Performans ölçümü ve yönetiminin tarih içerisindeki geliĢim sürecine genel olarak bakıldığında, süreçlerin tek baĢına incelenmesinden ziyade sistematik yaklaĢıma doğru geliĢme göstermiĢ olduğu söylenebilir (Erdem, 2011:86). Literatürde adı geçen performans ölçüm yöntemlerinin bazıları ve sistemi ortaya koyan kiĢiler Tablo 3.1.‟de sıralanmıĢ ve aĢağıda kısaca açıklanmıĢtır:
Tablo 3.1. Kurumsal Performans Ölçüm Sistemleri ve Yöntemi OluĢturan Yazarlar
Yöntem Yazarlar
Yatırımın Geri DönüĢ Oranı Du Pont, 1920
Veri Zarflama Analizi Charnes vd., 1978
Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme Johnson ve Kaplan, 1987
Performans Ölçüm Matrisi Keegan ve ark., 1989
Sink ve Tuttle Modeli Sink ve Tuttle, 1989
Performans Piramidi Judson,1990; Lynch ve Cross, 1991
Dünya Çapında Üretim Ġçin Performans Ölçümü Maskell, 1991
Balanced Scorecard- Kurumsal Karne Kaplan ve Norton, 1992
Mükemmellik Modeli (EFQM) Avrupa Kalite Derneği, 1992
BütünleĢtirilmiĢ Performans Yönetim Sistemi Bititci, 1994
PaydaĢ Değer Analizi Rappaport, 1997
MüĢteri Değer Analizi Gale, 1999
Marka Değerleme Cravens ve Guilding, 1999
Medori ve Steple Yapısı Medori ve Steple, 2000
Performans Prizması Kennerly ve Neely, 2000
Dinamik Performans Yönetim Sistemi Bititci, 2000
Ekonomik Katma Değer Stern Steward&Co, 2002
Kaynak: Yüreğir ve Nakıboğlu, 2007;550 Yatırımın Geri Dönüş Oranı
BaĢarı hakkında bir karara varılması, yatırılan paraya ya da yapılan harcamaya kıyas yapılarak ne kadar kazandırdığının belirlenmesi ile bulunur. GiriĢimcinin sarf ettiği maliyete kıyasla elde ettiği kazancı dikkate almaktadır (Yüreğir ve Nakıboğlu, 2007:550).
Veri Zarflama Analizi
Veri Zarflama Analizi, bir karar verme biriminin verimliliği açısından ağırlıklandırılan çıktılar toplamının, ağırlıklandırılan girdiler toplamına oranının en iyi
performans sınırına göre konumu olarak tanımlanmaktadır. Bir süreç birden fazla girdi ve çıktı setine sahip olduğunda; Veri Zarflama Analizi tekniği araĢtırmacıların karĢısına çoklu karar alma birimlerinin etkinliğinin ölçümüne olanak sağlayan bir doğrusal programlama yöntemi olarak çıkmaktadır. Aynı girdi ve çıktıyı farklı oran ya da miktarlarda kullanan karar verme birimlerinin, göreli etkinliklerini belirlemek için tasarlanmıĢ olan bir parametresiz yöntemdir (Aladağ, 2018:3).
Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme
1980‟li yıllarda geleneksel maliyet muhasebesinin üstesinden gelebilmek amacıyla geliĢtirilmiĢ bir sistemdir. Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme sistemleri mali ve mali olmayan bilgileri kapsamaktadır Bu nedenle bütünsel sistem bakıĢı anlayıĢı mevcuttur. Ayrıca maliyete yol açan iĢin akıĢ ve süreçlerini belirleyerek stratejik kararlarda yöneticilerin daha kaliteli karar almasını etkilemektedir. Maliyet dağıtıcısı olarak adlandırılan bu süreç ve iĢ akıĢları, genel giderlerin ürünlere dağıtılmasında rol oynamaktadır. Bu Ģekilde Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme geleneksel maliyet dağıtımına oranla çok daha doğru maliyet ifadelerinde bulunmaktadır. Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme, sürekli geliĢme ortamlarında oldukça pratik ve genel giderlerin düĢürülmesi, ürün kararları ve ürün fiyatlamada kullanılan önemli bir metottur (Gupta ve Galloway, 2003: 131-135).
Performans Ölçüm Matrisi
Model Keegan vd. (1989) tarafından geliĢtirilmiĢtir. ĠĢletme performansını, kalite, hizmet ve verimlilik boyutlarıyla ele almaktadır. MüĢteri memnuniyeti, tepki süresi, hata payı, birim maliyet ve üretim miktarını tespit ederek kurum performansını ölçmeye yarayan bir yöntemdir. Basit ve esnek bir ölçüm metodu olmasından dolayı baĢlangıçta itibar görmüĢ olsa da kullandığı boyutları tam olarak somutlaĢtıramadığı için eleĢtirilere maruz kalmıĢtır (Neely, 2000:48).
Sink ve Tuttle Modeli
Sink ve Tuttle (1989) tarafından geliĢtirilmiĢ olup, belirlenen 7 performans kriteri (bütçelenebilirlik/karlılık, inovasyon, iĢ hayatı kalitesi, üretkenlik, kalite, verimlilik, etkililik) kullanılarak, iĢletmenin performansını ölçmeye yarayan modeldir (CoĢkun, 2006:132).
Performans Piramidi
Performans ölçülürken kullanılan yöntemlerin niteliklerinden birisi de bir kurum ya da kuruluĢta farklı basamakta bulunan hiyerarĢik grupların performans ölçütlerini bağdaĢtırabiliyor olmasıdır. Bu Ģekilde her fonskiyon ve bölümün tek bir hedefe yönlendirilmesi mümkün olmaktadır. Performans piramidi bu bağı kurabilen önemli yöntemlerden birisidir. Amacı ise bir kurum ya da kuruluĢun faaliyetleri ve stratejisi arasında, müĢteri öncelikleri ile amaçlara yer verilerek ölçütlerin aĢağıdan yukarı dönüĢtürülmesi ve müĢteri önceliklerinin yukarıdan aĢağıya sıralanmasıdır. Yani performans piramidi dört düzeyde amaçları içermektedir. Amaçların ilk düzeyi iĢletme vizyonunun tanımlanması ile baĢlar. Ġkinci düzey amaçlarda ise finansal ve pazarlama ölçütleri ile vizyonun gerçekleĢtirilmesini ölçen ölçütler bulunmaktadır. Bu finansal ve pazarlama hedeflerine varabilmek için üretkenlik, esneklik ve müĢteri tatminine temel ölçütler belirlenmektedir. Üçüncü seviyede ölçütler tamamen operasyonel hale gelmekte olup piramidin temeli oluĢturulmuĢtur. Atık, döngü zamanı, teslimat ve kalite olarak sınıflandırılabilen bu ölçütler, bir kurum ya da kuruluĢ içindeki sistemin farklı bileĢen ya da birimleriyle iliĢkili olmaktadır (Yüreğir ve Nakıboğlu, 2007:551).
Dünya Çapında Üretim İçin Performans Ölçümü
Küresel olarak rekabet edebilmek için iĢletmenin ihtiyaçlarını belirlemek gereklidir. Dünya Çapında Üretim Ġçin Performans Ölçümü yaparken bazı kriterleri belirlemek gereklidir. Bunlar; üst yönetim, müĢteri odaklılık, fiyat-maliyet, kalite, iĢyeri kontrolü, hız, inovasyon ve teknoloji, esneklik, tedarik zinciri yönetimi ve küresel rekabet etme yeteneğidir (Yüzügüllü, 2009:309-311).
Kurumsal Karne (Balanced Scorecard/ Dengeli Puan Cetveli)
“Stratejiyi eyleme çeviren bir yapı” olarak 1992 yılında Kaplan ve Norton tarafından geliĢtirilmiĢtir. Yöntem ile iĢletme stratejisinin uygulanması ve kurumda iletiĢimin sağlanması amaçlanmaktadır. Bu nedenle, bir iĢletmenin anahtar baĢarı faktörleri olan stratejik vizyon bileĢenlerinden oluĢmaktadır. ĠĢletme içi metotlarla geliĢme ve öğrenme, iĢletme faaliyetlerinin mükemmelleĢtirilmesi ve geliĢtirilmesi, paydaĢ ve müĢterilerin beklentilerinin karĢılanması, geleceğe dair müĢteri memnuniyeti ve müĢteri odaklılığının sağlanması gibi fiziksel olmayan boyutları temel almaktadır. Kurumsal karne bütün bu boyutların belli göstergelerle ölçülmesi ve boyutların bütünleĢerek dengelenmesi için stratejik geri bildirim sağlamakta, strateji uygulanabilir hale getirerek bilgiden
stratejiye ulaĢılmasında dinamik bir performans ölçümü veya yönetim metodunu oluĢturmaktadır (Kaplan ve Norton, 1992: 71-75).
Kurumsal Karne, iĢletmelerde performans ölçme ve stratejik performans yönetim aracı olarak kullanılabilmektedir. Bu metot performans ölçümü olarak dört boyutta ele alınmaktadır (Kaplan, 2001;353-356). Bu boyutların Ģematize edilmiĢ hali ġekil 3.1.‟de gösterilmiĢtir.
ġekil 3.1. Kurumsal Karne Yöntemi
Kaynak: Kaplan ve Norton, 2003:9.
ġekil 3.1.‟de görüldüğü üzere Kurumsal Karne yöntemi finansal boyut, müĢteri boyutu, iç iĢleyiĢ boyutu ve öğrenme ve geliĢme boyutu olarak dört temel boyuta ayrılır. Kurumsal Karnenin hedef ve ölçüleri, iĢletmenin misyon, vizyon ve stratejisi göz önünde tutularak belirlenmektedir.
FĠNANSAL BOYUT
Finansal baĢarı kazanmak için hissedarlarımıza nasıl görünmeliyiz? Amaçlar Hedefler Ölçüler GiriĢimler MÜġTERĠ BOYUTU
Vizyonumuzu geliĢtirmek için müĢterimize nasıl görünmeliyiz? Amaçlar Hedefler Ölçüler GiriĢimler ĠÇ ĠġLEYĠġ BOYUTU Hissedar ve müĢterilerimizi memnun edebilmek için hangi iĢlemlerde mükemmelliğe ulaĢmamız gerekir? Amaçlar Hedefler Ölçüler GiriĢimler ÖĞRENME VE GELĠġME BOYUTU
Vizyonumuza ulaĢmak için değiĢim ve geliĢim yeteneklerimizi ne Ģekilde korumalıyız? Amaçlar Hedefler Ölçüler GiriĢimler Vizyon ve Strateji
Finansal Boyut: Finansal boyutta, “iĢletmeler finansal olarak baĢarılı olabilmek için
hisse sahiplerine nasıl görünmeli?” sorusuna cevap aranmaktadır. Kurumsal Karnede yer alan tüm diğer boyutların amaç ve ölçüleri için genellikle odak noktası finansal boyuttur. Kurumun stratejilerinin uygulanıp uygulanmadığı, uygulanıyorsa faaliyet sonucunun (kar/zarar durumunun) iyileĢtirilmesine katkı sağlayıp sağlamadığını gösterir finansal hedefler genellikle iĢletmenin karlılığını ölçmeye yöneliktir (CoĢkun, 2006:133).
Müşteri Boyutu: MüĢteri boyutunda, hedef olarak seçilen müĢteri ve pazar kesimi
iĢletmeler tarafından tanımlanır. Bu tanımlanan müĢteri ve pazar kesimleri, iĢletmenin gelir elde edeceği bileĢenlerin ana kaynağını oluĢturur. Aslında müĢteri boyutunda “müĢteriler iĢletmemizi nasıl görüyor?” sorusuna yanıt aranmaktadır. Bu boyutta, iĢletmelerin rekabet ettikleri müĢteri ve pazar kesimleri ile bu hedef kesimlerde iĢletmenin göstereceği performansın ölçüleri tanımlanmaktadır (Papanicolas vd., 2008:3).
İç İşleyiş Boyutu: Ġç iĢleyiĢ boyutunda iĢletmenin kritik içsel süreci
tanımlanmaktadır. Bu boyutta iĢletmelerin hangi iç iĢleyiĢi geliĢtirmesi ve bu iĢleyiĢin mükemmel hale getirilmesi gerektiği üzerinde durulmaktadır. Boyutta kullanılan göstergeler, müĢteri tatmini ve firmanın finansal amaçlarına ulaĢmasında en fazla etkisi olan iç iĢleyiĢ yöntemleri üzerine odaklanmaktadır (Tarcan, 2004:240).
Öğrenme ve Gelişme Boyutu: Öğrenme ve GeliĢme Boyutu, iĢletmede uzun süreli
büyüme ve geliĢme kaydedilmesi için gereken alt yapıyı belirler. Bu boyutla birlikte çalıĢanlara yeni yetiler kazandırılmıĢ, iĢletmenin bilgi sistemleri zenginleĢtirilmiĢ, iĢletme içi yöntem ve programlar uyumlu bir Ģekilde çalıĢır hale getirilmiĢ olacaktır (CoĢkun, 2006:134).
Mükemmellik Modeli
Bir iĢletmede faaliyetlerin nasıl yürütüleceğini belirleyen stratejilerin kurulması ve geliĢtirilmesi için mükemmellik modeli kullanılmaktadır. Model genel olarak sistem perspektifi sunarak performans yönetiminin anlaĢılmasını amaçlamaktadır. Bu modele göre topluma, çalıĢanlara, müĢterilere ve performansa yansıyan sonuçların mükemmel olması, süreçlerin, kaynakların, çalıĢanların, strateji ve politikaların uygun bir liderlik stili ile yönetilmesiyle mümkün olmaktadır. Modelde bazı ana kriterler uygulanmaktadır. Bunlar genel olarak sonuç kriterleri ve genel kriterler olarak ikiye ayrılmaktadır. Sonuç kriterleri kendi arasında temel performans sonuçları, toplum sonuçları, çalıĢan sonuçları ve müĢteri sonuçları olarak ayrılırken, genel kriterler süreçler, kaynaklar, iĢbirlikleri, çalıĢanlar,
stratejiler, politikalar ve liderlik olmak üzere sınıflandırılmaktadır (Yüreğir ve Nakıboğlu, 2007:556).
Bütünleştirilmiş Performans Yönetim Sistemi
ĠĢletmeler performans ölçümünde, daha doğru, bütünleĢik performans ölçüm sistemlerine ihtiyaç duymaktadırlar. ĠĢletmelerde performans ölçümü için sistem kurmak isteyen yöneticilerin, önceliklerini iyi belirleyerek finansal yapılarını iyi analiz etmeleri ve çalıĢan performansıyla bütün oluĢturan bir sistem üzerinden hareket etmeleri gerekmektedir.
Paydaş Değer Analizi
Yapılacak iĢten fayda elde edeceklerin, hedef grubun ve olası paydaĢların tanımlanması ve saptanması yoluyla çalıĢan bir yöntemdir. PaydaĢlar, faaliyet sürecinden ve sonuçlarından doğrudan veya dolaylı olarak olumlu veya olumsuz bir biçimde etkilenecek olanlardır. Seçilen paydaĢların ayrıntılı analizini yapmak gereklidir. “KiĢilerin iĢ hakkındaki duygusu nedir?”, “onları en çok motive eden Ģey nedir?”, “hangi bilgileri edinmek istiyorlar?”, “faaliyet üzerindeki etkileri nedir?” gibi sorular cevaplanır ve bu kiĢiler ile nasıl iletiĢim kurulabileceği kararlaĢtırılır. (Yüreğir ve Nakıboğlu, 2007:551):
Müşteri Değer Analizi
MüĢteri değer analizi, “kalitenin tipi nedir?”, “kalitenin düzeyi nedir?”, “fiyatı ne kadar?”, “rakiplerimize göre baĢarımız nedir?” sorularına yanıt veren bir yöntemdir (Gale, 1999:165). Tüm iĢletmelerin en büyük amacı müĢterileri çekmek ve elde etmektir. Bu nedenle müĢteri değer analizi ile bir Ģirket kendi ürün ve hizmetlerinin pazarlarını rakiplerine oranla daha yüksek kar sağlamak amacıyla geliĢtirdikleri araç ve süreç olarak değerlendirilmektedir (Fındık, 2013:4-5).
Marka Değerleme:
ĠĢletmelerin müĢterileri için kullandıkları ve hizmetin sunumunda markayla iliĢkili olarak belirlenen sembol ya da isim olarak ifade edilen ve marka bağlılığı ya da ismin tanınırlığı ve diğer özelliklerin bir kombinasyonu olarak tanımlanmıĢtır (Aaker, 1991:102). Marka değerleme, oldukça öznel ve varsayımlara dayalı bir değer olduğu kadar marka sahibine olan faydasının değerlendirilmesini sağlar. Ayrıca iĢletme yöneticilerinin de uygulaması gereken bir süreçtir (IĢık, 2016: 59).
Medori ve Steple Yapısı
Kurumsal performans ölçümünde finansal olmayan ölçütlerin kullanılmasını uygun gören bir ölçüm sistemidir. MüĢteri memnuniyeti, verimlilik, müĢteri sayısındaki artıĢ, üretim maliyeti ve pazar payına önem verir (Medori ve Steple, 2000:56).
Performans Prizması
Performans Prizması, prizmanın beĢ yüzünde bulunan faktörleri esas alarak performans ölçümü yapan bir yöntemdir. Bu faktörler sırasıyla; paydaĢ tatmini, stratejiler, süreçler, yeterlikler ve paydaĢ katkısıdır. Diğer sistemlere kıyasla avantajı, organizasyondaki tüm paydaĢlara (yatırımcılar, müĢteriler, çalıĢanlar, tedarikçiler, yasa düzenleyiciler) uygulanabiliyor olmasıdır. Yöntem bunu, hem paydaĢların ihtiyaçlarını hem de iĢletmenin bunu gerçekleĢtirmek için olan ihtiyaçlarını göz önüne alarak yapar. Bu kavramsal yapının güçlü yanı, ölçüm süreci baĢlamadan önce iĢletmenin mevcut olan stratejisini sorgulamasıdır. Bu sayede performans ölçüm sürecinin daha sağlam bir temelde olmasını sağlar (Adams ve Neely, 2002:65).
Dinamik Performans Yönetim Sistemi
Kurumsal performans ölçümünde sadece firma sahiplerinin taleplerini dikkate almak yerine, aynı zamanda müĢterilerin, kamu kurumlarının, çalıĢan personelin ve yan sanayilerin de görüĢlerini almak gerektiği sistemi üzerinde duran yönetim sistemidir. Bu bağlamda kurumsal performans, firmanın stratejik hedefleri üzerine kurulmuĢtur (Bititci vd., 2005:35)
Ekonomik Katma Değer
Yalnızca paydaĢların varlığını artıracak projelere girmesi için yöneticileri destekleyen bir metottur. ġirket değerinin artırılması bu teĢvikler ile mümkün olmaktadır. Ekonomik Katma Değer metodu “kazanç için yönetim ”den, “değer için yönetim ”e anlayıĢına geçiĢi kolaylaĢtırmıĢtır. Ayrıca metod, Ģirket açısından sermeyenin getirisi ile maliyeti arasındaki farkı ölçmektedir (Lovata ve Costigan, 2002:53).