EVHARİSTİYA RİTÜELİNİN ANLAMI

Neste período, apesar de diversos membros da diretoria continuarem administrando a empresa, inclusive alguns dos sócios fundadores, ocorre uma mudança no perfil de gestão,

modificando a trajetória inicial da empresa. Esta mudança tem forte impacto nos anos seguintes e revela aspectos importantes para a compreensão de seu momento atual.

(003) Em 2005 a gente fez a venda. O que mudou de 2005 para 2008 foi essa parte de gestão. Aí foi mais uma gestão totalmente financeira, controle de custo, de gasto, aperta aqui, aperta ali. E foi uma fase que a gente não criou, apesar de ser uma empresa que a gente fala, é tecnologia, gosta de inovar, foi uma fase que a gente praticamente não inovou em nada. Justamente pelo perfil, o perfil dos japoneses era report financeiro, a gente podia estar vendendo bicicleta, vendendo bala na esquina, mas se tivesse dando lucro no final eles não queriam nem saber o que era que a gente estava fazendo. (E02)

No trecho acima, E02 atribui ao perfil de gestão do grupo japonês, o qual adquire a empresa em 2005, o fato de terem parado de inovar. Pode-se observar ainda a percepção que os membros têm sobre a empresa, “é tecnologia, gosta de inovar”, mas que esta identidade não se concretizava no período sob o controle japonês, focado em “report financeiro” e controle de custo, “aperta aqui, aperta ali”. Para o entrevistado, esse controle era tão extremo que a empresa “podia estar vendendo bicicleta... bala na esquina”, desde que estivesse dando lucro.

(004) Então, isto [o perfil dos japoneses] acabou contaminando a empresa inteira, foi a época que a gente perdeu muito funcionário bom também, equipe do pessoal que trabalhava muito com aquela visão meio que de sócio, apesar de não ser sócio, mas o cara que vestia a camisa, acreditava na empresa, não sei o quê. Foi uma fase que a gente perdeu alguns funcionários por causa disto. (E02)

Neste trecho, dando prosseguimento ao seu percurso temático, E02 argumenta que o perfil de gestão dos japoneses acabou por “contaminar” toda a empresa, causando inclusive a saída de pessoas com alto comprometimento com a Takenet e sua imagem. Esta “contaminação” e a perda de pessoal tiveram consequências sobre o desempenho da empresa, não apenas durante o período de controle japonês, mas também quando da retomada do controle pelos sócios fundadores, como mostra o trecho abaixo.

(005) A gente passou por um momento que a gente teve que... muita gente saiu da empresa, então a gente perdeu grandes talentos aqui, a gente ficou com a equipe... a gente teve de refazer a equipe. Também foi um momento muito difícil, você perder os talentos, você ter uma equipe mais jovem. Hoje, principalmente no que diz respeito a TI, que é o forte da Takenet hoje, não é fácil você repor as peças, você ter uma equipe legal para você trabalhar. Então, hoje, a gente está conseguindo voltar ao nível bom que a gente tinha, de recursos, de estrutura, de parcerias, de negócios. (E06)

Para E06, a empresa recupera-se desta perda de “grandes talentos”, e também volta ao nível de “recursos, de estrutura, de parcerias, de negócios”, apenas em 2011, demonstrando que o período japonês (2005 – 2007), durante o qual a Takenet interrompeu sua trajetória inicial de crescimento, teve consequências prolongadas. Nota-se novamente a percepção da empresa como uma empresa de tecnologia, ou TI (tecnologia da informação), setor no qual, para o

entrevistado, existe uma dificuldade de “repor as peças”, ou seja, os membros da equipe.

(006) Então a gente ia fazendo o push das coisas para a operadora. Depois, a gente acabou invertendo o papel, quando o mercado amadureceu, a gente começou a receber input do mercado, principalmente dos clientes, e a gente perdeu um pouco do controle do que era produto nosso, que era produto do cliente. Produto passou a ser mais dele do que nosso. Então a gente começou a trabalhar muito com customização. (E02)

Retomando o percusso temático traçado por E02 nos trechos anteriores, percebe-se que a queda no desempenho e as poucas inovações neste segundo momento da empresa não se deve apenas ao estilo de gestão japonês. O “amadurecimento” do mercado, que pode ser entendido tanto como um crescimento do volume de negócios, uma consolidação da base tecnológica, e, principalmente, um aumento expressivo do número de empresas no Brasil que atuavam no setor (LUZ; NETO, 2006), aponta para mudanças no ambiente externo neste período. Deste modo, a Takenet perde espaço para novos concorrentes, perdendo negócios e membros da equipe, assim como sua capacidade de inovar, fundamental para a manutenção de uma posição de liderança em um setor de alta tecnologia e competitividade, conforme apontam diversos autores da visão baseada em recursos, como Teece, Pisano e Shuen (1997), por exemplo.

(007) Mudança que a gente tem é que em 2005 nós vendemos a empresa no ápice dela, de faturamento e de margem, em 2006 a gente já perdeu um cliente muito grande […] por causa de uma questão mais política do que de tecnologia […] a gente viu também, na evolução, que o produto ringtone ia ser uma commodity, e a gente não tinha mais a vantagem competitiva que a gente tinha como a gente tinha em 1999, quando a gente lançou a empresa. Então o que a gente fez, a gente começou a criar outros produtos. E com o ringtone, a gente já tinha diversos componentes, só que estes componentes não eram monetizados, só era monetizado o

download, então nós estamos monetizando nossa tecnologia e reempacotando ela. (E01)

No início do trecho, E01 relata que, após a venda para o grupo japonês, a empresa perde um grande cliente. Considerando a dependência em “dois contratos fortes”, conforme coloca E06 no trecho 002, esta perda pode ser entendida como a principal causa da redução de receita da empresa neste período. Para o entrevistado, a perda do contrato foi em decorrência de uma questão política, não técnica; o que pode ser interpretado como uma defesa da capacidade tecnológica da Takenet. Na sequência do trecho, E01 aponta que a mudança no mercado e a perda da “vantagem competitiva” que possuíam foi reconhecida pelos sócios fundadores, os quais, ao retomarem o controle da empresa em 2008, buscam uma estratégia de diversificação dos produtos, utilizando o conhecimento tecnológico que a empresa já possuía. Esta estratégia de diversificação é reforçada pela nova direção, que assume em setembro de 2011, através da “monetização” e do “reempacotamento” da tecnologia da empresa, tema que será tratado de forma detalhada na próxima seção.

Conforme apontado anteriormente, a dependência financeira da empresa em relação ao produto ringtone, a perda de um importante cliente em 2006 e o perfil de gestão dos japoneses, em conjunto com o novo ambiente do setor, levou a uma interrupção do crescimento inicial da empresa, provocando uma necessidade de buscar novas opções de negócios. Porém, o processo de recuperação não se deu de forma rápida, conforme aponta E06 no trecho 005.