A história da manutenção acompanha o desenvolvimento técnico-industrial da humanidade. No fim do século XIX, com a mecanização das indústrias, surgiu a necessidade dos primeiros reparos. Até 1914, a manutenção tinha importância secundária e era executada pelo mesmo efetivo de operação. Com o advento da Primeira Guerra Mundial e a implantação da produção em série, instituída por Ford12, as fábricas passaram a estabelecer programas mínimos de produção e, em consequência, sentiram necessidade de criar equipes que pudessem efetuar reparos em máquinas operatrizes no menor tempo possível. Assim surgiu a manutenção corretiva (TAVARES,1999:10).
A situação acima se manteve até a década de 1930, quando, em função da Segunda Guerra Mundial e da necessidade de aumento de rapidez de produção, a alta administração industrial passou a se preocupar, não só em corrigir falhas, mas evitar que elas ocorressem, e o pessoal técnico de manutenção passou a desenvolver o processo de prevenção de avarias que, juntamente com a correção, completavam o quadro geral de manutenção, formando uma estrutura tão importante quanto a de operação.
12 Manutenção preventiva na Volkswagen do Brasil S/A / Divisão de Manutenção da Fábrica I / São Bernardo do
Por volta de 1950, com o desenvolvimento da indústria para atender aos esforços pós- guerra, a evolução da aviação comercial e da indústria eletrônica, os gerentes de manutenção selecionaram equipes de especialistas para compor um órgão de assessoramento que se chamou
Engenharia de Manutenção e recebeu os encargos de planejar e controlar a manutenção preventiva e analisar causas e efeitos das avarias (TAVARES,1999:11).
A partir de 1966, com a difusão dos computadores e a sofisticação dos instrumentos de proteção e medição, a Engenharia de Manutenção passou a desenvolver critérios de predição ou previsão de falhas visando a otimização da atuação das equipes de execução de manutenção. Esses critérios, conhecidos como Manutenção Preditiva ou Previsiva, foram associados a métodos de planejamento e controle de manutenção automatizados, reduzindo os encargos burocráticos dos executantes de manutenção. Estas atividades acarretaram o desmembramento da Engenharia de Manutenção que passou a ter duas equipes: a de Estudos de Ocorrências Crônicas e a de PCM – Planejamento e Controle de Manutenção (Figura 3.9) (TAVARES,1999:12).
A partir de 1980, com o desenvolvimento dos microcomputadores, a custos reduzidos e linguagens simples, os órgãos de manutenção passaram a desenvolver e processar seus próprios programas, possibilitando que seus micros sejam acoplados, como terminais inteligentes, ao computador central do Centro de Processamento de Dados – CPD, para composição de um Banco de Dados de Manutenção. Com as exigências de aumento da qualidade dos produtos e serviços pelos consumidores, a manutenção passou a ser um elemento importante no desempenho dos equipamentos em grau de importância equivalente ao que já vinha sendo praticado na operação (TAVARES,1999:13).
Figura 3.9 – Subdivisão da Engenharia de Manutenção
Sob o aspecto de custos, a manutenção corretiva, ao longo do tempo, se apresenta com a configuração de uma curva ascendente, devido à redução da vida útil dos equipamentos e
consequente depreciação do ativo, perda de produção ou qualidade dos serviços, aumento de aquisição de sobressalentes, aumento do estoque de matéria prima improdutiva, pagamento de horas extras do pessoal de execução da manutenção, ocorrência de ociosidade de mão-de-obra operativa, perda de mercado e aumento de riscos de acidentes (Figura 3.10) (TAVARES,1999:18).
O planejamento adequado conduz à metodização da manutenção com o estabelecimento de padrões de execução desenvolvidos a partir de recomendações dos fabricantes, experiência do pessoal interno e bibliografias de empresas similares. Dentre esses padrões, destacam-se as planilhas de comissionamento e manutenção, as instruções de manutenção ou lista de verificações (check-list), as folhas de registro de dados ou folhas de variação de especificações e o programa mestre de manutenção (TAVARES,1999:21).
Figura 3.10 – Curvas de custo de manutenção em relação ao tempo
Em alguns casos, a exigência da confiabilidade e disponibilidade é de tal ordem que dispensa o estudo de viabilidade econômica da prevenção em relação à quebra, como no caso de alguns componentes de uma aeronave ou do gerador de emergência de um hospital ou dos elevadores de edifícios, cuja quebra coloca em risco vidas humanas ou o meio ambiente. Nestes casos são justificados altos investimentos em planejamento e controle de manutenção para que a confiabilidade atinja valores próximos a 100%. Incluem-se nesses grupos os equipamentos cuja parada imprevista gere grandes perdas de matéria-prima ou de qualidade do produto ou serviço (TAVARES,1999:22).
A primeira etapa para implantação de um Sistema de Informações Gerenciais constitui-se no levantamento das necessidades dos usuários e na avaliação de critérios para coleta de dados em função dos tipos de relatórios desejados. Esta etapa, identificada como Análise e Diagnóstico
da Área de Manutenção, deve ser desenvolvida com a participação de especialistas das áreas de planejamento, organização e métodos, análise de sistemas e, principalmente, usuários, devendo
todos os participantes possuir a delegação do poder de decisão em suas atividades, para que o sistema desenvolvido alcance o objetivo almejado. A Análise e Diagnóstico foi originalmente concebida como apresentado na Figura 3.11, quando foi chamada de “Polígono de Produtividade
da Manutenção” ou “Radar da Manutenção” (TAVARES,1999:24).
A metodologia atual para desenvolvimento dos trabalhos de A&D (Análise e Diagnóstico) é composta de oito etapas:
1. visitas às instalações, oficinas e escritórios das áreas de atuação da manutenção para conhecimento das atividades desenvolvidas por cada uma;
2. reuniões e debates com os profissionais direta ou indiretamente incluídos no processo de análise;
3. consultas à documentação em uso e determinação do fluxo de informações existente; 4. consulta aos usuários dos serviços de manutenção (clientes);
5. coleta e análise de normas e padrões de informatização da empresa; 6. levantamento dos problemas a administrar;
7. reuniões com os coordenadores de cada área para discussão das informações e apresentação das recomendações;
8. elaboração do relatório de diagnóstico (TAVARES,1999:25).
Figura 3.11 – Polígono da produtividade da manutenção (análise e diagnóstico)
Após a etapa de análise e diagnóstico, inicia-se o Projeto do Sistema, quando é desenvolvido ou selecionado e customizado o sistema que armazenará e processará as informações do processo de gestão da manutenção. As exigências atuais de confiabilidade e disponibilidade são de tal ordem que impõem, aos gerentes de manutenção, responsabilidades que só podem ser executadas com ferramentas adequadas de gestão. Em consequência, as
empresas buscam cada vez mais sistemas informatizados adequados para auxiliar a esses gerentes em suas funções (TAVARES,1999:30).
Para a implantação de um Sistema de Controle de Manutenção, é recomendável iniciar o projeto de coleta de dados pela identificação dos itens, que compõem a instalação industrial ou de serviços, suas localizações e utilidades. Esse inventário correlaciona cada equipamento com suas respectivas áreas de atuação, função, centro de custos e posição física ou geográfica na área de produção e oferece subsídios ao pessoal da gerência para o dimensionamento das equipes de operação e manutenção, qualificação necessária ao pessoal, definição de instrumentos, ferramentas e máquinas operatrizes e projeção do plano geral de edificação e distribuição das oficinas de apoio (Figura 3.12) (TAVARES,1999:49,50).
Figura 3.12 – Cadastro de equipamentos para Sistema de Controle de Manutenção
TPM é a sigla de “Total Productive Maintenance” (Manutenção Produtiva Total), uma técnica desenvolvida no Japão na década de 1970 como uma necessidade de melhorar a qualidade de produtos e serviços. Tem como conceito básico “a reformulação e a melhoria da
estrutura empresarial a partir da reestruturação e melhoria das pessoas e dos equipamentos”, com envolvimento de todos os níveis hierárquicos e a mudança de postura organizacional. É uma técnica que promove um trabalho onde estão sempre unidos, segundo os mesmos objetivos, o homem, a máquina e a empresa (TAVARES,1999:144).
A Manutenção Produtiva Total aponta a eficácia da própria estrutura orgânica da empresa, por meio de melhorias a serem introduzidas e incorporadas, tanto nas pessoas como nos equipamentos. É uma ferramenta poderosa para vencer o desafio da produtividade e da
qualidade. Pode-se dizer que TPM é uma técnica de administração da produção que possibilita a garantia de produzir produtos com qualidade, a menores custos e no momento necessário. Em relação aos equipamentos, significa promover a revolução junto a linha de produção, através da incorporação da “quebra zero”, “defeito zero” e “acidente zero” (TAVARES,1999:144,145).
Com o desenvolvimento da MPT verificou-se ser fundamental que, além da necessidade de que cada um buscasse a limpeza e a organização para melhoria de suas atividades e do ambiente de um modo geral, os atributos ordenamento, asseio e disciplina também influenciavam na melhoria da produtividade, complementando assim o grupo dos 5S (housekeeping). A MPT se baseia em oito pilares: 1) Manutenção preventiva; 2) Melhorias individuais nos equipamentos; 3) Projetos MP/LCC (Manutenção Preventiva e Custo do Ciclo de Vida); 4) Educação e capacitação; 5) Manutenção da qualidade; 6) Controle administrativo; 7) Meio ambiente, segurança e higiene; e 8) Manutenção autônoma (TAVARES,1999:153-161).
A Qualidade Total visa buscar o atendimento das necessidades dos clientes da empresa através da maximização da confiabilidade dos produtos ou serviços, atendimento a todos os requisitos propostos, recompensa feita pelo investimento (gasto) e isenção do desgaste provocado pelas reclamações quanto a não-conformidades. As metas da qualidade total são o contínuo atendimento das necessidades dos clientes ao mais baixo custo, dando liberdade ao potencial de todos os empregados (TAVARES,1999:171).
A ISO (International Organization for Standardization) é uma federação mundial de organismos de normalização de mais de 100 países sediada na Suíça que, em 1987, homogeneizou e reuniu os requisitos dispersos em diversas normas sobre qualidade em uma única série. A ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas – é a representante oficial do Brasil na ISO. O certificado ISO 9000 é uma garantia adicional que uma organização dá a seus clientes, demonstrando, através de um organismo certificador credenciado, que ela possui um sistema de gestão, com mecanismos e procedimentos para solucionar eventuais problemas relacionados à qualidade (TAVARES,1999:176,177).
Um número cada vez maior de empresas já reconhece a importância crucial que a manutenção e a confiabilidade desempenham em suas organizações. A maior parte das estratégias empresariais de manutenção visam dois objetivos primordiais: diminuir os custos (de mão-de-obra, material e contratação) e melhorar a confiabilidade operacional dos equipamentos ou da gestão dos ativos (tempo operacional – “uptime”, regime de funcionamento – “running
speed” e desempenho de qualidade). Quase todas as empresas têm grandes oportunidades de atuar em ambas as áreas. É comum um gasto elevado em manutenção, sendo que os resultados
são, muitas vezes, ineficazes, por maiores investimentos que sejam feitos (TAVARES,1999:192).
A manutenção planejada atinge reduções de custos através da eliminação de desperdício do estabelecimento de estratégia por equipamento e do aumento da capacidade, disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos. O planejamento de manutenção é composto de uma série de atividades, sendo as principais etapas do processo: focalizar o esforço, desenvolver os planos e implementá-los. O resultado desse planejamento deverá ser uma série coerente de estratégias de manutenção continuamente monitoradas e ajustadas visando minimizar os custos totais (TAVARES,1999:196,197).
Direcionar, controlar e gerenciar a manutenção são encargos da Engenharia de
Manutenção, sendo definida com uma estrutura simples e eficiente para dirigir e apoiar os trabalhos de inspeção e recuperação dos componentes, visando deixá-los em operação durante o máximo de tempo possível. É importante que a Engenharia de Manutenção participe de todas as fases do empreendimento, pois com a sua experiência poderá influenciar em decisões que irão facilitar a execução das tarefas (por exemplo, a acessibilidade) e até mesmo no custo final da manutenção.
Uma atividade de grande importância da engenharia de manutenção é no estabelecimento e acompanhamento dos custos de manutenção, que podem atingir até 30% do custo operacional direto. Os custos de manutenção podem ser divididos em custos diretos e custos indiretos. Os custos diretos podem ser: programados e não programados, envolvendo trabalho e partes conectadas com os equipamentos, manutenção de motores e componentes, além de fatores como aprendizagem, garantias, envelhecimento, confiabilidade, acessibilidade, manutenibilidade, melhorias técnicas, planejamento de manutenção, etc. Os custos indiretos são compostos de custos com o pessoal, custos de assistência e custos improdutivos (taxas diversas) (CHAGAS,1997:5).
Um outra atividade da engenharia de manutenção é a geração de programas de manutenção baseados em confiabilidade e após isso adequá-los de forma a se explorar ao máximo a sua eficiência, de forma que os níveis de confiabilidade sejam mantidos e a segurança assegurada a um custo mínimo possível. Além disso, a engenharia de manutenção desenvolve alguns meios auxiliares tais como “task cards”, fichas de inspeção e formulários apropriados para serem utilizados durante a execução da manutenção, visando facilitá-la e melhorar a coleta de dados relativos aos serviços executados. Os programas gerados são os seguintes: inspeções de sistemas e motores; inspeções estruturais; controle e prevenção de corrosão; e inspeções por
zonas (CHAGAS,1997:6,7).
De modo geral, a aplicação de conceitos e técnicas da Engenharia de Confiabilidade na manutenção de edifícios hospitalares, de forma científica e sistematizada, ainda é bastante incipiente. No caso específico da manutenção dos Estabelecimentos Assistenciais de Saúde no Brasil, a situação é praticamente nula, embora muitas instituições, mesmo que de uma maneira empírica e não sistematizada, já venham praticando alguma forma de confiabilidade na manutenção de suas edificações. Apesar de muito marketing, muito ruído e curiosidade em torno do assunto confiabilidade, a quase totalidade de suas abordagens são direcionadas para aplicações em análise de risco e segurança de processo.
Ainda existe muito para ser implementado nas práticas de manutenção dos hospitais, sendo que os conceitos e fundamentos básicos da Engenharia de Confiabilidade e sua aplicação prática na realidade da manutenção precisam ser claramente entendidos pelo profissional de manutenção, para que ele possa ter condições de tirar sua próprias conclusões para uma tomada de decisão acertada. Todo cuidado, portanto, deve ser tomado com modismos e práticas oriundos de outros segmentos, cuja realidade é muito diferente da que ele vivencia no seu dia-a-dia, antes de partir para uma implementação propriamente dita (CASTRO,1997:12).