KUTSAL KİTAP’TA EVHARİSTİYA

Paralelamente ao desenvolvimento traçado até aqui e também em contraposição à visão mecanicista da abordagem clássica da estratégia, uma ampla gama de teorias alternativas sobre a questão da estratégia foram propostas. Estas teorias, baseadas em conceitos e contribuições das ciências sociais, começaram a ganhar espaço no campo da estratégia a partir das décadas de 1980 e 1990, contribuindo para o desenvolvimento da abordagem de recursos internos. O principal e mais prolífico dos autores desta abordagem é Henry Mintzberg, o qual, desde finais da década de 1960, trabalha a estratégia como padrão, defendendo que esta é formada a partir de um processo contínuo de deliberação e emergência, durante o qual fatores como cultura, política e cognição interagem de forma dinâmica, propiciando o aprendizado estratégico nas organizações. É a partir das pesquisas do autor que a abordagem de recursos internos toma forma – do mesmo modo que as propostas de Michael Porter deram conteúdo à abordagem clássica – e apresenta-se como importante contribuição para o campo.

A característica central desta perspectiva é sua natureza descritiva. Enquanto a abordagem clássica é de natureza prescritiva e a visão baseada em recursos utiliza pesquisas descritivas para a construção de teorias prescritivas mais flexíveis, a perspectiva processual concentra-se em explicar como as estratégias realmente se formam nas organizações. Deste modo, a separação entre formulação e implementação é desfeita, sendo a formação da estratégia caracterizada como um processo contínuo de deliberação e emergência. Esta perspectiva é

apresentada por Mintzberg (1987) ao comparar a formação da estratégia com o trabalho de um artesão.

Para Mintzberg, a estratégia do artesão é um processo contínuo e adaptável, no qual a formação e a implementação estão indissoluvelmente ligadas. Essa visão de estratégia não é fascinante: as mãos se sujam, os passos são pequenos e há poucos saltos ousados para o desconhecido longo prazo. Esse progresso lento, porém, não deve ser menosprezado. (WHITTINGTON, 2002: p. 28)

Comparando a proposta de planejamento da estratégia com sua analogia do artesão, Mintzberg (1987: p. 66) coloca que o planejamento é baseado na razão, utilizando “controle racional, análise sistemática de concorrentes e mercados, das forças e fraquezas da empresa, com a combinação dessas análises produzindo estratégias claras, explícitas, desenvolvidas”. Por sua vez, o ato do artesão de moldar uma estratégia está ligado a “envolvimento, intimidade e harmonia com os materiais disponíveis, desenvolvidos através de longa experiência e comprometimento”. Deste modo, “formulação e implementação se unem em um processo fluido de aprendizado pelo qual as estratégias criativas se desenvolvem”.

Para o autor, esta analogia com o artesão reflete de maneira mais precisa como as estratégias ganham forma nas empresas. Destaca, também, a importância de se conhecer as capacidades da organização, como coloca a visão baseada em recursos, para que se possa pensar sobre sua direção estratégica a partir de suas experiências passadas e suas projeções de futuro. Retoma, ainda, a analogia proposta por Nelson e Winter (2005) das habilidades humanas, formadas em grande parte por conhecimento tácito e ações, ou escolhas, semiconscientes. O ponto central, porém, é demonstrar que a separação cartesiana entre mente e corpo proposta pela abordagem clássica não explica plenamente o processo de formação de estratégias. Para Mintzberg (1987), as estratégias podem formar-se ou emergirem como resposta a situações específicas.

Uma estratégia realizada pode surgir em resposta a uma situação que evolui, ou pode ser criada deliberadamente, por meio de um processo de formulação seguido por implementação. Mas quando essas intenções planejadas não produzem as ações desejadas, as organizações acabam ficando com estratégias não-realizadas. (MINTZBERG, 1987: p. 68)

A partir desta constatação, o autor elabora sua tipologia de estratégias, apresentada em artigo anterior (MINTZBERG; WATERS, 1985). As estratégias pretendidas podem ser efetivamente adotadas, tornando-se estratégias deliberadas, ou não serem adotadas, tornando-se estratégias não realizadas. Por outro lado, estratégias não pretendidas podem surgir em diversos pontos da organização e serem reconhecidas e legitimadas pela alta gerência, formando estratégias emergentes. É o conjunto de estratégias deliberadas e emergentes que constitui a estratégia

realizada da organização. Estas estratégias “formam as extremidades de uma linha contínua ao longo do qual as estratégias criadas no mundo real podem ser encontradas” (MINTZBERG, 1987: p. 69). Portanto, algumas estratégias realizadas se aproximam mais de um extremo ou de outro, mas, para o autor, a maior parte delas está mais próxima do centro. Isto é importante porque, enquanto as estratégias deliberadas permitem o controle, as emergentes permitem o aprendizado, sendo ambos fundamentais para o funcionamento e a sobrevivência das organizações.

Em outro trabalho, Mintzberg (1978) já havia delineado estas proposições ao considerar a estratégia como um padrão em uma corrente de decisões. Estudando o caso da Volkswagenwerk e o envolvimento do governo dos Estados Unidos no Vietnã, o autor aponta para a existência de padrões de mudança e continuidade nas estratégias adotadas por ambas as organizações. Este padrão foi estudado posteriormente por Miller e Friesen (1984), levando a proposta de uma “teoria súbita de mudança estratégica”. Segundo a teoria dos autores, as organizações adotam uma orientação estratégica definida, sendo que as mudanças que ocorrem neste período são aperfeiçoamentos dentro desta orientação. Esta estabilidade em torno de um padrão definido ocorre na maior parte do tempo. Porém, durante este período, as condições do ambiente no qual a organização atua podem mudar, de forma gradual ou repentina, exigindo que a organização faça uma revolução estratégica, na qual a organização altera rapidamente muitos de seus modelos estabelecidos. Após este período de agitação, a organização tenta voltar a um estado de estabilidade.

Em organizações mais criativas vemos um modelo um pouco diferente de mudança e estabilidade, mais equilibrado. As empresas que fabricam produtos inovadores aparentemente precisam correr em todas as direções de tempos em tempos para sustentar sua criatividade. Contudo, elas precisam sossegar depois de tais períodos para encontrar alguma ordem no caos resultante – convergência depois de divergência. (MINTZBERG, 1987: p. 72)

O incrementalismo lógico, proposto por Quinn (1980) contrapõe-se à mudança súbita, defendendo uma adaptação gradual e constante da organização. O trabalho do autor é um desenvolvimento e uma adaptação da teoria de Lindblom (1959), o qual propõe que as políticas governamentais são formadas por meio de um processo de “comparação limitada sucessiva”, um processo incremental no qual meios e fins não podem ser claramente distinguidos, limitando as possibilidades de uma análise puramente racional e fornecendo uma decisão baseada na construção de consenso entre os interessados. De acordo com Whittington (2002: p. 28), Lindblom (1959) propõe uma ciência da confusão, “envolvendo a comparação

cuidadosa de opções sucessivas e a cautelosa manutenção do consenso”. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), James Quinn concorda com a visão de Charles Lindblom, mas acredita que o incrementalismo possui uma racionalidade própria, ao reconhecer a noção de racionalidade limitada proposta por Simon (1970).

Deste modo, na visão do incrementalismo lógico de Quinn (1980), a estratégia evolui na medida em que decisões internas e acontecimentos externos combinam-se para a criação de consenso entre os gerentes interessados. Assim, o papel dos estrategistas é guiar este processo de forma coerente e incremental, visando a formação de estratégias conscientes.

Mas havia uma interessante ambiguidade na teoria de Quinn. O incrementalismo pode ser interpretado de duas maneiras: como um processo para o desenvolvimento da visão estratégica em si e, por outro lado, como um processo para dar vida a uma visão já existente na mente do estrategista. No primeiro caso, o estrategista central aprende de forma incremental; no segundo, ele manobra de forma tática, quase política, incrementalmente, através de uma organização complexa. Este mantém a separação entre formulação e implementação, estando em conformidade com a separação entre os estrategistas e todos os demais. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000: p. 137)

Esta observação chama a atenção para dois pontos distintos, tratados a seguir: a questão da definição de uma visão, ligada à figura de um líder ou um empreendedor, mantendo a separação clássica entre formulação e implementação; e a perspectiva da estratégia enquanto processo político de negociação, barganha e busca de consenso.