir karizmaya, kendine güvene ve çeşitli alanlarda yüksek zekaya sahip olduğu görüşünü savunur (123). Dikey Etkileşim Kuramı (Vertical-Dyad Theory) olarak Türkçeye çevirdiğimiz ikinci kuram kimi kaynaklarda Dikey İkili Bağlantı Kuramı (138), Düşey Bağlar Kuramı (139) ya da Dikey İkili Bağlılık Kuramı (140) olarak geçmektedir^*. Bu kuram liderin yönetimindeki çalışma grubu üyeleri ile farklı ilişkiler geliştirdiği görüşünü temel alır. Dikey etkileşime konu bu ilişkilerde liderin, kendileriyle iyi iletişim sağladığı grup üyelerini daha yakın, diğerlerini daha uzak görme eğiliminde olduğu kabul edilir (138). Lider ve takipçileri odaklı kuramların üçüncüsü olan Lider-Üye Değişimi Kuramı (Leader-Member Exchange Theory) için, açıklanan Dikey Etkileşim Kuramının geniş kapsamlı şekli denebilir (126). Bu kurama göre, etkin liderlik ancak lider ve takipçileri (grup üyeleri) arasında güven, saygı ve sorumlulukları yerine getirme bilinci çerçevesindeki değişim ilişkileri sağlandığı zaman var olabilir. Söz konusu değişim ilişkilerinin sonucunda tatmin edici üst-ast ilişkileri, yüksek motivasyon, düşük

* Özgün terimin (Vertical-Dyad Theory), kanımızca sözlük çevirisine dayalı, mevcut Türkçe karşılıklarını tercih etmektense, terimi anlamsal açıdan daha yeterli karşıladığını düşündüğümüz Dikey Etkileşim

işgören (grup üyesi) devir oranı, verimlilik, yüksek iş performansı ve iş tatmini, güçlü kurumsal bağlılığın oluşacağı öngörülür (139).

2.2.2.2. Tanımlayıcı ve Kuralcı Liderlik Kuramları

Liderlik sürecini açıklamaya yönelik olan tanımlayıcı kuramlar, tipik lider davranışlarını ve kimi durumlarda liderlerin neden belirli tip davranışlar sergilediğini konu edinir (123). Tanımlayıcı kuramlarda çoğunlukla davranışsal ve durumsallık yaklaşımlarının etkisi görülür (124). Kuralcı liderlik kuramları ise liderin liderlik görevinde etkin ve başarılı olabilmesi için ne tür tutum ve davranışlar geliştirmesi gerektiğine odaklanır (123). Bu tür kuramlarda da çoğunlukla davranışsal yaklaşımın izleri görülmektedir (124). Tanımlayıcı ve kuralcı liderlik kuramları arasında McGregor’un X–Y Kuramı, Likert’in Sistem 4 Modeli, Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli ve Amaç-Yol Kuramı (‘Path-Goal Theory of Leadership’) sayılabilir.

McGregor’un X–Y kuramı lider davranışlarını birbirine zıt iki grupta (X ve Y) ele alır. McGregor’a göre, X tipi yöneticiler tutum ve davranışlarında otoriter ve müdehaleci bir yaklaşım gösterir. Bunun nedeni, X tipi liderlerin işgörenleri çalışmayı sevmeyen, işten ve sorumluluk üstlenmekten kaçınan, istekli olmayan ve kendini güvencede hissetmeyi isteyen kişiler olarak görmesidir (122). Diğer taraftan Y tipi liderler ise daha demokratik ve katılımcı davranışlar sergiler. Kurama göre Y tipi liderler işgörenleri belirledikleri amaç doğrultusunda kendi kendini kontrol ederek çalışan bireyler olarak görür. Buna göre herkesin bir potansiyeli vardır. Çalışma ortamında uygun şartlarla desteklenen kişi potansiyelini geliştirebilir ve böylece daha fazla sorumluluk alma yolunda aşama kateder. Dolayısıyla liderin görevi işyerinde uygun ortam yaratarak işgörenlerin gelişimini sağlamaktır (122).

Likert’in Sistem 4 Modeli ise lider davranışlarının anlaşılması için dört grup önerir. Bu kuram, liderlik yaklaşımları bölümünde ‘2.2.1.2. Davranışsal Yaklaşım’

başlığı altında değinilen Michigan Üniversitesi çalışmalarının devamı niteliğindedir.

Kuramın Sistem 1 olarak tanımladığı lider davranışı astlarına güvenmeyen, onların fikrini önemsemeyen istismarcı-otokratik iken, Sistem 2 astlarının fikrini nadiren soran, onlara çoğu konuda güvenmeyen yardımsever-otokratik lideri, Sistem 3 astlarına kısmen güvenen ve genel olarak onların fikrini alan katılımcı lideri ve Sistem 4 ise

daima astların fikrini alan ve onlarla arasında yüksek güvene dayalı bir ilişki bulunan demokratik lideri tanımlar (140).

Bir diğer kuram olan ve ne tür durumlarda hangi tür liderlik davranışının gerekli olduğunu açıklamaya çalışan Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli, durumsallık yaklaşımının etkilediği en bilinen kuramdır (122). Kuram, lider davranışlarının etkinliğini belirleyen üç önemli değişkenin (i) lider ile takipçileri arasındaki ilişkiler, (ii) yapılacak işin niteliği ve (iii) liderin konumsal otoritesi olduğunu öne sürer. Bu üç değişkenin bir liderin faaliyet alanında ne oranda mevcut olduğu, liderin sergileyeceği davranışlara öncül niteliği taşımaktadır. Bir diğer söylemle Fiedler’in kuramı, liderlikteki başarının uygun koşullarda uygun davranışın gösterilmesine bağlı oldugunu savunur.

Amaç-Yol Kuramı ise liderin en önemli görevinin, takipçileri (grup üyeleri) için amaçlar belirlemek ve onlara bu amaçları gerçekleştirmelerinde yardım etmektir. Büyük ölçüde motivasyon alanında geliştirilmiş kuramlara dayanan Amaç-Yol Kuramı, liderin sergilediği davranışların astların motivasyonuna, iş tatminine ve performansına etkisini açıklamaya çalışır. Buna göre kuram, ve yukarıda açıklanan Sistem 4 Modeli’nin öngördüğüne benzer olarak, liderin olası davranışlarını (i) otoriter, (ii) demokratik, (iii) katılımcı ve (iv) başarı odaklı olmak üzere dört grupta sınıflandırır. Kuram ayrıca, liderin takipçilerini motive edecek ve onların davranışını etkileyebilecek çeşitli araçları nasıl kullandığına da değinir.

2.2.2.3. Evrensel ve Durumsal Liderlik Kuramları

Evrensel kuramlar liderliği birden fazla bakış açısıyla değerlendiren, bu değerlendirmelerinde bir tek liderlik yaklaşımının etkisinde kalmayan kuramlardır.

Bunlar çoğunlukla durumsallık yaklaşımı ile diğer yaklaşımların öne sürdüğü liderlik ile ilgili olay ve olguların etkileşimindeki süreçleri açıklamaya çalışır (123). Evrensel ve durumsal liderlik kuramlarına örnek olarak Vroom-Yetton Yönetsel Karar Alma Modeli (‘Vroom and Yetton Decision Making Model for Leadership’) ile Hershey ve Blanchard tarafından geliştirilen Olgunluk Modeli sayılabilir.

Victor Vroom ve Philip Yetton tarafından önerilen bu model, bir önceki başlık altında açıklanan Amaç-Yol Kuramı’nın daha geniş kapsamlı şekli olarak düşünülebilir, çünkü bu model de çevresel koşulların liderin davranışlarını etkilediği görüşünü temel

alır (141). Çevresel unsurlar (örneğin: iş yerindeki ortam, grup üyeleriyle ilişkiler) liderin bütünleştirici/katılımcı mı, yönlendirici mi yoksa başka bir tarz davranış mı sergileyeceğinde etkilidir. Vroom-Yetton Yönetsel Karar Alma Modeli liderin karar alma sürecinde izlediği yollar ve karar verme sürecine çalışanların ne zaman ve ne ölçüde katılması gerektiğinin üzerinde durmuştur (140). Kuram, liderin belirli bir davranış tarzını her zaman ve koşulda sergilemesinin mümkün olmadığını, dolayısıyla değişen ortamlarda ve liderin üstlendiği farklı rollerde (örneğin: eğitici, yol gösterici, yönetici) liderlik tarzının da farklılık göstereceğini savunur (141).

Hershey ve Blanchard’ın Olgunluk Modeli etkin liderliğin hem liderin hem de grup üyelerinin katılımıyla sağlanabileceğini savunur. Bu model, liderin önceki kuramların belirttiği kişisel özeliklerine ek ve önceki kuramlardan farklı olarak, (i) liderin ve (ii) grup üyelerinin olgunluk düzeylerinin etkin liderliğin belirleyicisi olduğunu öne sürer. Modele göre astların olgunluk seviyesi ve liderin astların olgunluğuna göre sergileyeceği liderlik tarzı dört kademedir. Astlar yetersiz ve isteksiz ise lider ne yapılması gerektiğini açıkça söyleyerek ‘söyleyen’, astlar yetersiz ancak istekli ise lider yönlendirip destekleyerek ‘destekçi’, astlar yeterli ancak isteksiz ise lider karar verme sürecini paylaşan ‘katılımcı’, astlar yeterli ve istekli ise lider az yönlendiren ‘delege’ lider olarak tanımlanmaktadır (140).