Kriz İletişimi Yönetim

Kriz iletişimi; yaşanmakta olan kriz gerçeği ve alınan önlemlerin “algılanmasına” yönelik stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanmasıdır. Rekabet ortamlarında krizlerden az hasarlı çıkabilmek için kriz gerçeğinin kabul edilmesi ve krizleri fırsata dönüştürebilmek için ise, kriz iletişimi yönetiminin günün doğal akışı içinde bir yerlere oturtulması gerekmektedir (Kadıbeşegil 2003: 55).

Kriz iletişimi yönetimi, kriz ortamının kendi doğasındaki özel koşullarda geliştirilmiş stratejik iletişim hedeflerine uygun iş, ilişki, iletişim ve bilgi süreçlerinin etkin bir şekilde çalıştırılmasıdır. Üç temel alan kriz iletişimi yönetiminin önemini vurgulamaktadır: İletişimi yönetecek insan kaynaklarının nitelikleri, liderlik ve süreçler. İletişimi yönetecek insan kaynakları derken, hem kriz komitesinde, o komitenin bir üyesi olarak kararlara katılan, düşünce ve bilgi üreten bireyleri, hem de komite kararlarının yaşama uyarlanmasında süreçlerin içinde bizzat görev alacak kadrolar ifade edilmektedir.

Liderlik ise “görev” değil, kaçınılmaz bir “sorumluluktur”. Kriz yönetiminin bir diğer kritik başarı faktörüdür. Sadece görevin yerine getirilmesi değil liderliğin gerektirdiği tüm niteliklerin ortama yansıması gerekir. Süreçler bir başka kritik başarı faktörüdür. Olağan dönemin koşullarına göre tanımlanmış süreçlerle kriz yönetilmez. En kestirme, süratli, etkin, yapıcı süreçler tanımlanmış olmalıdır (Kadıbeşegil, 2003: 116).

İş, ilişki, bilgi ve iletişim süreçleri kriz ortamlarında eksiksiz çalışabilmelidir. Kriz olağanüstü bir durum olduğu gerçeğinden hareketle süreçlerde oluşabilecek gereksiz bürokrasi, geçilme, kural hatası, öncelik belirleyememe, bilgi eksikliği gibi durumlar kriz yönetimini olumsuz etkiler. Doğal zamanlarda iletişim altyapısını kurmuş şirketlerin işleri daha kolaydır. Başta çalışanlar olmak üzere, yatırımcılar, tüketiciler, tedarikçiler, dağıtım ve satış kanallarını kendi hinderlandına alan bir iletişim stratejisinin, yalnız medyayı hedefleyen yönetim anlayışından farklı sonuçlar getirdiğinin görülmesi kriz yönetiminin mutlaka kriz iletişimi yönetimi ile desteklenmesi gerekliliğini ortaya çıkarmıştır. Çünkü bu yeni yaklaşım, kurumsal algılama ile birebir ilintili ve iş sonuçlarının doğrudan etkileyen bir yönetim anlayışını yansıtır (Kadıbeşegil, 2003: 86-88).

Etkin bir kriz iletişiminde her bir kesime verilecek mesajı belirleyip mesajlara uygun medya araçlarının belirlenmesi gerekir. Değişik kesimlerle iletişim kurmanın en iyi yolu, her bir kesime hitap eden mesajın ayrı ayrı hazırlanarak hedef kitleye en uygun ortamda iletilmesidir. Hedeflenen kesimlerin belirlenmesi, etkili iletişim stratejisinin temelidir. İlk adım olarak, iletişim kurmak istenilen kesimleri, ihtiyaçlarına göre sınıflandırmak gerekir. Hedeflenen kesimleri belirledikten sonra, hazırlanması gereken mesajlar ve bunların nasıl ileteceği konusunda çalışma yapılmalıdır. Her kesim için farklı bir mesaj hazırlamak şarttır. Bu mesajların tutarlı olmasına ve birbiriyle çelişmemesine dikkat edilmesi gerekir.

Hedef kitleye uygun mesajların oluşturulması sonrasında en uygun iletişim araçlarının seçilmesi gerekir. Bunu, hangi kesimler ile iletişim kurmalıyım?, o kesimlere ulaşmak için en uygun iletişim araçları hangileridir? ve hangi kesim, en çok hangi özel bilgiye değer verir? sorularına vereceğimiz yanıtlarla tespit edebiliriz. Bu sorulara verilecek yanıtlar, kiminle iletişim kurulması gerektiğini, ne söyleneceğini ve bu kesime nasıl en iyi hitap edilebileceğini belirleyecektir (Lucke, 2008: 118-120).

Kriz yönetiminin, kurumsal bir algılamayı hedeflemesi için iletişim stratejisinin oluşumunda baz alınacak temel yaklaşımı şöyle sıralayabiliriz;

Ana konseptin oluşturulması; Kurum kültürü ve değerlerinin ışığında krizi nasıl ele alıyoruz? Alınacak tüm kararlara baz oluşturacak hareket noktaları neler olacaktır? Krize karşı temel duruş nedir?

İtibarın yönetilmesi; Krizler itibar yönetimi ortamlarıdır. Kriz yönetim becerimiz itibarımızın gerçek değerini ortaya çıkaracaktır. Krize taraf olan herkes krizin konusunu nasıl ele aldığımızdan çok itibarımızı nasıl yönettiğimiz ile ilgili olacaktır.

Kullanılacak dil; Nasıl bir üslup benimsenecektir. Saldırgan mı, yumuşak mı, yapıcı mı, resmi mi?

Süreçler nasıl çalışacak; İletişimle ilgili süreçlerin nasıl çalışacağı ile ilgili gri noktaların aydınlatılması ve herkes için bu süreçlerin (patronlar, üst düzey yöneticiler dahil) geçerli olması.

İletişim fazları; Krizi kaç “kırılma noktasında” tanımlıyoruz? Her bir faz için iletişimin yoğunluğu nasıl tanımlanacaktır?

Etkileme haritaları; Krizin kapsama alanına giren sosyal çevremiz kimlerden nasıl etkileniyor? Bilginin akışı nasıl kontrol ve koordine edilecektir?

Üretim; Bilgi üretimi nasıl yapılacaktır? Bilgi ve iletişim süreçlerinin koordinasyonunda son sözü kim söyleyecektir?

Kriz ortamlarında göstereceğimiz performans ile kuruluşumuzun sosyal ortaklarımızın zihninde bırakacağı algılama tortusu gelecek değerimizin yeniden sorgulanmasına neden olabilir. O güne kadar birlikte olduğumuz tüketiciler, çalışanlar, bayiler, yetkili satıcılar ve diğer sosyal çevremizle birlikte geleceğe doğru elele mi yürüyoruz, yoksa “buraya kadarmış” gibi bir “son durak” mantığına taşıyacak stratejik jimnastik, belki de hiçbir zaman sahip olmadığımız değerlerimizle buluşmaya bizi yönlendirebilecektir. Krizi başarılı yönetemesek de en önemli kazançlardan birini elde etmiş oluruz: Geçekten sahip olduğumuz değerleri. (Kadıbeşegil, 2003: 88-89).

Krizi yöneten kadrolar ile krizin iletişimini yöneten kadrolar kriz komitesinde birlikte çalışırlar. Ancak kararların hayata geçmesindeki birinci derece sorumluluk, iletişimi yöneten kadrolarda olmalıdır.