LĠDERLĠK ĠLE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ARASINDAKĠ ĠLĠġKĠ

Örgütsel bağlılık kısaca, iĢgörenin örgüte karĢı olan sadakat tutumudur ve çalıĢtığı örgütün baĢarılı olabilmesi için gösterdiği ilgidir. Örgüte bağlılık tutumunda; yaĢ, örgüt içi kıdem gibi bireysel değiĢkenler ve iĢ dizaynı (Bayram, 2005: 125) gibi faktörlerin yanı sıra yöneticinin liderlik davranıĢları da önemli rol oynamaktadır. ĠĢletmelerde çalıĢanların örgütsel bağlılığını etkileyen faktörlerin neler olduğunun bilinmesinin büyük önemi vardır. Bu bağlamda etkili faktörlerden biri durumunda olan çalıĢanların örgüt içerisinde bağlı olarak çalıĢtıkları liderin özelliklerinin örgütsel bağlılığı nasıl ve ne yönde etkilediği önem taĢımaktadır. Örgütleri amaçlarına göre yaĢatmak zorunda olan yöneticilerin davranıĢlarının iĢgören üzerinde olumlu veya olumsuz etkileri olduğu ifade edilebilir. Bunlar iĢgörenlerin örgütsel bağlılığına etki eder. Anderman vd. (1991: 6)’ nin de belirttiği gibi öğretmen bağlılığına katkı sağlamak için bireysel liderlik algılamalarının okulun genel kültürü üzerinde nasıl çalıĢabileceğini düĢünmek önemlidir.

Liderlik, bir örgütün baĢarılı ya da baĢarısız olmasında önemli bir katkıya sahiptir. Yöneticinin liderlik tarzı, iĢgörenlerin örgütsel değerlere ve amaçlara bağlılık

derecesini dikkate değer bir biçimde etkileyebilmektedir (Özutku, 2005: 71). Liderlik tarzı ile iĢgören performansı, motivasyonu, iĢ tatmini ve örgüte bağlılığı gibi değiĢkenler arasında iliĢki olduğu ileri sürülerek, bu konuda çeĢitli çalıĢmalar yapılmıĢtır (Lok ve Crawford, 2004: 322). Örgütler iç ve dıĢ ortamlardan kaynaklanan sorunlarla karĢı karĢıya kalmaya devam ettikçe, akademik araĢtırmacılar ve uygulayıcılar dikkatlerini, hem ulusal hem de uluslar arası alandaki liderlik davranıĢlarıyla örgütsel bağlılık arasındaki iliĢkiye çevirmektedir. Birçok önemli çalıĢmada; (Kraut, 1970; Newman, 1974; Alley ve Gould, 1975; Porter, Campon, ve Smith, 1976; Gilsson ve Durick, 1988; Mathieu ve Zajac, 1990; Zeffane, 1994; ve Wilson, 1995) bu iki değiĢken arasında pozitif yönlü iliĢki bulunmuĢtur (Chen, 2008).

Lok ve Crawford (1999: 371)’ a göre daha önceden yapılmıĢ çalıĢmalarda (Bateman ve Strasser,1984; DeCotiis ve Summers, 1987; Mathieu ve Zajac, 1990) yöneticilerin benimsemiĢ olduğu yönetim davranıĢları ile örgütsel bağlılık arasında iliĢki bulunmuĢtur. Yine liderlik stili ile bağlılık arasındaki iliĢki bazı çalıĢmalarda araĢtırılmıĢtır. Blau (1985), çalıĢana değer veren liderlik stilinin, yapısal (yönergeye dayalı-yöneltimli) yönetim anlayıĢına göre bağlılıkla daha güçlü bir iliĢki içinde olduğunu ortaya koymuĢtur. Bu çalıĢmayı doğrulayıcı bir çalıĢma da Williams ve Hazer (1986) tarafından yapılmıĢtır. AraĢtırmacılar, çalıĢmalarında liderlik davranıĢlarını bağlılığın ortaya çıkmasında bir öncül olarak ifade etmiĢlerdir (Dick ve Metcalfe, 2001: 114; Lok ve Crawford, 1999: 366).

ÇeĢitli araĢtırmalar (Bass, 1981), çalıĢanların örgütte söz sahibi olduğu ve katılımda bulunmalarını sağlayan liderlik davranıĢlarının, iĢgören bağlılığını emir ve talimat verici standart yönetici anlayıĢına göre daha fazla sağladığını göstermektedir. Liderlik davranıĢı sergileyemeyen klasik yönetici bu bağlılığı sağlayamaz çünkü Muczyk ve Reimann (1987)’ a göre onun otokratik doğası gereği belirli iĢ ve yönergelere odaklanma eğilimi vardır. Buna karĢılık lider olan yönetici çalıĢanların örgüte duygusal katılımı için çaba harcayarak, onların örgüte bağlılık göstermesini sağlamak istemektedir (Clark, Hartline ve Jones, 2009: 216). Bu tür çalıĢanlarda yani kendisine hareket ve karar verme serbestîsi tanınan çalıĢmalarda daha olumlu tutumların, bu arada bağlılığın geliĢmesi beklenir (Ġnce ve Gül, 2005: 73). Fakat Lok ve Crawford (2004: 324-325) yaptıkları araĢtırmada yukarıdaki bilgileri destekleyecek Ģekilde, batı kökenli firmalarda yöneticilerin daha çok dönüĢümcü liderlik davranıĢlarını

sergilediklerini; bu paralelde de çalıĢanların örgüte katılımlarının dolayısıyla bağlılıklarının arttığı sonucunu bulurken; diğer tarafta, doğu kökenli Asya firmalarında yöneticilerin daha merkeziyetçi ve bürokratik bir anlayıĢ sergilediklerini ve bu durumun doğu kültürünün hâkim olduğu örgütlerde daha fazla bağlılık meydana getirdiğini belirtmiĢtir.

Örgütsel bağlılık düzeyine, yöneticilerin uygulama ve davranıĢlarının, etki ettiğine yönelik kanıtlar vardır. Genel olarak örgüt tarafından desteklenmediğini düĢünen, karar alımında sınırlı rol alan, iĢ rolü ve performansı hakkında geribildirim almayan bireyler, düĢük bağlılık göstermektedir. Örgütte ağırlıklı olarak uygulanan liderlik stili örgütsel bağlılığı olumlu veya olumsuz yönde etkilemektedir (Dick ve Metcalfe, 2001: 115).

Örgütsel bağlılık çeĢitli faktörlerden etkilenen ve algılanması bireye ve zamana göre değiĢen sübjektif bir yapıya sahiptir. Bağlılığın sağlanılması zor ve uzun süren bir çabayı gerektirirken, kaybedilmesi kolay ve hızlı olmaktadır. Örgüt yönetimleri liderler örgütsel bağlılığı sağlayacak ve koruyacak uygulama ve programlar geliĢtirirken, konunun zamana ve bireye göre değiĢebileceğini ve uzun zaman alabileceğini unutmamalıdırlar (Gül, 2002: 52). Yöneticilerin kurumlarında çalıĢan personelin kendilerini örgütün bir parçası olarak hissetmelerini sağlayarak, örgütün amaçlarını gerçekleĢtirmesinde çaba harcamaları için sergilemeleri gereken davranıĢlar vardır. Eğitim örgütleri açısından ele alacak olursak okul müdürleri, kendilerini kâğıtlarda yazan modası geçmiĢ kural ve kaidelerin birebir uygulayıcısı; okulları da bürokratik kuralların sert ve yaptırımsal bir Ģekilde gerçekleĢtirildiği resmi bir daire olarak görmek yerine, bilgilendirici, destekleyici, cesaretlendirici, katılımcı bir yönetim anlayıĢı benimseyerek öğretmenlerin kendilerini mutlu ve huzurlu hissetmelerini sağlayıp bağlılıklarını artırmalıdır. Rosenholtz ve Simpson (1990: 242), öğretmenlerin örgütsel bağlılıklarının istenilen seviyenin altında kalmasını iĢyerine karĢı antipati duyma, iĢe gelmeme ve iĢten ayrılmaya istek duyma gibi durumlar etrafında açıklar. Bu bağlamda sözü edilen durumların meydana gelmesinde birçok faktör belirleyici rol oynayacağı gibi, yöneticiler de sergileyecekleri liderlik davranıĢlarıyla olumsuz durumların ortaya çıkmasını engelleyebilir; öğretmenlerin kurumlarına yönelik yüksek düzeyde bağlılık duymalarını sağlayabilir.

Okullarımızda öğretmenin sınıfta ne yaptığı ile hiç ilgilenmeyen, fakat onların ne kadar önce veya sonra geldiği üzerinde yoğunlaĢan yöneticilerin eğitimin geliĢmesine ne ölçüde katkıda bulunduğu tartıĢılmalıdır. Lider yönetici öğretmenlerin kendilerini geliĢtirmelerine yardımcı olmalıdır. Öğretmenin çabasını, yeteneklerini ve performansını görüp değerlendiren ve öğretmeni geliĢmeye teĢvik eden, onların bağlılıklarını sağlayan yönetici lider yöneticidir. Eğitim yöneticileri, okulların kalitesini ve okullarda gerçekleĢen eğitim standartlarını geliĢtirmeyi temel bir ilke olarak benimsemelidirler. Okulların geliĢmesi ve toplumsal iĢlevlerini yerine getirmelerinde, eğitim yöneticilerinin kendi mesleki yeterliklerini artırmaları, liderlik davranıĢları gösterebilmelerinin yanı sıra kurumlarında görev yapan öğretmenlerin örgüte bağlılıklarını da artıracak davranıĢlarda ve faaliyetlerde bulunmaları gerekmektedir.

2.4. ĠLKÖĞRETĠM OKULLARINDA ÖĞRETĠMSEL LĠDERLĠK VE