İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonu örgütlenirken bazı temel soruların cevaplanması gerekir. Bu sorulardan ilki, “Ayrı bir insan kaynakları bölümüne gerçekten ihtiyaç var mı?” dır. Özellikle küçük işletme-lerde ayrı bir insan kaynakları bölümüne ihtiyaç olmayabilir. Ancak bu durum o işletmeişletme-lerde insan kay-nakları fonksiyonuna ilişkin iş ve işlemlerin yapılmayacağı anlamına gelmez elbette. Bir işletmedeki insan kaynakları fonksiyonu ayrı bir bölüm varsa, o bölüm; yoksa, her bölümün yöneticisi tarafından yerine getirilir. Çünkü her komuta yöneticisinin aynı zamanda bir insan kaynakları yöneticisi olduğu kabul edilir.
Bu durumda personelin bulunması, işe alınması, eğitilmesi, terfi ettirilmesi, performansının değerlendi-rilmesi, işten çıkarılması gibi faaliyetler komuta yöneticileri tarafından yapılır. Çalışanların ücretlerinin, primlerinin, tazminatlarının vb. ödenmesine, özlük haklarının ve izin durumlarının izlenmesine, ilgili kayıtların tutulmasına yönelik işler de genellikle muhasebe bölümlerinde ya da bir dış mali müşavirden hizmet satın alınarak yapılır.
İkinci olarak “İnsan kaynakları bölümünden ne yapması bekleniyor?” sorusuna cevap aranır. İnsan kay-nakları yönetiminin temel fonksiyonu ve bu fonksiyon kapsamında yapılacak işler evrenseldir. Bu bağlam-da insan kaynakları yönetiminin temel fonksiyonu insan kaynakları stratejilerini, politikalarını, ilkelerini ve programlarını planlayarak, uygulayarak ve değerlendirerek bölüm fonksiyonlarıni denetlemek ve ça-lışanlarını yönetmektir. Ancak her örgütün bunların tamamına ihtiyacı olmayabileceği gibi, her yapıda gerçekleştirilmesi mümkün olmayabilir. Bir insan kaynakları bölümü faaliyette bulunduğu işletmenin
ih-İnsan kaynakları yönetici-leri işletmenin verimliliği üzerinde doğrudan etkide bulunmak için neler yapa-bilirler?
Genel işletme kitaplarında üretim, pazarlama, finans-man bölümleri hakkında açıklamalar yapılır. Bu bö-lümlerden her birinin iş-letme için hangi açılardan önemli olduğunu öğrenin ve insan kaynakları yöneti-mi fonksiyonunun öneyöneti-miy- önemiy-le karşılaştırın.
İşletmelerin web sitelerin-den “insan kaynakları” link-lerine girin ve burada veri-len bilgilerden ve kullanılan ifadelerden insan kaynakları yönetimine daha çok hangi açıdan değer verdiklerini anlamaya çalışın.
2 İşletmecilik alanında bir fonksiyon olarak insan kaynakları yönetiminin önemini örneklendirebilme
Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş
Öğrenme Çıktısı
Cevaplanması gereken bir soru “İnsan kaynakları yöneticilerinin hangi rolü oynamaları isteniyor?” dur.
İnsan kaynakları yöneticilerinin odakları ve oynayacakları roller Şekil 1.1’de görüldüğü gibi, iki eksende hareket eder. İnsan kaynakları yöneticileri günlük/operasyonel faaliyetlere ya da geleceğe ilişkin stratejik fa-aliyetlere odaklanabilirler; gerçekleştirdikleri faaliyetler de uzun ya da kısa dönemli odaklanmalarına göre, süreçleri (insan kaynakları araçlarını ve sistemlerini) yönetmekten insanları yönetmeye doğru değişiklik gösterebilir (Ulrich, 1997, 25). Süreçlerle ilgili uzun dönemde stratejik bir partner olarak insan kaynakları stratejilerini yönetme, idari bir uzman olarak kısa dönemde işletme altyapısını yönetme (etkili bir alt yapı inşa etme); insanlarla ilgili ise, uzun dönemde bir değişim ajanı olarak yepyeni bir örgüt yaratma, kısa dönemde çalışanların şampiyonu olarak onların katkılarını yönetme rolünü üstlenirler.
Dördüncü soru, “İnsan kaynakları bölümü işletmenin genel örgüt yapısı içinde nerede yer alacak?” tır. Bu sorunun cevabı insan kaynakları bölümünün niteliğiyle ilgilidir. Eğer insan kaynakları bölümünden işe alma, kayıtları tutma, ücretleri ödeme, disiplin prosedürlerini işletme, işten çıkartma, çalışanların özlük haklarını takip etme gibi personel yönetimi faaliyetlerini yürütmesi bekleniyorsa, bu bölüm muhtemelen finans yöneticisine bağlı bir şeflik düzeyinde yer alır.
Etkili bir insan kaynakları yönetiminden söz edilebilmesi için bu bölümün genel örgüt yapısında üst düzey yönetime yakın olacak şekilde yerleştirilmesi istenir. Çünkü insan kaynakları konusunda uzun dö-nemli planlama yapmak, amaçları belirlemek, stratejiler formüle etmek, politikalar oluşturmak vb. örgütü bir bütün olarak tepeden görebilmeyi zorunlu kılar. Bu nedenle insan kaynakları yönetimi fonksiyonu üst düzey yönetim tarafından yerine getirilmelidir. Bu, insan kaynakları bölümünün tepe yönetime en yakın hiyerarşik düzeyde yer alması gerektiğini gösterir.
İnsan kaynakları bölümünün yeri belirlenirken bu bölümün doğrudan kime bağlı olarak çalışacağı da saptanmalıdır. Bu kişi genel müdür, koordinatör ya da bir genel müdür yardımcısı olabilir. Genel müdür yardımcısı olması durumunda bu kişinin genellikle idari ve mali işlerden sorumlu genel müdür yardımcısı olduğu gözlemlenmektedir. Bu durumda insan kaynakları bölümü daha çok mali, idari ve özlük işlemleri ağırlıklı bir bölüm olma eğilimindedir. Doğrusu sadece insan kaynakları fonksiyonundan sorumlu bir genel müdür yardımcılığı pozisyonu yaratılması ve insan kaynakları yönetimi fonksiyonunun etkili bir biçimde yerine getirilmesi sorumluluğunun bu genel müdür yardımcı tarafından üstlenilmesi olacaktır.
Beşinci soru, “İnsan kaynakları örgüt yapısı hangi fonksiyonel alanlar etrafında şekillendirilmelidir?” şek-lindedir. Ulrich insan kaynakları örgüt yapısını ön büro, arka büro ve insan kaynakları mükemmeliyet merkezi olarak üç ana gruba ayırmıştır (Human Resource Handbook):
•
İnsan kaynakları ön bürosu: İnsan kaynakları ön büro fonksiyonunun temel hedefi ilişki geliştirme-Süreçler İnsanlar
Gelecek/Stratejik odak
Günlük/Operasyonel odak Stratejik insan kaynakları
yönetimi
Dönüşüm ve değişim yönetimi
İşletmenin altyapısının yönetimi
Personel katkısının yönetimi
Şekil 1.1 Rekabetçi Bir Örgüt Yapısı Oluşturmak İçin İnsan Kaynakların Üstlenebileceği Roller Kaynak: Ulrich, 1997, 24.
yüze iletişim kurularak çalışanların istekleri ve beklentileri öğrenilir, koşullar müzakere edilir, sorunlara bugün ve gelecek için çö-zümler bulunur ve bütün bunların en etkili şekilde yapılacağına ilişkin bir güven oluş-turulur. İnsan kaynakları ön bürosu üst ve komuta yöneticileri için iş (çözüm) ortağı, çalışanlar ve ekip liderleri için insan kay-nakları danışmanı profilini oluşturur.
• İnsan kaynakları arka bürosu: Arka büro-nun temel görevi insan kaynakları yönetimi tarafından dış (devlet kurumları, sendika-lar, danışmansendika-lar, taşeronlar vb.) ve iç (üst yönetim, diğer yöneticiler ve tüm çalışan-lar) müşterilere sunulan hizmetlerin verim-li ve hatasız bir şekilde üretilmesidir. Arka büro, insan kaynakları verilerinin derlen-mesinden, işlenderlen-mesinden, insan kaynakları bilgi sistemine kaydedilmesinden, depo-lanmasından, geri çağrılmasından ve analiz edilmesinden sorumludur. Ayrıca arka büro insan kaynakları süreçlerinin yasal ve dü-zenleyici çerçeveye uygunluğunu sağlar.
• İnsan kaynakları mükemmeliyet merkezi:
Mükemmeliyet merkezlerinin temel görevi süreçleri, politikaları, ürünleri ve girişimleri dış dünyaya göre güncellenmiş, geliştiril-miş ve tamamen rekabetçi tutmaktır. İnsan kaynakları süreçlerinin ve prosedürlerinin tasarlanmasından ve geliştirilmesinden so-rumlu olan mükemmeliyet merkezi insan kaynakları ön ve arka bürolarıyla yakın iş-birliği içinde olmalıdır. En yaygın mükem-meliyet merkezleri arasında işe alma, eğitim ve geliştirme, kariyer geliştirme, ücretler ve ek olanaklar, örgütsel tasarım, insan kay-nakları yönetiminin kontrolü sayılabilir.
Mükemmeliyet merkezlerinin tam hesap verebilirliğinin sağlanması için sorumlu-luklarının doğru bir şekilde tanımlanması gerekir. Ancak bu zor bir iştir. Çünkü bir-çok insan kaynakları süreci iç içe geçmiş durumdadır.
Cevaplanması gereken bir başka soru “İnsan kaynakları bölümünün büyüklüğü (çalışan sayısı) ne olacak?” tır. İnsan kaynakları bölümünde kaç kişinin çalışacağı işletmenin büyüklüğüne, ne yap-masının beklendiğine, dış kaynaktan yararlanılıp yararlanılmayacağına ve teknolojik desteğe göre
de-bölümü çalışanlarının sayısı için bir standart her 100 tam zamanlı çalışan başına bir insan kaynakla-rı çalışanı şeklindeydi. Ancak uygulamada bu oran değişebilmektedir. Örneğin, göreceli olarak küçük işletmelerde 100 tam zamanlı çalışan başına iki ya da üç insan kaynakları çalışanı istihdam edilebil-mektedir. Ancak işletme büyüdükçe insan kaynak-larında çalışan sayısı aynı oranda artmamaktadır.
Yani örneğin, 1000 kişinin çalıştığı bir işletmenin insan kaynakları bölümünde genellikle 10’dan daha az kişi çalışmaktadır (DeCenzo, Robbins, ve Verhulst, 2017, 39).
İnsan kaynakları bölümünün büyüklüğünün ne olacağı sorusu cevaplanırken ayrıca insan kaynakları bölümlerinde hangi pozisyonların bulunacağına da karar verilmesi gerekir. İnsan kaynakları bölümlerin-de genellikle insan kaynakları üst düzey yönetimi, insan kaynakları yöneticisi, insan kaynakları uzman-ları ve insan kaynakuzman-ları destek personeli çalışır:
• İnsan kaynakları üst düzey yönetimi: Bir işletmenin örgüt yapısı içinde insan kaynak-ları bölümünün yeri belirlenirken öncelikle insan kaynakları üst düzey yönetiminin, bir başka deyişle insan kaynakları yönetimin-den birinci derecede kimin sorumlu olaca-ğının saptanması gerekir. Bu kişinin unvanı İK Direktörü, İK CEO’su, İK Koordinatö-rü, İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardım-cısı, İK Yöneticisi ya da İK Müdürü olabilir.
Üst yönetim insan kaynakları yönetimiyle işletme politikalarının ve stratejilerinin bağlantısını kurmaktan sorumludur. İnsan kaynakları üst düzey yöneticisinden örgüte yön verilirken insan kaynakları yönetimi fırsatlarının ve sınırlılıklarının dikkate alın-masını sağlaması ve personel faaliyetlerini etkileyen ya da etkileyecek amaçları genel örgütsel amaçlar arasına sokması beklenir.
• İnsan kaynakları yöneticisi: Çeşitli fonk-siyonel alana yayılmış olan programları planlayan, başlatan, yürüten, koordine eden ve denetleyen genel bir uzmandır. Bu kişi İK Yöneticisi, İK Müdürü, Personel Müdürü, Personel ve İdari İşler Müdürü ya da Şefi gibi unvanlar alır. İnsan kaynakla-rı yöneticisinin genellikle insan kaynaklakaynakla-rı yönetiminin tüm alanları hakkında bilgili olması beklenir. Çünkü bu, örgütteki in-san kaynakları politikalarını belirleyecek,
larıyla ilgili konularda komuta yöneticile-rine danışmanlık yapacak, onlara öneriler sunacak ve sorunları çözecek üst düzey bir kişidir. İnsan kaynakları yöneticisinin bir diğer rolü, bağımsız bir insan kaynakları bölümünün başında olmak ve bu bölümü yönetmektir. İnsan kaynakları yöneticisi deneyimli bir profesyoneldir. Bu kişi genel-likle aynı örgütün değişik bölümlerinde ya da başka örgütlerde çeşitli uzmanlık pozis-yonlarında hizmet vererek bilgi, beceri ve deneyim kazanmıştır.
• İnsan kaynakları uzmanı: İnsan kaynakları uzmanlığı işleri genellikle insan kaynakları kariyeri için giriş düzeyinde pozisyonlardır.
Bu grup örneğin; personel bulma ve seçme, ücretlendirme, eğitim ya da personel ilişki-leri uzmanı gibi unvanlarla anılırlar. İnsan kaynakları bölümlerinde sağlık ve güvenlik, idari ve sosyal işler konusunda uzman olan kişiler de istihdam edilebilir.
• İnsan kaynakları destek personeli: İn-san kaynakları destek personeli arasında memur, sekreter, bilgisayar operatörü, bil-gisayar programcısı, hizmet personeli vb.
sayılabilir. Bu kişiler bölümdeki işleri kolay-laştırırlar ve destek sağlarlar. Örneğin, bir personel memurunun işinin kapsamında;
işe giriş ve çıkış işlemler sırasında personel özlük işlemlerinin yapılması, bu tür bilgile-rin güncellenmesi, çalışanların yasal
mevzu-atla ilgili tüm işlemlerinin izlenmesi, SGK, Çalışma Bakanlığı, Bölge Çalışma Müdür-lüğü, İş Kurumu bildirimlerinin hazırlan-ması, ücret ödemelerinin düzenli ve hatasız biçimde yapılabilmesi amacıyla performans bilgilerinin kontrol edilerek bordroya ak-tarılmasının sağlanması ve bordroların bastırılması vb. yer alır. Bu kişilerin, iş ta-nımlarına uygun gereklilikleri karşılayacak niteliklere sahip olmaları gerekir.
Son olarak, “İnsan kaynakları bölümünün kendi içinde hangi ana ve alt bölümler yer alacaktır?” soru-su cevaplanmalıdır. İnsan kaynakları bölümlerinin temel fonksiyonlara odaklanan ana bölümlerinin altında yer alacak alt birimler oluşturulabilir. Şe-kil 1.2’de yer alan orta büyüklükteki bir işletme-nin insan kaynakları bölümünde işe alma, ücret-lendirme, çalışan ilişkileri, eğitim ve geliştirme ile işyeri güvenliği bölümlerinin oluşturulduğu görül-mektedir. Örgüt yapısı büyüdükçe bu bölümlerin altında alt birimler oluşturulabilir. Örneğin, işe alma bölümünün altında iş ilanları, aday araştırma, mülakatları düzenleme, aday seçme; ücretlendirme bölümü altında iş değerleme, devam kontrolü, üc-ret politikası idaresi, sigorta, ödül yönetimi; çalı-şan ilişkileri bölümünün altında strateji planlama, ihtilaf çözümü, sözleşme müzakeresi, danışmanlık hizmeti; eğitim ve geliştirme bölümünün altında eğitim programlaması, liderlik eğitimi, terfi poli-tikası; işyeri güvenliği bölümünün altında güvenlik eğitimi, acil durum hazırlığı, tesis denetimi gibi alt birimler oluşturulabilir.
İnsan kaynakları direktörü
İşe alma Ücretlendirme Çalışan ilişkileri Eğitim ve
geliştirme İşyeri güvenliği insan kaynakları
asistanı
Şekil 1.2 Orta Büyüklükteki Bir İşletmenin İnsan Kaynakları Bölümünün İç Örgüt Yapısı Örneği
İnsan kaynakları bölümünün örgüt yapısının bazı özelliklere sahip olması gerekir. Söz konusu özellik-leri aşağıdaki gibi özetleyebiliriz:
• İnsan kaynakları örgüt yapısı paydaşların beklentilerini karşılamalıdır. İnsan kaynakları bölümünün örgüt yapısı örneğin, üst yönetimin iş ve insan kaynakları stratejilerinin uygulanması, komuta yö-neticilerinin insan kaynakları süreçlerinin kendilerini desteklemesi, çalışanların kaliteli hizmet alma beklentilerini karşılaması gerekir.
• Kurulan yapı insan kaynakları stratejileri ve hedefleri doğrultusunda bir insan kaynakları modeli sun-malıdır. Bu, tanımlanmış ve sınırları net bir biçimde çizilmiş insan kaynakları süreçlerini ve belir-lenmiş öncelikleri açıkça görmeyi sağlayacak bir model olmalıdır.
• Yapıdaki işler anlamlı olmalıdır. İş pozisyonlarının rolleri ve sorumlulukları açıkça tanımlanmalı ve insan kaynakları fonksiyonlarına ait diğer işlerle çakışma olmamalıdır.
• İnsan kaynakları örgüt yapısı bilgi akışının tam ve kesintisiz olmasını sağlamalıdır. Bunun için açık iletişim kanalları tasarlanmalı, iç ve dış iletişimde kullanılacak kanallar tanımlanmalı, iletişim ku-ralları belirlenmeli, insan kaynakları fonksiyonlarının yetersiz bilgi nedeniyle yerine getirilememesi riski ortadan kaldırılmalıdır.
• Yapı hiyerarşik değil, mümkün olduğunca düz olmalıdır. Yönetici sayısı mümkün olan en düşük seviyede tutulmalı; işleyişi hızlandırmak için karar verme sorumluluğu alt birimlere kadar indiril-meli/devredilmeli; ekip çalışması güçlendirilmeli; insan kaynakları bölümünde çalışanların hesap verebilirliği sağlanmalıdır.
• Esnek olmalıdır. İnsan kaynakları bölümü hızlı değişen çevre koşullarına (hızlı büyüme ya da küçül-me, birleşküçül-me, devralma, elden çıkarma, yer değiştirküçül-me, mülkiyet değişikliği yapma, matris yapılara geçme, merkezileşme, uluslararasılaştırma ya da yerelleştirme gibi) uyum sağlamayı mümkün kıla-cak uygun tepkiler verebilmeli, yeni girişimlerin gelecekteki gelişimini desteklemek için potansiyel ve mevcut insan kaynakları süreçlerini iyileştirme çevikliği taşımalıdır.
• Örgüt yapısı insan kaynaklarındaki kariyer gelişimini desteklemelidir. Bölüm çalışanlarının bir sonraki iş fırsatlarını görmesini sağlayacak kariyer yolları oluş-turulmalı, bu yolların örgütsel yapı ile uyumlu ol-ması sağlanmalıdır.
İnsan kaynakları bölümünün örgüt yapısı oluştururken pek çok faktör dikkate alınmalıdır. Bu faktörlerin başında üst yönetimin tutumu ve örgütte benimsenen kültür gelir.
Diğer faktörler arasında insan kaynakları sorumluluğunun içten ya da dıştan sağlanmak istenmesi; insan kaynakla-rı bölümünden beklenti düzeyi; işletmenin büyüklüğü ve coğrafik yerleşimi; çalışanların sayısı, niteliği ve sendikalı olup olmadıkları; işlerin ve faaliyetlerin yapısı; teknoloji kullanım düzeyi; faaliyette bulunulan sektör ve sektördeki değişim hızı; ayrılan bütçe sayılabilir.
Paydaş, insan kaynakları uygulamalarından etkilenen ve söz konusu uygulamaların hayata geçirilmesini etkileyen kişi ve kurumları kap-sar. Bütüncül bir insan kaynakları modelinin paydaşları başta işletmenin çalışanları ve bö-lüm yöneticileri olmak üzere hissedarlar, müş-teriler, yatırımcılar, düzenleyici ve denetleyici kurumlar, sendikalar, rakipler ve toplumdur.
dikkat