EVHARİSTİYANIN TARİHSEL GELİŞİMİ

Como visto na seção anterior, o trabalho de Joseph Schumpeter foi fundamental para o desenvolvimento da teoria baseada em recursos, principalmente nos trabalhos de Penrose (2006) e de Nelson e Winter (2005), os quais serviram de base para a visão baseada em recursos da estratégia. A teoria do desenvolvimento econômico proposta por Schumpeter (1997) foi também ponto de partida para toda uma literatura sobre empreendedorismo radicada nas ciências sociais e na administração. Para o autor, não é a busca por maximização de lucros o que explica o comportamento das empresas, mas uma tentativa de lidar com uma situação em constante mudança. Para sobreviver neste contexto, é fundamental fazer coisas novas ou criar novas combinações. Além disto, para Schumpeter (1997), mesmo que o fundador permaneça na organização, ele deixa de ser um empreendedor caso pare de inovar.

No campo da psicologia social, David McClelland, no início da década de 1960, conceitua empreendedorismo a partir do comportamento empreendedor. Os principais componentes desse comportamento, de acordo com o autor, são:

• Atitude moderada face ao risco;

• Desenvolvimento de atividade instrumental nova e vigorosa;

• Responsabilidade individual pelas consequências dos atos em face de novas iniciativas;

• Capacidade de antecipação de possibilidades futuras;

• Desenvolvimento de habilidades organizacionais e decisórias.

Em seus estudos, McClelland (1972) procurou evidências da associação entre alta necessidade de realização e desenvolvimento econômico e concluiu que o dinheiro é uma medida concreta de sucesso, mas não é necessariamente orientador do comportamento empreendedor.

Em artigo de 1973, Henry Mintzberg explorou as características da perspectiva empreendedora na geração de estratégias. Dominada pela busca ativa de novas oportunidades, a organização empreendedora considera os problemas como secundários. O executivo principal centraliza o poder, seja por decreto ou carisma, apoiado pela crença de que é capaz de conduzir a organização de forma ousada em face à incerteza. O autor destaca ainda que o crescimento é a meta principal neste tipo de organização.

A figura do empreendedor geralmente é ligada a uma visão. Bennis e Namus (1985), em livro dedicado à questão da liderança, colocam que um líder precisa desenvolver uma imagem mental do futuro, a partir da qual faz suas escolhas e, ao expressar esta visão, ou parte dela, focaliza a atenção de outros membros, operando sobre os recursos emocionais e espirituais da organização, seus valores, compromissos e aspirações. Para que isto ocorra, a visão articulada deve ser simples, desejável e energizante. Estas características da visão de futuro do líder propostas por Bennis e Namus (1985) podem ser comparadas com o conceito de intenção estratégica de Hamel e Prahalad (1989), discutido anteriormente, sendo ambos voltados para os fatores informais da organização, buscando atuar como guia e motivador do comportamento de seus membros. Além disto, a necessidade da visão ser simples deve-se a consideração de que esta está sujeita à interpretação dos membros da organização e, portanto, quanto mais simples for, menos propícia estará a interpretações não desejadas. Observa-se, finalmente, que esta questão da simplicidade e clareza da perspectiva de futuro definida e divulgada para a organização também foi tratada por Andrews (1977) ao discutir a questão da estratégia.

Retomando o processo de formação de estratégias, se a visão do líder é o que norteia as ações da organização, este processo pode ser caracterizado como “semiconsciente, enraizado na experiência e na intuição do líder”. Deste modo, “a visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente – deliberada na visão global e emergente na maneira pela qual os detalhes da visão se desdobram” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000: p. 111) – ou na maneira como esta é interpretada pelos membros da organização. Neste sentido, para compreender a visão estratégica é necessário entrar na mente do líder e investigar os processos cognitivos que a formam. A escola cognitiva da estratégia apoia-se nas descobertas da psicologia para tentar exatamente isto.

De acordo com os autores acima, para a escola cognitiva, os estrategistas são autodidatas, desenvolvendo estruturas de conhecimento e pensamento através de suas experiências diretas, as quais dão forma ao que sabem e, consequentemente, ao que fazem. Deste modo, apesar de divididos em duas alas – a primeira ala foca na estruturação e no processamento do conhecimento como modo de se construir uma visão objetiva do mundo; a segunda volta-se para a subjetividade, entendendo a estratégia como uma interpretação do mundo -, os estudos sobre cognição concordam que a existência de estruturas mentais para organizar o conhecimento é um pré-requisito para se compreender a mente dos estrategistas. Estas estruturas também são chamadas de mapas, molduras, modelos, etc.

É claro que os gerentes são produtores de mapas, assim como usuários. A maneira pela qual eles criam seus mapas cognitivos é vital para nossa compreensão da formação de estratégia. De fato, no sentido mais fundamental, isso é formação de estratégia. Uma estratégia é um conceito: assim, utilizando uma antiga expressão da psicologia cognitiva, a geração de estratégia é “realização de conceito”. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000: p. 124)

Por sua vez, Weick (1990) compara a estratégia com um mapa, fazendo uma analogia com a história de um batalhão de soldados que se perdeu nos Alpes e utilizou um mapa dos Pirineus para encontrar seu caminho. Para o autor, não importa tanto se o mapa está certo ou errado, sendo suficiente que este provenha confiança e um senso de propósito para os gerentes agirem; reforçando assim a colocação de Nelson e Winter (2005) sobre o imperativo heurístico fundamental – desenvolver uma estratégia – e as propostas de Hamel e Prahalad (1989), Bennis e Namus (1985) e Collins e Porras (1995), entre outros, de que a estratégia deve atuar também como motivador, e não apenas como guia das decisões e ações dos membros da organização.

Por outro lado, a ala subjetiva vê a estratégia como interpretação e a cognição como uma construção do mundo. Em artigo de 1985, Ellen Chaffee coloca esta perspectiva como seu terceiro modelo de estratégia, junto com os modelos linear e adaptativo. Esta perspectiva possui um desenvolvimento importante para a estratégia, ao propor uma visão construcionista, a qual não atribui a formação das molduras apenas ao indivíduo e sim ao seu contexto social. Para esta visão, as organizações – ou melhor, seus membros – não vêm o ambiente de forma objetiva, mas constroem-no a partir de interpretações baseadas em informações ricas e ambíguas, tornando a própria fronteira entre interno e externo indistinguível. Deste modo, a percepção do ambiente é um produto das crenças gerenciais, o que permite relacionar as descobertas desta ala da escola cognitiva com a questão da cultura organizacional e demais aspectos sociais da formação de estratégias – tratados na próxima subseção -, e também com as propostas de Philip Selznick e Kenneth Andrews, ao apontarem a importância dos valores gerenciais e das responsabilidades sociais para a definição de estratégias, conforme discutido anteriormente.