Kaizen Maliyetleme

Japonya’da II. Dünya Savaşından sonra gelişmiş ülkelerle rekabet aracı olarak kalite kavramı önem kazanmış ve bu bakımdan Japonlar kendilerinden önde olan Avrupa ve Amerika ile rekabet edebilmek amacıyla bu ülkelerden aldıkları ürünleri anlamak için parçalayarak yeniden üretmişlerdir. Bu küçük fakat devamlı gelişme zamanla gelişmiş ülkeleri geçerek kaizen felsefesine dönüşmüştür (Gürdal, 2007, s.159). Literatüre 1900’lü yılların ortalarında Masaali İmai tarafından kazandırılan kaizen kavramı bir yönetim felsefesini ifade etmektedir (Bozdemir ve Orhan, 2011b, s.464). Özellikle ileri teknoloji kullanılan Japon otomotiv işletmelerinde üretim aşamasında maliyetleri düşürmek amacıyla kullanılmaktadır. Daihatsu işletmesi kaizen maliyet yöntemini kullanarak sabit ve değişken maliyetlerini iyileştirme yoluna gittiği örnekler arasındadır (Türk, 1999, s.208).

Japon işletmeleri tarafından geliştirilen kaizen maliyetleme, bir hedef maliyetin belirlenerek bu hedef maliyete ulaşılması ve maliyet etkinliği sağlanabilmesi için üretim süreçlerinin sürekli iyileştirilmesini amaçlayan küçük ama sık adımlarla sürekli gelişmenin söz konusu olduğu özellikle maliyetleri düşürmek için kullanılan ve üretimin her aşamasında maliyet indirimlerinin sürekli izlendiği bir tekniktir. Bir felsefe olarak ortaya çıkan kaizen kavramı bugün, tüm alanlarda olduğu gibi maliyetleme alanında maliyet düşürme amacıyla yoğun olarak kullanılmaktadır.

1.3.4.1. Kaizen Maliyetleme Kavramı, Amaçları ve Özellikleri

İki Japon sözcüğünün (kai: değişiklik, zen: iyileştirme) türevi olan ve sürekli iyileştirme anlamına gelen (Arzaga ve Barraza, 2010, s.11) kaizen kavramı, insanı merkez alan, sürece yönelik, tüm çalışanların katılımını, tavsiyelerini, çabalarını, işbirlikçiliklerini içeren disiplinli bir problem çözme, dinamik ve döngüsel bir iyileştirme yaklaşımı şeklinde tanımlanmaktadır (Kurt, 2010, s.11).

Kaizen bir işletme ile ilgili tüm faaliyetleri kapsayan bir yaklaşım olup temelinde yatan fikir sürekli iyileştirme hedefi olmaktadır. Bu hedeflere ulaşmada sorumluluk ise en üst düzey yöneticiden en alt kademedeki çalışana kadar tüm işletme çalışanlarında olmaktadır (Erden, 2004, s.161). Kaizen felsefesine göre sonuçları iyileştirmek için o sonuca neden olan süreçleri

sürekli iyileştirmek ve geliştirmek gerekmektedir (Yükçü, 2011, s.18). Ürüne değer katmayan faaliyet ve maliyetlerin sürekli düşürülmesi, israfın elimine edilmesi ve üretim süreçleri üzerinde sürekli gelişmeye odaklanmaktadır (Gürdal, 2007, s.160).

Kaizen maliyetleme içinde değerlendirilen kaizen faaliyetleri spesifik olarak bir ürüne uygulanan ve genel olarak tüm sürece uygulanan kaizen faaliyetleri olmak üzere iki gruba ayrılmaktadır (Altınbay 2006b, s.105). Birincisi yeni bir ürün üç ay boyunca üretildikten sonra fiili maliyet ile maliyet hedefleri arasındaki farkın fazla olduğu durumlarda uygulanan faaliyetleri içermektedir. Spesifik olarak bir ürüne uygulanan kaizen maliyetleme faaliyetleri içerisinde maliyet kaizen komitesi olarak isimlendirilen özel bir proje takımının kurulması ve bu takımın spesifik ürüne değer analizi uygulaması yer almaktadır. İkincisi ise kabul edilebilir maliyete (allowable cost) ulaşmak için tahminlenen maliyetle fiili maliyet arasındaki farkı azaltmak için her aşamada uygulanan faaliyetleri içermektedir. Genel kaizen maliyetleme faaliyetlerinde her bölüm için belirlenen maliyet düşürme hedeflerine ulaşmak istenmektedir (Altınbay, 2006b, s.105; Erden, 2004, s.171; Monden ve Hamada 1991, s.25). Kaizen maliyetleme, örneğin bir cep telefonu üretiminde bir modelin fiili maliyetleri, istenen maliyet hedeflerine getirilmek isteniyorsa ya da kabul edilebilir maliyet ile fiili maliyet arasında fark varsa değer analizi yapılarak kaizen maliyet hedefleri belirlenmektedir. Genel kaizen maliyetlemede ise söz konusu modelin tasarım ve satış sonrası dahil tüm bölümler için kaizen maliyet hedefleri belirlenmektedir.

Kaizen maliyetlemenin iki temel amacı bulunmaktadır. Birincisi maliyet düşürme ikincisi ise değer katmayan faaliyetlerin üretim süreçlerinden ayıklanarak israfın önlenmesidir (Altınbay, 2006b, s.103). Hedeflenen kar ve tahmini kar arasındaki aralığı azaltmaya yardım etmek için üretim sürecinin her aşamasında maliyet düşürme hedefleri sürekli izlenmektir (Gürdal, 2007, s.160). Ayrıca verimsizlikleri üretim sürecinden uzaklaştırarak toplam üretim maliyetinin ve bunun sonucunda ürün maliyetlerinin düşürülmesini sağlamaktır. Hedeflere ulaşmada değer katmayan faaliyetlerin maliyetlerinin sürekli düşürülmesi, israfın elimine edilmesi ve sürekli gelişmeye odaklanmaktadır (Yükçü, 2011, s.938). Kaizen maliyetlemenin amacı ürün/hizmet maliyetlerinin doğru hesaplamak değil maliyetleri, belirlenen hedeflere düşürmeye çalışmaktır.

Kaizen maliyetlemenin özellikleri aşağıdaki şekilde özetlenmektedir (Gürdal, 2007, s.161):

 Maliyet düşürme yönteminin temel amacı fiili maliyetleri standart maliyetlere indirmektir,

 İşletmedeki tüm koşullar maliyetleri düşürmek için sürekli değiştirilmektedir,

 Maliyet düşürme hedefleri her ay saptanmakta ve bu hedefler hedef kar ve tahmini kar arasındaki aralığı minimize etmek için tasarlanmaktadır,

 Kaizen faaliyetleri, maliyet düşürme hedeflerine ulaşmak için sürekli bir şekilde sürdürülmektedir,

 Fiili maliyetler ve hedef maliyetler arasındaki farklar analiz edilmektedir,

 Maliyet düşürme hedeflerine ulaşılamadığı zaman nedenleri araştırılmakta ve düzeltici önlemler alınmaktadır.

1.3.4.2. Kaizen Maliyetleme Yönteminin Uygulanması

Kaizen maliyetleme, sonuçları iyileştirmek için esas olarak insan çabasına dayalıdır ve bu sürekli iyileştirmeyi gerektirmektedir. İmai’ye göre süreç odaklı bir yaklaşım olan PUKE (Planla-Uygula-Kontrol et- Eyleme geç) sürekli iyileştirme için kullanılan bir döngüdür. Planlama, gelişme için hedefleri belirlemeyi; uygulama planların uygulanmasını; kontrol etme, planın etkin bir şekilde uygulanması için kontrol etmeyi; eylem ise yeni geliştirilmiş süreci ve yeni iyileştirme döngüsü için hedefleri standartlaştırmayı ifade etmektedir. Bu döngü, döngüsel geliştirme olarak adlandırılmaktadır (Smadi, 2009, s.204). Bir ürün ya da hizmetin maliyetleri düşürülmek isteniyorsa bunun için öncelikle düşürme ile ilgili hedefler belirlenmektedir. Örneğin bir bilgisayarın soğutma sisteminde maliyetler düşürülmek isteniyorsa aynı işlemi daha az maliyetle yapan seçenekler araştırılarak en iyi alternatifler seçilir. Bu planlar uygulanarak deneme sürümü üretilir ve böylece kontrol aşaması tamamlanır. İstenilen kaizen maliyet hedefi elde edilmiş ise üretime geçilir.

PUKE döngüsü iyileştirmeyi gerçekleştirmek için sürekli iyileştirme ile sağlanan faydaları devamlı hale getirmek için kullanılan bir araçtır. Ancak bu döngüden önce mevcut standartlar istikrarlı bir şekilde uygulanır olmalıdır. Bu nedenle hem mevcut hem de iyileştirme sonucu oluşan standartların korunması gerekir. Kaizen maliyetlemede bu standartları korumak için kullanılan döngü SUKE (Standartlaştır – Uygula - Kontrol et - Eyleme Geç) döngüsü olarak adlandırılmaktadır (Kurt, 2010: 17). PUKE ve SUKE döngüleri bir organizasyon içinde standart bir uygulama olarak sürekli iyileştirme sürecini yaymak için düzenli olarak devir yapmakta (Smadi, 2009, s.204) SUKE standartları istikrarlı hale getirirken PUKE iyileştirmede kullanılmaktadır (Kurt, 2010, s.17). Bir bilgisayarın soğutma sisteminde maliyet düşürme hedefleri gerçekleştirildikten, deneme sürümü üretilip kontrol aşaması tamamlandıktan sonra istenilen sonuç elde edilmiş ise SUKE döngüsü devreye girmekte ve standartlaştırılarak üretime geçilmektedir.

Kaizen uygulamasında kullanılan bir diğer teknik ise bireysel ve grup önerileri olmak üzere iki şekilde gerçekleştirilen öneri sistemidir. Bireysel öneriler daha çok moral artıran, eğitici ve motive edici deneyimler şeklinde gerçekleşirken grup önerilerinin çoğu ekonomik etkisi olan öneriler şeklinde gerçekleşmektedir (Kurt, 2010, s.28).

Kaizen maliyetlemenin uygulanmasında iki önemli faktör bulunmaktadır. Birincisi maliyet düşürme hedefi kurulduktan sonra iş hücrelerinin bunlardan sorumlu tutulması gerekir. İkinci olarak, kaizen sürecinin, tutarlı ve tekrarlanabilir olması gerekir (Moderress, Ansari ve Lockwood, 2005, s.1753). Kaizen maliyetleme bir kez yapılacak bir uygulama olmayıp sürekli olarak uygulanması gereken bir süreçtir. Ayrıca tüm işletme çalışanlarının desteği, koordinasyonu ve sürece katılımı gerektirmektedir (Bozdemir, 2010, s.127). Tüm bölümlerin uygulayacağı kaizen maliyet hedefleri belirlendikten sonra üretim süreci tüm çalışanlar tarafından sürekli iyileştirilmekte ve geliştirilmektedir.