Lider-Üye EtkileĢimi Kuramı

Geleneksel liderlik kuramları liderlerin, ya karakteristik özelliklerine ya da tutum ve davranıĢlarına yoğunlaĢarak, tek yönlü ast-üst iliĢkisinin olduğu düĢünceler üzerinde durmuĢlardır. Lider-üye etkileĢimi kuramı ise, lider ile astları arasındaki karĢılıklı iliĢkiye odaklanmaktadır. Ġlk kez 1973 yılında Dansereau ve arkadaĢları tarafından geliĢtirilen ve “dikey ikili bağlantı modeli” Ģeklinde adlandırılan kuram, daha sonra “lider-üye etkileĢimi kuramı” olarak yeniden adlandırılmıĢtır (Altay, 2012:25). Bu kuramda, liderler ile astlar arasındaki karĢılıklı iliĢki önemsenir. Kurama göre, liderin her bir astıyla kurduğu iletiĢim ve etkileĢimin düzeyi birbirinin aynısı değildir. Lider, astlarının bazılarıyla yakın iliĢkiler kurarken, bazı astlarıyla oldukça mesafeli durabilmektedir. Öte yandan liderin desteğine astlarının bazıları daha fazla ihtiyaç duyabilirken; bazıları ise, herhangi bir desteğe ihtiyaç duymaksızın iĢlerini yürütebilmektedir. Bu nedenden dolayı lider, astlarının bazılarına daha fazla zaman ayırabilmekte, farklı tutumlara sahip olabilmekte ve farklı davranıĢlar sergileyebilmektedir. Lider, daha fazla güvendiği astlarına birtakım yetkiler verebilir, onları örgütteki farklı pozisyonlarda görevlere getirebilir ya da bu kiĢilerle daha yakın iliĢkiler kurabilir (Akdemir ve Karakaplan Özer, 2018:42).

Lider-üye etkileĢimi kuramında, liderler astlarını grup içi astlar ve grup dıĢı astlar olmak üzere iki kategoride değerlendirir. Grup içi astlar, liderin güvendiği az sayıdaki astlardan oluĢmakta ve liderle aralarında yüksek kaliteli bir etkileĢim bulunmaktadır. Grup dışı astlar ise, diğer astlar olup, liderle aralarında daha resmi bir iliĢki söz konusudur (Altay, 2012:27). Lider, grup içi astlarıyla daha yakın iliĢkiler kurar, sorumlulukları daha fazladır, örgütte daha fazla ilgi görür ve baĢarıları daha fazla ödüllendirilir. Grup içi astlar, liderin iç iletiĢim bölgesinde yer alır ve lider karar alma sürecine bu astlarını dahil eder ve daha fazla sorumluluk verir. Grup içi astlara örgütteki görevlerini yerine getirirken daha fazla serbestlik tanınır ve onlara daha çok güvenilir. Bu astlar, lider tarafından verilen görevleri yerine getirirken, liderin vekili konumundadırlar (Uğurluoğlu, ġantaĢ ve Demirgil, 2013:44). Grup dıĢı astlarla ise, lider belirlenen rolün dıĢına çıkmaz; tamamen biçimsel, düĢük kalitede ve bazen olumsuz sayılabilecek iliĢkiler yürütür (Yukl, 2002:116).

53

Lider-üye etkileĢimi, örgütte lider ile astları arasındaki etkileĢimin niteliğini belirleyen önemli bir ölçüt olarak nitelendirilmektedir (Bolat, 2011: 168). Lider ile astları arasındaki iliĢki ve etkileĢimin niteliği üzerinde birden fazla boyutun etkili olduğunu ifade eden araĢtırmacılar (Liden, Uhl-Bien, Dienesch, Castro, Graen, Scandura, Liden, Schriesheim, Maslyn, Cogliser), farklı boyutları içeren çeĢitli yaklaĢımlar geliĢtirerek, lider-ast iliĢkilerinin farklı boyutlarını açıklamıĢlardır (KaĢlı, 2009:39).

Liden (1986), lider üye etkileĢimini, algılanan katkı, bağlılık, sevgi (etki) ve mesleki saygı, olmak üzere dört farklı boyutta ele almıĢtır. Lider üye etkileĢiminin alt boyutlarından olan etki kavramı, alanyazında yer alan bazı çalıĢmalarda “sevgi” olarak nitelendirilirken, bazı çalıĢmalarda ise “duygusal etkileĢim” olarak nitelendirilmiĢtir. Lider ile astın karĢılıklı olarak birbirini etkilemeleri, “etki” alt boyutunun farklı Ģekillerde nitelendirilmesine neden olmuĢtur. Lider ile ast arasında kurulan iliĢkinin mesleki alandaki beklentilerinin karĢılanma düzeyinden bağımsız olarak, birbirlerine karĢılıklı olarak besledikleri sevgi, duygusal etkileĢim olarak tanımlanmaktadır (Bolat 2011:169). Örgütlerde lider ile astlar arasında duygusal bir bağlılığın ve beğeninin ortaya çıkması, olumlu bir iletiĢim ve etkileĢim ortamının oluĢmasına katkı sağlayabilir. Örgütlerde lider ile ast arasındaki etki unsuru, sıcak ve samimi iliĢkilerin kurulduğu arkadaĢça bir ortamın kurulmasında bağlılık ya da katkı unsuruna göre daha fazla etkili olmaktadır (Yıldız vd., 2008:102).

ÇalıĢanların örgütsel amaçlar doğrultusunda liderler ile olan karĢılıklı etkileĢim sürecindeki davranıĢlarının niteliğine ve niceliğine iliĢkin durumlar katkı alt boyutunu oluĢturmaktadır (Bolat, 2011: 168). BaĢka bir deyiĢle, çalıĢanların örgütsel amaçlar doğrultusunda lider-ast etkileĢimi sürecindeki çalıĢmaları, katkı olarak nitelendirilmektedir. ÇalıĢanların örgütsel çıkarları gözeterek görev ve sorumlulukları dıĢındaki iĢlerin yapılmasına yönelik gönüllülük düzeyi ile liderin, çalıĢana bu yönde verdiği maddi ve manevi destek, katkı düzeyi olarak tanımlanmaktadır (Yıldız vd., 2008:101). Örgütte yüksek performans göstererek, görev ve sorumluluklarını baĢarıyla yerine getiren çalıĢanlar ile lider arasında daha kaliteli bir etkileĢim gerçekleĢtirebilmektedirler. Bu durumda lider, örgütün sahip olduğu maddi ve manevi kaynakları, yüksek performans gösteren çalıĢanlara yönlendirerek örgütsel yararın düzeyini artırmaya ve sürekli hale getirmeye istekli

54

olacaktır. Liderler, astlarının örgütte ihtiyaç duydukları malzeme, deneyim, fiziksel kaynaklar ve bilgi gibi kaynakları yönlendirerek bu yöndeki çalıĢmalarını destekler (Bolat, 2011:169).

Lider ve astlarının toplum içerisinde birbirlerinin kiĢisel özelliklerini ve eylemlerini karĢılıklı olarak desteklediklerini göstermeleri, bağlılık olarak tanımlanmaktadır (Yıldız vd., 2008:101). Bağlılık boyutu, örgütteki görev ve sorumlulukların dağıtılmasında ekili olmakta; bu da liderin, kimin hangi görev ve sorumlulukları üstlenebileceği konusundaki kararlarını yönlendirebilmektedir (Bolat, 2011: 169). Lider ve astları arasındaki karĢılıklı bağlılık, lider-üye etkileĢiminin ortaya çıkmasında ve sürdürülmesinde hayatî bir önem taĢımaktadır (KaĢlı, 2009:41). Liderler, örgütte bağımsız kararlar alabilmeyi veya sorumluluk üstlenebilmeyi gerektiren görevlerin dağılımında, genellikle bağlılık düzeyi yüksek olan astlarını tercih edebilmektedirler (Bolat, 2011:169).

ÇalıĢanların her birinin, örgüt içi ve örgüt dıĢı görev ve sorumluluklarına iliĢkin baĢarı düzeyinin, diğer çalıĢanlar tarafından algılanma derecesi ise, mesleki saygı, olarak tanımlanmaktadır (KaĢlı, 2009:43). ÇalıĢanların, çalıĢma sürecindeki deneyimleri, örgüt içi ve örgüt dıĢı bireylerin, kiĢiye iliĢkin eylem ve söylemleri, örgütteki baĢarılı çalıĢmaları sonucunda elde ettiği ödül ya da meslekî saygınlık gibi kazanımlar, çalıĢanın algılanma düzeyini doğrudan etkileyebilmektedir (Yıldız vd., 2008:102). Meslekî saygının, lider-üye etkileĢiminin sağlanması ve sürdürülmesinde önem taĢıyan bir unsur olduğu söylenebilir.