1) Özellikler YaklaĢımı (1930 – 1940) 2) DavranıĢsal YaklaĢım (1940 – 1960)
60 3) Durumsallık YaklaĢımı (1960 – 1990)
4) Modern YaklaĢım ( 1990 ve Sonrası )
Liderlik geçmiĢten günümüze, liderin diğer insanları etkileme süreci ve Ģekilleri bakımından insanların kafalarını sürekli meĢgul etmiĢ, bir insanın diğer insanları nasıl etkilediği merak uyandırmıĢ ve bu konuda açıklama yapmaya, teoriler geliĢtirmeye itmiĢtir. DüĢünürler bilim adamları kendilerine göre yöntemler oluĢturarak; liderin kafatası, el yazısı,davranıĢ Ģekilleri gibi durumlar incelenmiĢ ve bu konuda net bir bilgi ortaya koymaya çalıĢmıĢlardır.Fakat çalıĢmaları sonucunda görülmüĢtür ki liderlik yeteneğinin anlaĢılması o kadar kolay olmamıĢtır ve genel geçer bir bilgi sunulamamıĢtır.
3.3.1- Özellikler Teorisi (1930 – 1940)
Liderliği açıklamak üzerine geliĢtirilen ilk teori olarak, liderin kiĢisel özelliklerinin araĢtırılması doğrultusunda geliĢim göstermiĢtir. Liderin; lider olma özelliği, grup üyelerinden farklılığı, fiziksel ve psikolojik özellikleri bu teorinin içinde ele alınıp açıklanmaya çalıĢılmıĢtır. Bu teorinin temelinde lider, diğer insanlardan farklıdır ve lideri diğerlerinden ayıran özellikler nelerdir sorusuna yanıt aranmaya çalıĢılmıĢtır. Bu teoride dikkate alınan özellikler; yaĢ, boy, cinsiyet, zeka, bilgi, ırk, doğruluk, kararlılık, açık sözlülük, dürüstlük, samimiyet, öz güven, kiĢiler arası iliĢkiler, mizah anlayıĢı, yaratıcılık gibi konulardır (Zel, 2001: 95).
Teoride belirlenmeye çalıĢılan özelliklere bağlı olarak liderin fiziksel özellikleri ve kiĢisel özelliklerini maddeler halinde sunulacaktır (Eren, 2012: 441).
Liderin fiziksel özellikleri;
Boy
Ağırlık (kilo)
Güçlülük
YaĢ
Fiziksel olgunluk belirtileri
Sağlık durumu
YakıĢıklılık
KiĢisel özelliklerde Ģu Ģekilde sıralanmıĢtır:
61
Zeka
Hitabet yeteneği
Bireyler arası iliĢkiler ve haberleĢme yeteneği
Güven verme veya güvenilir olma
GiriĢimcilik ve riski göze alma
Cesaret ve kendine güven
Lider bahsedilen özelliklere izleyicilerinden daha fazla sahiptir. Aynı zamanda geleneksel ya da büyük adam teorisi olarak da adlandırılan özellikler teorisinde lider; toplumdan izole edilmiĢ olmalı, farklı bir kiĢiliğe sahip, farklı düĢünen ve farklı hareket eden biri olması gereklidir. Ġlkçağlardan beri de insanlar tarafından liderlerin özellikleri analiz edilmeye çalıĢılmıĢtır. Fakat toplumun sürekli değiĢimi söz konusu olduğu için de liderlikle ilgili özelliklerde değiĢime uğramaktadır. Sonuç olarak, doğuĢtan sahip olunan ve sonradan kazanılan nitelikler, 1900 yılından 1940 yılına kadar popülerliğini koruyan bu liderlik teorisinin temelini oluĢturmaktadır (Eren, 2016: 503).
Özellikler teorisinin eksik yanlarını belirtmek gerekirse, liderlik konusuna sadece lider penceresinden bakarak açıklanmaya çalıĢılmıĢtır. Oysaki liderlik bazı insanlara özgü değildir. Ayrıcalığa sahip kiĢileri ifade etmemektedir. Liderlik bir süreçtir ve zamana, mekana, koĢullara göre de değiĢim göstermektedir. Aynı zamanda baĢarılı olan liderlerin benzer özellikler sergilemedikleri görülmüĢtür.
Teoriye getirilen bir baĢka eleĢtiri ise, izleyiciler arasından, liderin sahip olması gereken niteliklere sahip olan kiĢilerin lider olarak ortaya çıkmadığı görülmektedir.
Bu durum özellikler teorisine aykırılık göstermektedir (Koçel, 2010: 577).
1980 sonrasında özellikler teori ile ilgili araĢtırmalar tekrar gündeme gelmiĢ ve daha önceki inceleme verilerinin analizinde yanlıĢlıklar olduğu belirtilmiĢ ve önceden belirlenmiĢ olan liderin özelliklerinin, liderin davranıĢlarının temel yönlendiricisi olduğu ileri sürülmüĢtür. Son yıllarda ise önemle üzerinde durulan özelliklerden biri cinsiyet olmuĢ ve kadınların liderliği alanında araĢtırmalar yapılmaya baĢlanmıĢtır (Erçetin, 1998: 29-30).
62 3.3.2- DavranıĢsal Liderlik Teorileri (1940 – 1960)
Özellikler yaklaĢımda konu, liderin fiziksel ve kiĢilik özellikleri iken; bu teoride liderin davranıĢları konu olmuĢtur. Liderin sahip olduğu davranıĢları gözlemek, kiĢisel özelliklerinin değerlendirilmesinden daha kolaydır. DavranıĢsal teorilerde, liderin izleyicilerin karĢısında ne yaptığı ve nasıl yaptığı konularına dikkat çekilmektedir. DavranıĢlar temel olarak alınıp, liderlik konusuna açıklık getirilmeye çalıĢılmıĢ ve çeĢitli çalıĢmalar yapılmıĢtır. Bu çalıĢmaları Ģu Ģekilde sıralayabiliriz.
3.3.2.1- Ohio State Üniversitesi Liderlik AraĢtırmaları
ÇalıĢmalar, Ġkinci Dünya SavaĢı sonrasında baĢlamıĢ olması sebebiyle askeri organizasyonlarda liderlik konusu araĢtırılmıĢtır ve liderin davranıĢının grup üyelerinin iĢ doyumu ve baĢarısını etkilediği ortaya konulmuĢtur. AraĢtırma sonucunda liderin davranıĢlarının yoğunlaĢtığı iki bağımsız değiĢken ortaya çıkmıĢtır. Bu değiĢkenlerden ilki kiĢiyi dikkate alma (consideration), ikincisi ise inisiyatiftir (initiating structure). Ġlk değiĢken olan kiĢiyi dikkate alma konusunda lider, izleyicileri üzerinde güven ve saygı yaratmalı, ihtiyaçları konusunda yakından ilgilenerek, tüm dikkatini izleyicilerine vermelidir. Bu tür liderler; astları ile karĢılıklı güven, saygı ve düĢüncelerine ilgi gösterdikleri bir iĢ ortamı kurmuĢlardır. Ġkinci değiĢken olan inisiyatif konusunda ise, ulaĢılmak istenen amaç için liderin, grubu organize ederek bu doğrultuda talimatlar verip, harekete geçirmesi için iĢe verdiği ağırlığı ifade etmektedir (Koçel, 2010: 578; Yıldız, 2015: 32; AkiĢ, 2004: 22).
3.3.2.2- Michigan Üniversitesi ÇalıĢmaları
1947 yılında Rensis Likert baĢkanlığında, Michigan Üniversitesi araĢtırmacıları tarafından yürütülen bir çalıĢmadır. Ohio State Üniversitesi çalıĢmaları ile aynı tarihlere denk gelmiĢ olup birbirini bütünleyici çalıĢmalarıyla davranıĢsal teorilerin geliĢmesi bakımından önemli katkılarda bulunmuĢ araĢtırmalar dizisi olarak karĢımıza çıkmaktadır (Koçel, 2010: 579).
AraĢtırmanın amacı hem grup üyelerinin tatmini hem de grubun verimini arttıran faktörlerin neler olduğunu tespit etmektir. DüĢük veya yüksek verimlilikle
63 paralel olarak liderin davranıĢı incelenmiĢ olup, iĢ tatmini ve verimliliğin yüksek olduğu organizasyonlarda liderin insana yönelik davranıĢlar sergilediği fakat iĢ tatmini ve verimliliğin düĢük olduğu organizasyonlarda liderin iĢe yönelik davranıĢlar sergilediği ortaya konulmuĢtur. Bu çalıĢmada da lider davranıĢları Ohio Üniversitesi çalıĢmalarında olduğu gibi iki değiĢken üzerinde yoğunlaĢmıĢtır. Ġlk olarak, kiĢiye yönelik davranıĢ (employee- centeredstyle) ve ikinci olarak iĢe yönelik davranıĢ (job-centeredstyle). KiĢiye yönelik davranıĢ sergileyenler, insan iliĢkilerine önem veren, grup üyelerinin ihtiyaçları ile yakından ilgilenen liderler olarak ifade edilirken; iĢe yönelik davranıĢ sergileyenler, iĢin yapılması ve teknik yönleri ile ilgilenen, gerektiğinde ceza ve otoritesini kullanan liderdir. Sonuç olarak kiĢiye yönelik davranıĢ sergileyen liderlerin baĢarılı oldukları kabul edilmiĢtir (Güney, 2015: 382; AkiĢ, 2004: 32; Aslan, 2013: 112).
3.3.2.3- Blake ve Mouton’un Yönetsel Diyagram Modeli
Ohio State Üniversitesi ve Michigan Üniversitesi çalıĢmalarının sonucu ıĢığında Robert Blade ve Jane Mouton liderin davranıĢlarını açıklamada kullanılabilecek yönetim tarzı matriksini oluĢturmuĢlardır. Matriks, iki faktöre dayalı olarak liderin davranıĢlarına ağırlık verdiği yönü belirleyip, kavramsallaĢtırılma imkanı sunmaktadır. Bu sayede lider kendi yönetim tarzını kavrayabilecek ve çeĢitli eğitim ve geliĢtirme programları ile var olan tarz üzerinden değiĢikliğe gidebilecektir (Koçel, 2010: 581).
64 Yönetsel Diyagramı (Matriksi) ile liderlik tarzları konusunda kolayca bilgi sahibi olabiliriz. 1,1 tipi liderin hem kiĢiye hem de üretime karĢı ilgisinin düĢük olduğunu göstermektedir. ÇalıĢanlarının ihtiyaçlarını dikkate alma konusunda zayıftır ve çalıĢanlarıyla oldukça mesafeli davranıĢlar sergilemektedir. ĠĢlerle ilgili çaba göstermediği, çalıĢanlarından farklı bir profilde olmadığı dikkat çekmektedir.
1,9 tipi lider çalıĢanlarını merkeze almıĢ konumdadır. ÇalıĢanlarının istek ve beklentilerini önemsemektedir. ĠĢ yerinde hiyerarĢik yapı dıĢında arkadaĢlık iliĢkilerine dayalı bir ortam mevcuttur. Fakat iĢ ile ilgili konularda asgari bir çaba söz konusudur. 9,1 tipi lider iĢ ile konularda son derece disiplinli, planlama, örgütleme konularında önem vermektedir. Buna karĢın çalıĢanların istek ve beklentilerine verilen önem düzeyi düĢüktür. Otoriteye dayalı bir liderlik profili çizmektedir. 9,9 tipi çalıĢanların güven, saygı, dayanıĢma yoluyla yüksek performansla çalıĢtıklarını göstermektedir. Lider çıkan sorunları çözmek dıĢında çalıĢanlarına karıĢmamaktadır.
ĠĢe ve kiĢiye karĢı duyulan ilgi maksimum düzeydedir. 5,5 tipi liderin iĢe ve kiĢiye karĢı orta düzeyde ilgisi söz konusudur. UzlaĢmacı liderlik profili çizmektedir (Eren, 2010: 444; AkiĢ, 2004: 24-27; Bakan, 2013: 17-18; Can, 2005: 265; Bolden, vd, 2003: 8; Eren, 2012: 444).
3.3.2.4- Douglas McGregor’un X ve Y Teorileri
McGregor 1957 yılında „‟Organizasyonların BeĢeri Yönü‟‟ kitabında, liderin davranıĢlarının belirlenmesinde, bireyleri algılama biçimi ve görüĢ Ģekline bağlı olduğunu savunmaktadır (Efil, 2015: 91). Bu sava göre liderin davranıĢını belirleyen en önemli faktör insan davranıĢları hakkındaki düĢünceleri ve varsayımlarıdır. Zıt görüĢleri temsil eden iki farklı grupta X teorisi olumsuz davranıĢları Y teorisi olumlu davranıĢları içerir. X teorisi Ģu varsayımlara dayanmaktadır (Öktem, 1991: 49;
Bolden, vd, 2003: 7).
1) Ġnsan genellikle iĢi sevmez, iĢten kaçmayı yeğler.
2) Bu sebeple iĢ görenler örgüt amaçlarının elde edilebilmesi için zorlanmalı, denetlenmeli, yönetilmeli ve cezayla korkutulmalıdır.
65 3) Ġnsanlar genellikle yönetilmeyi yeğler, sorumluluktan kaçmak ister fazla istekli ve hırslı değildir, en çok aradığı güvenliktir.
Bu anlayıĢta olan lider çalıĢanları hakkında çalıĢma ortamının gereklerine göre hareket eden pasif bir konumda görmekte, lider müdahaleci ve otoriter bir davranıĢ sergilemektedir. Liderin X teorisi yaklaĢımını benimsediğini yönetim tarzı veya davranıĢlarından yola çıkarak anlayabiliriz. Buna karĢılık olarak Y teorisinin varsayımları oldukça iyimserdir. Ġnsanın potansiyel sahibi olduğu ve gerekli ortam olduğunda bunun geliĢtirilebileceği buradan hareketle de pasif konumda olamayacağı belirtilmiĢtir (Öktem, 1991: 50; Bolden, vd, 2003: 7).
1) KiĢi için iĢ, oyun dinlenme kadar doğaldır. Maslow‟ un ihtiyaçlar hiyerarĢisinde olduğu gibi kiĢi alt düzeyde yer alan ihtiyaçların karĢılanmasından sonra ancak iĢ hayatında baĢarılı olma gayretinde olabilir. Ġnsanın iĢten kaçması doğal değildir, koĢullara bağlı olarak kaçılacak bir yer ya da gönüllü olarak aranılan bir yer olur.
2) KiĢiyi örgütün amacına yöneltmenin tek yolu dıĢ denetim ve korku değildir, kiĢinin amaca yönelmesindeki en önemli unsur öz denetimdir.
3) Saygınlık ve öz gerçekleĢtirme ihtiyaçlarının karĢılanması en önemli ödüldür. KiĢi belirlenen amaç doğrultusunda kendi kendini kontrol ederek çalıĢmaktadır.
4) KiĢi tembel değildir, tecrübeleri onu bu hale getirmiĢtir.
5) Lider kiĢinin kendini geliĢtirebileceği bir ortam hazırlamalı, kiĢinin enerjisini amaçları doğrultusunda kullanmalıdır.
Bu anlayıĢta olan lider demokratik, danıĢmacı ve katılımcı bir davranıĢ sergilemektedir. Her insanın potansiyel sahibi olduğu ve uygun ortam ile bunun geliĢtirileceğini ve daha fazla sorumluluk sahibi olacağı vurgulanır.
66 3.3.2.5- Likert’in Sistem 4 Modeli
Rennis Likert tarafından Michigan Üniversitesi çalıĢmalarının devamı niteliğinde olan bu modelde liderin davranıĢları dört grup altında toplanmıĢtır (Zel, 2011: 130).
Sistem 1: Ġstismarcı, Otokratik liderlik tarzında yönetici; çalıĢanlarına güvenmez, çalıĢanlarını korku ve cezayla motive etme yolunu kullanır, kararları kendisi alır. Aynı zamanda denetim mekanizması görevi edinen lider iĢlerin nasıl ve ne zaman yapılacağını astlarına bildirir ve iĢ ile ilgili konularda astların fikir beyan etmesi pek mümkün değildir. Yönetici-ast iliĢkileri çok zayıf ve sömürücü anlayıĢın egemenliğinde tüm yetkiler yönetici de toplanmıĢtır.
Sistem 2: Yardımsever Otokratik liderlik tarzında kararı veren yönetici olmasına rağmen astların az da olsa özgürlük alanı vardır. ÇalıĢanlar üzerinde denetim olsa da, güdülenme ceza, korku ve bazen ödül ile sağlanır. Yöneticiler çalıĢanlarıyla ara sıra iliĢki kurarlar. Babacan tavırlı otorite olarak da ifade edilebilir.
Sistem 3: Katılımcı liderlik tarzında lider çalıĢanlarına güvenmekte, onlarla iliĢki kurmakta ve alınacak kararlarda onların fikirlerine önem vermektedir. ĠĢlerin baĢarıya ulaĢması konusunda çalıĢanlarına danıĢılarak, güdülenme ödüllendirme yoluyla sağlanmaktadır.
Sistem 4: Demokratik liderlik tarzında kararlar çalıĢanların katılımı ile alınır.
ÇalıĢanlar kendi davranıĢlarını kendileri denetlerler ve lider ile iliĢkileri çok yönlüdür (Can, 2005:263).
Sonuç olarak Sistem 2 ve 3 modellerinin geçiĢleri belirtmekle olduğu ve Sistem 1‟in üretim odaklı, Sistem 4‟ ün çalıĢan odaklı görülecektir. McGregor‟ un X ve Y teorisine götüren bu modelde demokratik ve katılımcı davranıĢlar ile etkin liderlik arasında bir paralellik söz konusu olup Sistem 3 ve Sistem 4‟ de verimlilik yüksek iken, Sistem 1 ve Sistem 2 „ de verimlik düĢüktür (Yıldız, 2015: 34).
67 Liderlik sürecinin açıklanması ve anlaĢılması konusunda davranıĢsal teoriler önemli bir yer almıĢlardır. Ancak davranıĢsal teorinin eksik taraflarını belirtirsek, liderlik sürecini çevreye ve koĢullara ağırlık vermeden ifade etme çalıĢmalarıdır.
DavranıĢsal teoriler, demokratik liderlik anlayıĢının etkin olduğunu varsaymalarına karĢın farklı koĢullarda iĢe ve üretime ağırlık veren liderlerin davranıĢları, kiĢiye ağırlık veren liderin davranıĢı kadar etkin olabilir (Koçel, 2010: 583).
3.3.3- Durumsal Liderlik Teorileri
Özellikler teorisi ve davranıĢsal liderlik teorileri liderlik konusunda yetersiz kalmıĢlardır. Yetersizliği gidermek adına önceki teoriler temelinde modern teoriler ortaya çıkmıĢtır. Durumsallık teorinde, önceki teorilerin eksik yanı olarak ifade edilen farklı koĢullarda farklı liderlik tarzlarının geçerli olabileceği savunulmuĢtur.
KoĢullar liderin kim olacağını belirler ve her durumda geçerli olan bir liderlik tarzından bahsetmek doğru değildir. Durum teorilerinde en uygun lider davranıĢının duruma göre değiĢeceğini belirtmektedir. Buna bağlı olarak „‟ tek ve en iyi‟‟yönetim konusunda farklılıkların olduğunu belirtmektedir. ĠĢe yönelik ya da kiĢiye yönelik davranıĢın Ģartlara göre belirlenmesi ve hangi Ģartlarda hangi liderlik tarzının geçerli olduğunu ortaya koymayı hedefleyen teoridir (Zel, 2011: 139).
DavranıĢsal teori, iĢe yönelik ve kiĢiye yönelik iki değiĢkenle liderin davranıĢlarına açıklama getirmeye çalıĢmıĢtır. Fakat hangi durumlarda iĢe veya kiĢiye yönelik davranıĢın etkin olacağı konusuna değinilmemiĢtir. Buna karĢın kiĢiye yönelik liderlik davranıĢının grup üyelerinin tatmini, verimliliği ve liderin etkinliğini arttıracağı ifade edilmiĢtir. Durumsallık teorisinde her iki değiĢken de belirli koĢullara bağlı olarak aynı derecede etkin olabilmektedir. Durumsallık teorisi hangi koĢulların ne tür liderlik tarzının geçerli olabileceği konusunda yapılan çalıĢmalar sayısı ne yazık ki fazla değildir (Koçel, 2010: 585).
3.3.3.1- House ve Evans’ın Amaç- Yol Teorisi
Teoride liderin davranıĢının onu izleyenler açısından motivasyon, tatmin, verimlilik üzerindeki etkisini açıklamaktır. Önemli olan liderden ziyade izleyenlerin güdülenmesidir. Grubun ya da örgütün amaçlarını gerçekleĢtirmek için liderin çalıĢanlarını nasıl güdüleyeceği sorusuna bu teoride cevap aranmıĢtır ve bu sayede
68 teori etkili liderlik sürecinin nasıl gerçekleĢeceği konusunda yardımcı olmaktadır (Yıldız, 2015: 39).
Amaç- yol teorisi, güdülenme konusunun beklenti teorisi ile yakından iliĢkilidir. Yöneticiler, çalıĢanlara yaptıkları iĢin istedikleri ödülü almada etkisini göstererek iĢ baĢarılarını arttırma konusunda yardımcı olabilir. Bu konuda yöneticinin davranıĢı çalıĢanlarını tatmin eder ya da tatmin olmasını engeller. Lider çalıĢanlarına iĢi göstererek, belirlenen amaçlara ulaĢıldıkça lideri benimsemeleri daha kolay olmaktadır. Etkili iĢ baĢarısını sağlamak için, yönetici tarafından görevler açık bir Ģekilde belirlenir, çalıĢanlar eğitilir, iĢin yapılması konusunda yardımcı olur ve verimlilikleri ödüllendirilmesi gerekir (Can, 2005: 266).
Teoride liderlik sürecinde yöneltici, destekleyici, katılmacı, baĢarı merkezli olmak üzere dört liderlik davranıĢı görülmektedir.
a. Yönlendirici (emir verici) liderlik: Yapıyı harekete geçirme tarzına benzerdir.
Lider astlara iĢ ile ilgili teknik bilgi verir, neler beklediğini, nasıl ve ne zaman yapılacağını açıklar. Yetki liderdedir. ÇalıĢanlar liderden gelen emirleri yapmakla mükelleftir. Alınacak kararlarda astların düĢünceleri sorulmaz.
b. Destekleyici (demokratik) liderlik: ÇalıĢanların ihtiyaçlarına önem verilir.
Liderle iletiĢime geçmek kolaydır ve sahip olduğu yetkiyi çalıĢanlarıyla paylaĢır.
Alınacak kararlarda astların düĢünceleri önemsenir ve iĢin akıĢına bu doğrultuda yön verilir. ArkadaĢça bir iĢ ortamı oluĢturulur.
c. Katılımcı liderlik: Lider astlarından öneriler bekler. Bilgi ve fikirler astlarla paylaĢılarak onların karar verme sürecine dahi olması beklenir.
d. BaĢarı merkezli liderlik: Lider yüksek hedefler koyar ve amaçlara ulaĢılması konusunda çalıĢanlarına güven duyar. Mükemmelliği vurgulama, performans geliĢtirme, amaçlar önündeki engeli kaldırma gibi liderlik sergilenir. Ayrıca çalıĢanlarından yüksek performans beklediklerine ödüllendirme gücü kullanılır (Bakan, 2013, 26-27).
69 3.3.3.2- Fred Fiedler’ın Durumsallık (Contingency) Teorisi
Daha önceki yaklaĢımları değerlendirerek liderin kiĢilik özellikleri ve içinde bulunulan durumun liderin etkinliğini nasıl belirlediğine dair, mesala benzer durumlarda aynı kiĢilik özelliklerine sahip liderden biri etkili iken neden diğeri etkili olamamaktadır gibi sorulara cevap aranmıĢtır. Fiedler‟e göre her durumda geçerli bir liderlik tarzı bulunmamaktadır. Ġçinde bulunulan duruma göre etkili olabilecek liderlik tarzlarından bahsedilebilinir. Fiedler ‟‟yöneticinin davranıĢını değiĢtirmek yerine, yöneticiyi o davranıĢa uygun yerde çalıĢtırmanın gerekli olduğunu savunmaktadır‟‟ (Akçakaya, 2010: 103).
Teori yakın zamanda yapılmıĢ olup, durumsallık teorileri içinde en kapsamlı olanıdır. AraĢtırmaya spor takımlarından, askeri birliklere kadar yüzlerce grup 22 yıl boyunca bu araĢtırma programına konu olmuĢlardır. Teorinin temelinde grup performansının, liderin tarzı ve ortamın özelliklerinin bir fonksiyonu olduğu düĢünülmektedir. Liderlik sürecini bu etkileĢime bağlı olarak değerlendirmektedir.
Teoride en az tercih edilen çalıĢma arkadaĢı ( Least prefered co-worker, LPC) ölçeği geliĢtirilmiĢtir (Zel, 2011: 143). Bu ölçek yardımıyla liderin görev veya iliĢkilerden hangisine eğilimli olduğunu belirlemektir. Göreve eğilimli liderler için iĢin yapılması önemlidir. Grup üyelerini yönlendirirler, iĢin yapılması konusunda hassastırlar, çalıĢanların ihtiyaç ve istekleriyle çok az ilgilenirler. Bu tarz liderlerin tatmin olmasını sağlayan iĢin kısa sürede yapılmasıdır. Buna karĢın çalıĢanların kiĢiliğine önem veren liderler çalıĢanların birbirleriyle uyumlarına, arkadaĢlık iliĢkilerine önem verir. Konuya bir çerçeve oluĢturmak açısından; göreve önem veren liderler otoriter, iliĢkilere önem veren ise demokratik lider olarak ifade edilir. Göreve eğilimli liderler, iliĢki eğilimli bir lider modeli sergilemekte zorlanacaklardır ve baĢarılı olamayacaklardır. Bu nedenle de etkili bir liderlik modelinden bahsedebilmek için var olan durum ve liderin eğiliminin o duruma uygunluğuna bağlıdır. Yani etkin liderlik, liderin davranıĢı ve doğru ortamın bir araya gelmesi ile mümkün olmaktadır (Yıldız, 2015: 38).
Durumsallık teorisi içinde en çok bilinen bu teoride liderin davranıĢlarının etkinliğini belirleyen üç önemli durumsal değiĢken;
Lider ile izleyiciler arasındaki iliĢkiler (leader-member relations)
BaĢarılacak iĢin niteliği (task structure)
70
Liderin mevkiye dayanan otoritesinin derecesi (position power) (Koçel, 2010:
585; Bolden, vd, 2003: 8)
Lider ile izleyiciler arasındaki iliĢkiler (leader-memberrelations): Lider ve çalıĢanlar arasındaki iliĢkinin niteliği hakkında bilgi verir. Liderin karizmatik kiĢiliğinin de etkisi bulunabilmektedir. Eğer ki iliĢkiler iyi olarak nitelendiriliyorsa liderlik için olumlu bir ortamdan söz edilebilir. Lider sevilip sayılan, güven duyulan bir kiĢidir. Tersi durumda ise olumsuz bir ortam vardır ve lider güvenilmeyen, çalıĢanlarıyla zayıf iliĢki içerisindedir.
BaĢarılacak iĢin niteliği (task structure): Grubun baĢarmaya çalıĢtığı iĢin önceden belirlenmiĢ yol ve yöntemlerin bulunup bulunmamasıyla ilgilidir. Yapılacak iĢleri iki gruba ayırarak incelersek; birinci grupta planlanmıĢ- yapılanmıĢ nitelikte iĢler olarak liderlik için olumlu bir ortam oluĢtururken, ikinci grupta planlanamayan-yapılanmamıĢ nitelikteki iĢler olarak liderlik için olumsuz bir ortam oluĢmasına neden olabilmektedir.
Liderin mevkiye dayanan otoritesinin derecesi (position power): Liderin pozisyon gücüne bağlı olarak ödüllendirme, iĢe son verme, cezalandırma, terfi ettirme gibi yetkilere sahip olup olmadığıyla iliĢkilidir. Liderin elinde bulunan yasal gücün fazla ya da az olmasına bağlı olarak, fazla ise olumlu az ise olumsuz bir ortamdan bahsedilmektedir.
Yoğun bir uygulamalı araĢtırma sonucunda Fiedler‟ in oluĢturmuĢ olduğu bu model birçok eleĢtiriye konu olmuĢtur. Modelin akademik bir nitelik taĢıdığı ve bu nedenle de uygulayıcıların iĢine yaramadığı yönündeki eleĢtiriler dikkate değerdir.
3.3.4- Modern YaklaĢımlar
1990 sonrası dönemde ortaya çıkan; etkileĢimci, dönüĢümcü ve karizmatik liderlik yaklaĢımları modern yaklaĢımlar olarak isimlendirilmektedir.
3.3.4.1- EtkileĢimci (Transactıonal) Liderlik
J. M. Burns ve B. M. Bass, 1978 yılından itibaren yaptıkları çalıĢmalar sonucunda, klasik ve geleneksel lider davranıĢlarına ek olarak yeni bir ayrım ortaya koymuĢlardır. Bu ayrım Ģu Ģekilde ifade edilmiĢtir. Geleneklere, geçmiĢe daha bağlı etkileĢimci (transactional) liderlik ve yeniliğe, reforma, geleceğe dönük dönüĢümcü
71 (transformational) liderlik modelleri arasındaki ayrımı belirtilmektedir. EtkileĢimci liderliğe bağlı olarak davranıĢ sergileyen yöneticilerin özellikleri, „‟yetkilerini çalıĢanları ödüllendirmeyi, daha çok çaba göstermeleri için para ve statü verme‟‟
Ģeklinde ifade edilmiĢtir (Eren, 2012: 464).
EtkileĢimci lider, astlarına beklentilerini ve bu beklentileri karĢılayan çalıĢanlara, karĢılığında ne tür ödüller vereceklerini belirleyen, olarak tanımlanmıĢtır.
EtkileĢimci lider, astlarına beklentilerini ve bu beklentileri karĢılayan çalıĢanlara, karĢılığında ne tür ödüller vereceklerini belirleyen, olarak tanımlanmıĢtır.