Kariyer Yönetimi Uygulamaları

Örgütler insan kaynağı ile ilgili faaliyetlerini yürütürken çalışanların geleceğini de planlar. İnsan kaynakları yönetiminin faaliyetleri arasında, stratejik bir öneme sahip olan kariyer yönetimi, örgütsel açıdan bakılırsa bir nevi kontrol mekanizması olarak da ele alınabilir. Öyle ki kariyer yönetimi konularına bakacak olursak; işe alma, seçme ve yerleştirme, eğitim ve geliştirme ve işten ayrılma, emeklilik süreçlerinin bir bileşimi olduğunu görürüz. Kontrol mekanizmasından kasıt kariyer yönetiminin etkinliğinin, insan kaynakları yönetimi faaliyetlerine doğrudan bağlantılı olması ve kariyer yönetiminin kapsamına giren konulardan elde edilen sonuçların da insan kaynakları yönetiminin ne kadar yeterli olduğunun bir göstergesi olmasıdır.

Kariyer yönetiminin uygulamalarının kapsamını işe alma, seçme ve yerleştirme, eğitim ve geliştirme uygulamaları, terfi, transfer ve yer değiştirme, işten çıkarma, emeklilik, örgütsel yedekleme oluşturmaktadır. Bu uygulamalar insan kaynakları yönetim sürecinin anahtar fonksiyonları olduğu gibi, kariyer yönetimi sürecinin de özgünlük kazanmasını sağlar.

İşe alma;

Bir örgütün mevcut personelinin nitelikleri büyük ölçüde işe alım sistemine bağlıdır. Diğer bir deyişle, iyi bir işe alım sistemi kuran, başarılı bir şekilde uygulayarak personelini ihtiyaçlarına uygun olarak seçen örgütler, kariyer yönetimi uygulamaları için de iyi bir başlangıç yapmış olurlar. Ancak nitelikli personeli işe almak yetmemekte, örgüt bünyesinde tutmak da gerekmektedir. Bu da, diğer insan kaynakları süreçleri ile birlikte, kariyer yönetimi sürecindeki araçların etkin kullanımı ile uygulamalardaki başarıya bağlıdır (Özden, 2001:60).

Örgüt içinde pozisyon yaratmak, bireylerin kariyer konusundaki örgütsel fikirlerini aktif hale getirmek veya çalışanların çok yönlü olarak gelişimini sağlamak açısından aynen örgüt dışı ilanların verildiği gibi örgüt içinden de mevcut boş pozisyonları değerlendirilmesi için örgüt personelinin başvurusunu almak da mümkündür.

Seçme ve yerleştirme;

İş dünyasındaki değişim ve gelişmeler çalışanlarda aranılan özelliklerin de değişmesine yol açmıştır. Günümüzde bilgiye ulaşmak daha kolaylaşmış ve artık farklı bilgiye sahip, uzman kişiler, örgütler tarafından talep edilir olmuştur. Örgütlerin kariyer yönetimi konusunda önem verdikleri ilk faktör işe alınacak kişinin örgüt için maksimum düzeyde fayda sağlamasıdır. Bu yüzden hem doğru bireylerin işe alınması hem de bu kişilerin doğru departmanlarda görevlendirilmesi, bireysel açıdan iş tatminin sağlanması, örgütsel açıdan ise amaçlanan kurum kültürüne ulaşılması bakımından oldukça önemlidir.

Eğitim ve geliştirme;

Örgütlerde özellikle çalışanın mevcut durumu ile kendisinden beklenen durum arasında bir fark olduğunda, başka bir deyişle çalışanda performans eksikliği bulunduğunda ya da çalışan belli bir alanda ek bilgi ve beceriye ihtiyaç duyduğunda, eğer kişinin öğrenme potansiyeli ve istekliliği de varsa uygun bir yöntem olarak eğitimlere başvurulmaktadır (Anamur, 2005:1). Özellikle cazip is alanlarının ve mesleklerinin hızla değiştiği günümüzde, insan eğitiminin de sürekli olması gerekmektedir. Gerçekten eğitim bir yatırım ve para gerektirir. En akıllı ekonomistler

bizzat insanin kendisine yatırım yapar, zira onlar bunun fazlasıyla geri döneceğini bilirler. Çünkü eğitilmiş insan kadar yeni şeyler üreten başka faktör yoktur. Dolayısıyla, kariyer yönetimi kapsamında gerçekleştirilen eğitim çalışmaları kısa vadeli değil, tamamıyla uzun vadeli bir gelişim aracı olarak görülmelidir (Avcı, 2006:1).

Terfi;

Çalışanın yetki, sorumluluk ve buna bağlı olarak ücret yönünden daha üst düzeydeki bir pozisyona atanması terfi olarak adlandırılır. Çalışanların terfi ettirilmesi kariyer yönetiminin en önemli konularından biridir. Çünkü terfi işlemi doğru bir şekilde yapıldığında hem örgütün başarısı artar, hem de çalışanların motivasyonları ve örgüte olan bağlılıkları artar (Bayraktaroğlu; 2003:142). Pozisyonel kariyer amaçlarının en önemli karakteristiği, bireyin şu anki işi ile ulaşmak istediği pozisyon arasındaki basamak sayısıdır. Araştırmalar göstermektedir ki, kariyer amacından ne kadar uzaklaşılırsa gelişime yönelik aktivitelere katılım ve gelişimci davranışların oluşum sıklığı o denli azalır (Raymond, 1996:120).

Terfi sistemi, kariyer yönetiminin göstergesidir. Terfi sistemine göre çalışanlar birkaç yıl sonra nerede olacaklarını tahmin edebilirler. Tabi ki öncelikli olarak bu yapılandırmanın adil olarak gerçekleştirilmesi ve çalışanların buna inanması gerekir.

Örgütsel kariyer yönetiminde terfi ve ilerlemede önemli olan bir konu da performans değerlemesidir. Terfi ve ilerlemenin objektif olarak gerçekleştirilmesi için performans değerlendirilmesinin de objektif olması ve kararların değerlendirme sonucuna göre verilmesi gerekir. Aksi halde kişilerin kariyer değerlendirme, yönetim ve planlamasına ve örgütün kararlarına karşı güvenleri azalır. Bu da örgüt içinde çatışma ve huzursuzluklara ortam hazırlar.

Transfer ve yer değiştirme;

Çalışanın pozisyon olarak aynı düzeyde kalarak, başka bir yerdeki göreve veya mevcut iş yerinde aynı iş ailesinden benzer nitelikteki bir göreve atanmasına transfer veya yer değiştirme denir. Transfer veya yer değiştirmede, yetki sorumluluk ve buna bağlı olarak ücret düzeyi ya hiç değişmemekte ya da çok az değişmektedir. Bir anlamda örgüt içerisinde yatay değişiklik söz konusudur.

Günümüzde kariyer yönetiminde daha çok terfilere ağırlık verilmektedir. Ancak gelecekte, örgütlerdeki dikey basamakların giderek azalması, diğer bir deyişle yalın örgütün ön plana çıkması, transfer ve yer değiştirmenin de önemini artıracaktır. Personel seçimi ve terfilerde olduğu gibi transferlerde örgütsel değişimde önemli bir araçtır. Değişimi gerçekleştirmek için ise uygun kişiyi hakkı olduğu yere getirmek bu görüşün esasını oluşturur.

İşten çıkarma;

Bazı durumlarda kariyer sona ermeli ve birey işinden ayrılmalıdır. Belirli bir personel devir hızı, yeni yetenek akışı ve örgüt içi kariyer ilerlemesi için açık boşlukları genişletmek örgütün amaçları arasında yer almaktadır. Bununla birlikte personel devir hızı genellikle yeni personel arasında daha yüksek, uzun süre hizmet eden personel arasında daha düşüktür. Personel devri hızını azaltmak, örgütte kariyer yollarındaki tıkanıkları ortadan kaldırmak, insan kaynakları planlamasının konusu olmaktadır.

İşten çıkarılma her bir bireyin karışılabileceği bir durumdur. Laurence ve Peadbody (1993) ‘e göre bireysel gelişimde önemli olan her bir işi bir sıçrama tahtası, geçici bir kariyer inşa etme projesi olarak görebilmektir. Örgütsel açıdan işten çıkarma durumu ise gerektiğinde örgüte sağlanacak taze kanın aranması ve kazanılması sürecidir. Eğer mevcut çalışan her türlü gelişime kapalı olduğunu ilan etmiş ise işten çıkarma dışında bir çözüm yoktur. Ancak günümüzde örgütler ekonomik şartlar sebebiyle veya krizlerle başa çıkamama gibi nedenlerle de hem çalışanlarının hem de örgütün kariyer çizgisini olumsuz etkileyebilecek olsa bile çalışanlarının işlerine son vermek durumunda kalabilmektedirler.

Emeklilik;

Kariyer sürecinin, birey emeklilikten sonra başka işlere yönelmemişse, son aşaması olarak ele alınır. Ülkemizde emekliliğin koşulları sosyal güvenlik mevzuatı ile belirlenmiştir. Koşulları sağlayan bireyin emekli olması, bireyin kendi isteği ile gerçekleşmektedir (Türk, 2006:116). Bireyin emeklilik sürecine girdiğinde örgütten ayrılması ve yerine gelecek olan genç nesile fırsat tanıması gerekmektedir. Böylece örgüt kendini yenileyecektir. Emekli olan çalışanların bilgi ve deneyimlerinden yararlanmak ise yeni nesile yol gösterici olması bakımından önemlidir.

Örgütsel yedekleme;

Örgütsel yedekleme, işe alınan ve geliştirilen personelin örgüt içerinde anahtar roller üstlenmesini sağlayan bir süreçtir (Heathfield, 2007:1). Örgütlerde özellikle kritik nitelikteki pozisyonların çeşitli nedenlerle boşalması durumda acil olarak o pozisyonun mevcut personel tarafından doldurulması için yapılan çalışmalar, örgütsel yedeklemenin konusunu oluşturur. Bu amaçla hazırlanan yedekleme planı ise, tepe yönetimi açısından kritik görülen pozisyonlarda, pozisyonu dolduran kişinin ayrılması halinde yerini dolduracak adayların önceden belirlenmesi sürecidir.

Bu süreç, örgütün başarısında hayati önem taşımaktadır. Çünkü bireyler, örgütün gelecekte karşılaşacağı sorunlarla başa çıkmada sorumlu olarak yetiştirilirler ve örgüt planında belirlenirler. Yüksek potansiyele sahip bu adayların oldukça dikkatli seçilmesi, eğitim ve gelişim programları ile desteklenerek geleceğin iş dünyasında gerekli olan yetenek ve beceriler verilmesi özellikle bu süreç için büyük önem taşımaktadır. Çünkü bu kişiler gelecekte örgütü temsil edecek lider ve yöneticiler olacaktır (Bartridge, 2005:3).

Yedekleme planı, sadece insan kaynakları bölümü ve tepe yönetimi tarafından bilinen gizli bir süreçtir. Yedekleme planında yönetici kadroları ile birlikte uzman düzeydeki kadrolarda bulunabilir. Önemli olan pozisyonun tepe yönetimi tarafından kilit olarak görülmesi ve işletmenin sürekliliğinin sağlanmasıdır.