Kamu Yönetiminde Strateji Geliştirme Süreci 

Özel  sektör  kurumlarında  olduğu  gibi  kamu  yönetiminde  de  strateji  geliştirme süreci,  misyon  vizyon ve  genel  amaçların belirlenmesi ile başlamakta,  iç  ve  dış  çevre  analiziyle  fırsat  ve  tehditlerin,  örgüt  analiziyle  üstünlük  ve  zayıflıkların  ortaya  konmasının  ardından  alternatif  strateji  belirleme,  alternatiflerden  en  uygununun  seçilmesi  ve  uygulamaya  aktarılması  ile  sona  ermektedir. 

2.3.2.1. Misyon Vizyon ve Genel Amaçların Belirlenmesi 

Stratejik yönetim anlayışının uygulanması, kamu kurumlarını geleneksel  yöntemleri  ifade  eden  bütçe  ve  kural  yönelimli  yapıyı  terk  edip  amaç  yönelimli  yapıyı  benimsemek  durumunda  bırakmaktadır.  Misyon  yönelimli  bu  yaklaşım  anlayışına göre de geleneksel kurallar bir kenara atılıp önce örgütün ana amaçları  tanımlanmakta,  daha  sonra  çalışanlar  bu  amaçları  takip  etmek  için  yetkilendirilmekte,  bütçe  sistemleri  bu  yeni  amaca  göre  oluşturulmaktadır.  Bu  anlayışa göre öncelik kurallar ve araçlar değil, amaçlardır. Açık ve net bir misyon  kavramı 337  ile  bu  misyon  çerçevesinde  oluşturulacak  temel  örgütsel  ilkelerin  şekillendirilmesi gerekmektedir. 

334 

Başbakanlık, a.g.e., s. 130. 

335 

Uğur  Ömürgönülşen, “Kamu Sektörünün Yönetimi  Sorununa Yeni  Bir Yaklaşım: Yeni Kamu  İşletmeciliği”,  Çağdaş  Kamu  Yönetimi,  Ed.  Muhittin  Acar  ve  Hüseyin  Özgür,  Nobel  Yayın  Dağıtım, Ankara, 2003, s. 26.  336  Neşe Songör, “Kamu Yönetiminde Stratejik Planlama”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt 38, Sayı 4,  Aralık, 2005, s. 146.  337  Al, a.g.e., s. 247.

Misyon  belirleme,  strateji  geliştirme  sürecinin  başlangıç  noktasını  oluşturmaktadır. Stratejik yönetimin başarılı olabilmesi için devlet birimlerinde ya  da  kurumlarında  seçilmiş  memurları  ya  da  atanmış  yöneticileri  ve  işgörenleri de  kapsayacak  şekilde  değerlere,  misyon,  vizyon  ve  genel  amaçlara  ortak  bağlılığın  olması  gereklidir 338 .  Ancak  kamu  kurumlarının  amaçları,  kanunlarla  örgütün  iradesi  dışında  belirlenmektedir  ve  bu  amaçlar  özel  sektörde  faaliyet  gösteren  örgütler  gibi  ekonomik  değil,  öncelikli  olarak  toplumsal  ve  politiktir 339 .  Dolayısıyla  tüm  bu  şartlar  altında  kurumun  misyon  ya  da  hedeflerinin  belirlenmesi,  değiştirilmesi  ya  da  yeni  çevresel  gelişmeler  karşısında  uyarlama  gereksiniminin  ortaya  çıkması  halinde  siyasi  iktidarın  onayına  gereksinim  duyulacaktır 340 . 

2.3.2.2. Çevre Analizi 

Kamu  kurumları,  öncelikli  amaçları  kamu  yararı  olduğu  ve  rekabet  amacı  gütmedikleri  için  çevreden  gelen  fırsat  ve  tehditleri  analiz  gereksinimi  duymamaktadırlar.  Ancak  değişen  şartlar  kamu  kurumları  açısından  birtakım  riskleri  beraberinde  getirdiği  için  bu  kurumlar  da  çevresel  faktörlerin  olası  getiri  ve götürülerini hesaba katarak geleceği planlamak ve çevresel değişkenleri kontrol  altında tutma ihtiyacı hissetmişlerdir. 

Çevre  analizi  sayesinde  kamu  kurumları,  faaliyet  gösterdikleri  çevrede  hizmetlerin  sunulduğu  bireylerin  talepleri,  bu  taleplerdeki  olası  değişimler  ve  verdikleri  hizmetlerde  algılanan  aksaklıklar  hakkında  bilgi  sahibi  olabilmekte,  böylece  çevrelerine uyum sağlama, zamanında ve doğru önlem alma  kabiliyetleri  gelişmektedir. 

Özel  sektör  kurumlarına  kıyasla  kamu  kurumlarının  faaliyette  bulundukları  çevre,  ürün  ve  hizmet  sunmakla  yükümlü  olduğu  tüketicilere  ek  olarak  basın,  çıkar  grupları,  vatandaşlar  ve  politikacılar  gibi  güdü  ve  hedefleri  birbirinden  farklı  ve  zaman  zaman  çatışan  unsurlardan  oluşmakta  ve  daha 

338 

Durna ve Eren, a.g.m.,  s. 72. 

339 

Beyza  Oba  Furman,  “Kar  Amacı  Gütmeyen  Kuruluşlarda  Stratejik  Yönetim:  Kavramsal  Bir  Çerçeve”, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt 16, Sayı 1, 1987, s. 47. 

340 

İsmail Bircan, “”Kamuda Stratejik Yönetim ve AB Politikaları”, Kamu Yönetiminde Kalite 3. 

karmaşık  bir  yapı  arz  etmektedir.  Bu  nedenle  kamu  kurumlarında  strateji  geliştirme süreci özel sektöre oranla daha yavaş ve sorunlu işlemektedir 341 . 

Çevre  analizi  yapılırken  kurumun  faaliyet  alanında  dünyadaki  ve  faaliyette bulunduğu ülkedeki durum ve gelişme eğilimleri, bu temel eğilimler ve  sorunlar  arasında  kurumu  yakından  ilgilendiren  kritik  konular,  bu  konuların  kurumu  nasıl  ve  ne  yönde  etkileyeceği  gözönünde  bulundurulmalıdır.  Ayrıca  kurumun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı, sektörel ve bölgesel plan ve  programlarda  yer  alan  amaç,  ilke  ve  politikalar  ve  bunlar  arasındaki  uyum,  kurumun  faaliyetlerini  yürütürken  karşılaştığı  temel  riskler  ve  belirsizlikler  de  değerlendirilmelidir 342 . 

Kurumun iş çevresi analizinde  ise  faaliyetlerini sürdürmesi için kuruma  girdi  sağlayan  kurum  dışı  birimler,  kurum  faaliyetlerinin  yürütülmesi  sürecinde  işbirliği  yapılması  gereken  temel  kurum  ve  kuruluşlar  ele  alınmalıdır.  Bununla  beraber öncelik  sırasına  göre  kurumun  ilgili  olduğu  ve  hizmet  sunduğu  kesimler  ve bu kesimlerin kurum ile ilgili temel beklentileri, hedef kitle ve diğer ilgililerden  gelen görüş ve şikayetleri değerlendirme sistemi ve hedef kitle ve diğer ilgililerin  kurum  çalışmaları  ile  ilgili  tatmin  düzeylerinin  nasıl  ölçüldüğü/ölçülebileceği  konuları incelenmelidir 343 . 

2.3.2.3. Örgüt Analizi 

Kamu  kurumları,  çevre  analizinden  sonra  üstünlük  ve  zayıflıklarını  ortaya  çıkarmak,  zayıf  yönlerini  elimine  ederek  üstün  yönlerini  geliştirmek  için  kaynak  ve  yeteneklerini  değerlendirmelidirler.  Bu  değerlendirme  kamu  kurumlarına  hangi  faaliyetlere  yoğunlaşacağı  ve  hangi  hizmet  alanında  başarılı  olacağı  yönünde  önemli  ipuçları  vererek  geliştirilen  stratejilerin  başarı  şansını  artıracaktır 344 . 

Kamu  kurumları  açısından  kaynak  analizi,  finansal  kaynak  analizi  anlamına  gelmektedir.  Kamu  kurumları  kaynaklarının  büyük  bir  bölümünü  ürün  ve hizmetlerini sundukları vatandaşlardan değil,  vatandaşların ödediği vergiler ile  oluşan  kaynak  havuzundan  kamu  otoritesinin  ayırdığı  ödeneklerden  elde 

341 

Bircan a.g.m., s. 421. 

342 

Devlet  Planlama  Teşkilatı,  Kamu  Kuruluşları  için  Stratejik  Planlama  Klavuzu,  DPT  Yayınları, Ankara, Mayıs 2003, s. 15. 

343 

Devlet Planlama Teşkilatı, a.g.e., s. 16. 

344 

etmektedir.  Bir  stratejinin  seçilmesi,  hazırlanması  ve  uygulamaya  konması  insan  ve  para  kaynağına  gereksinim  duymaktadır.  Bu  nedenle  kamu  kurumları  strateji  geliştirme  aşamasında  kaynak  yeterlilikleri  doğrultusunda  hareket  etmek  zorundadırlar 345 . Ancak bu noktada belirtilmesi gereken olumsuz bir faktör kamu  kurumların finansal kaynaklara ilk elden ulaşmamalarıdır. Bu nedenle karşılaşılan  mali sorunlar, stratejik kararların alınması sürecine ket vurabilmektedir 346 . 

Kamu  kurumlarında  örgüt  analizi  yapılırken  insan  kaynaklarının  da  değerlendirilmesi ve planlanması gerekmektedir. İnsan kaynaklarının planlanması,  kurumun  amaçlarına  ulaşması  sürecinde  ihtiyaç  duyulan  özelliklerde  personelin  belirlenmesi,  kurumdaki  insan  gücünün  kurum  içi  ve  kurum  dışında  meydana  gelen  gelişmelere  uygun  ve  etkin  biçimde  kullanılması  ile  ilgilidir 347 .  Bu  bağlamda kurumun insan kaynaklarının yeterli bireyler arasından seçilmesi ve işe  alınan  personelin  güncel  gelişmeler  doğrultusunda  sürekli  eğitime  tabi  tutulması  ve  performansının  sürekli  değerlenerek  performans  artırıcı  çalışmalar  yapılması  önemli konulardır. 

Örgüt analizinde göz önünde bulundurulması gereken diğer hususlar ise  kurumun  geçmişi,  mevzuatı  ve  bu  mevzuat  gereği  görevleri,  kurumun  genel  bürokrasi içindeki yeri ve  yönetim yapısı, kurum içi iletişim ve karar alma süreci,  kurumun  yararlandığı  değişik  finansman  kaynakları  (bütçe,  fon,  döner  sermaye,  diğer),  kurum  çalışanlarının  motivasyon  düzeyi  ve  kurumun  durumuna  dair  değerlendirmeleri  ve  beklentileridir.  Bununla  beraber  kurumun  teknolojik  alt  yapısı  ve  teknolojiyi  kullanma düzeyi,  araç  ve  bina envanteri  ve diğer  varlıkları,  kullanılan  raporlama  sistemi,  kurum  faaliyetlerini  izleme  ve  değerlendirme  sistemi,  kurumun  gerçekleştirdiği  ve  yürütmekte  olduğu  önemli  faaliyetler  ve  projeler,  son  dönemde  kurum  yapısında  ve  görev  alanında  yapılan  önemli  değişiklikler,  kurum  yapısında  ve  görev  alanında  yapılması  gündemde  olan  önemli  değişiklikler  ile  aynı  ya  da  benzer  görevi  yapan  birimler  ve  yetki  çakışmaları da gözününe alınmalıdır 348 . 

345 

Bircan, a.g.m., s. 422. 

346 

Jack  Koteen,  Strategic  Management  in  Public  and  Nonprofit  Organizations,  Praeger  Publishing, New York, 1989, s. 7. 

347 

İlhami Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, İstanbul 2001, ss. 125­128. 

348 

2.3.2.4. Alternatiflerin Analizi ve Strateji Seçimi 

Örgütün iç  ve dış  çevre analizi  yapıldıktan sonra  üstün ve  zayıf  yönleri  ile  fırsat  ve  tehditleri  gözönünde  bulundurularak  alternatif  strateji  seçenekleri  belirlenir.  Alternatif  strateji  geliştirilmesi  aşaması,  gelecekte  doğabilecek  farklı  durumlarda hangi önlemlerin alınması gerektiği konusunda yön vermekte, böylece  hangi  durumla  karşılaşıırsa  karşılaşılsın,  o  durum  planda  öngörüldüğü  için  yöneticiler  gerekli  önlemleri  alabilmektedir 349 .  Alternatif  strateji  belirlenmesi  aşamasında geçmişteki stratejilerin başarı veya başarısızlık düzeyleri de yön verici  olmaktadır.  Alternatiflerin  belirlenmesinin  ardından  seçenekler  arasından  en  uygun olanı seçilerek uygulamaya aktarılır. 

Strateji seçiminin ardından çalışanların ve  yöneticilerin biçimlendirilmiş  stratejileri  eyleme  dönüştürmek  için  harekete  geçirilmesi  gerekmektedir.  Bu  aşamada  kaynak  tahsisi  önemli  bir  rol  oynamaktadır 350 .  Strateji  geliştirme  sürecinde  bütçeler,  kabul  edilmiş  ve  uygulamaya  konulmuş planları  uygulamaya  imkan  verecek  şekilde  hazırlanmakta;  bu  uygulamaya  program­bütçe  adı  verilmektedir.  Buna  göre  stratejik  amaçlar  ve  bu  amaçları  gerçekleştirmeye  yönelik  faaliyetler  belirlendikten  sonra  her  bir  faaliyetin  maliyeti  hesaplanmakta  ve bütçelendirilmektedir 351 . 

2.3.3. Dünyada Kamu Yönetiminde Strateji Geliştirme Çalışmaları