İşletmelerde Çekiciliğinin Oluşturulmasında Güncel Yaklaşımlar

Marka haline gelmek isteyen şirketlerin, işveren çekiciliklerini artırarak, şirketlerinin işveren markalarını yaratmaları ve bu süreçte de insan kaynakları departmanlarını ve insan kaynakları politikalarını stratejik bir ortak olarak konumlandırmalarının önemli olduğu düşünülmektedir. Bu görüş Chhabra ve Sharma, 2014; Russell ve Brannan, 2016

75 tarafından; İnsan Kaynakları Departmanları işveren markalama, işe alım, elde tutma ve katılım gibi alanlarda, şirketlerin kendilerini rakiplerinden ayırt etmelerini sağlayarak kurumsal performansın geliştirilmesine yardımcı olmaktadır görüşü ile desteklenmektedir. Bununla birlikte Ören ve Yüksel (2012) de, etkili ve verimli kullanılan insan kaynakları uygulamaları sayesinde işveren çekiciliği artırılarak güçlü bir işveren markasının oluşmasına zemin hazırlamaktadır ifadesini kullanmaktadırlar. İnsan kaynaklarının işveren çekiciliğinin oluşturulmasında ve artırılmasındaki uygulama ve katkı sağladıkları alanlar aşağıdaki gibi belirtilmektedir (Küçükgökdemir ve Bal, 2018).

 İşgücü planlaması,

 Etkili işe alım stratejilerinin oluşturulması,

 Daha iyi fayda paketlerinin hazırlaması,

 Çalışan devir hızının öngörülmesi ve takibi,

 Organizasyonel çevre, ödüllendirme (maddi- manevi), öğrenme ve kariyer gelişimi, esnek zaman gibi unsurları kontrol edebilecekleri bir çalışma ortamının yaratılması,

 Şirketin vizyon, misyon ve stratejik hedeflerinin desteklenmesi,

 İşe alım için alan yaratılması,

 Halkla ilişkiler ve sosyal ilişkiler ağı kurulması,

 Marka imajıyla bütünleşme sağlanması,

 Şirketin sahip olduğu iş liderliğinin sürdürülmesi,

Belirtilen bu uygulama ve katkı alanlarını destekleyen diğer alan yazarlarına göre: İşverenlerin, yüksek performanslı ve yüksek potansiyelli adaylar tarafından tercih edilen işverenler haline gelebilmeleri için işveren çekiciliklerinin yüksek olması ve aynı zamanda yenilikçi işe alım stratejilerini geliştirmeleri gerekmektedir (Berthon ve arkadaşları, 2005; Armstrong, 2006).

Şirketin en değerli kaynağı olan çalışanların, değerlerinin şirketin değerleri ile aynı hizada olması ve çalışanların işveren markalama sürecindeki önemli rollerinin anlaşılmasının gerekliliği alan yazınında sıkça vurgulanmaktadır (De Chernatony 2001; Vallaster ve Lindgreen, 2013). Marka ve marka oluşturma sürecinde; pazarlama ve

76 çalışanların rolüne odaklanan araştırmacılar arasında, çalışanların eylem ve davranışlarının, işveren marka imajını etkilediğine dair ilişkin ortak görüş bulunmaktadır (Punjaisri, Evanschitzky ve Wilson, 2009; Devasagayam ve arkadaşları, 2010; King ve Grace, 2008). Birçok araştırma, bir kuruluşun gelişme potansiyelinin ve başarısının, aynı kurum içindeki çalışanların memnuniyeti ile bağlantılı olabileceğini göstermektedir (Judge, Bono ve Locke, 2000; Bell ve Menguc, 2002; Maxwell ve Knox, 2009; Alniacik ve Alniacik, 2012; Pingle ve Sharma, 2013).

Davies (2008), işveren çekiciliğinin olumlu etkilerini; çalışanın sadakati, elde tutma, memnuniyet, işverenle olan ilgisi ve diğer rakip markalardan farklılaşması olarak tanımlamaktadır. İşveren markalama stratejilerini yöneten organizasyonların, potansiyel çalışanların artan ilgisinden ve mevcut çalışanların daha yüksek sadakat ve bağlılığından yararlanabileceği düşünülmektedir (Chhabra ve Sharma, 2014).

İşveren markalamasının şirketin temel değerleri ile birlikte iletilmesi gerekliliği ve buna istinaden, işverenlerin faydalanabilmesi için kurum kültürünü temsil edebilir olmasının gerekliliği görüşü alan yazarları tarafından belirtilmektedir (Backhaus ve Tikoo, 2004; Collins ve Han, 2004; Fulmer, Gerhart ve Scott, 2003).

Çalışanlardan, ürün markalarını deneyimleyen tüketicilerden farklı şekillerde işveren markalarını deneyimlemeleri ve değerlendirmeleri beklenmektedir. Benzer şekilde Franca ve Pahor (2012) da iş başvurusu yapan bireylerin, ürün veya hizmet satın alan bir tüketici ile benzer şekilde davranmasının beklenemeyeceğini ileri sürmektedirler. İşveren seçiminin, günlük satın alma kararlarından daha önemli ve daha uzun süreli etkileri olduğu ileri sürülmektedir (Franca ve Pahor, 2012). Gardner ve arkadaşları (2011) ise, istihdamın, çalışan ve işveren arasında bir ekonomik değiş tokuş olması nedeniyle, ürün ve hizmet markası bilgisinin teorik çerçevelerinin, işveren markasına uygulanabileceğini vurgulamaktadır.

Fernon (2008), işveren markalamalarının, çalışanların eğitim ve gelişim gibi çeşitli faaliyetler ile birlikte bir ortam sağlayarak en iyi çalışanları elde tutma özelliğine sahip olduğunu savunmaktadır. Bunun sonucu olarak en iyi çalışanlar organizasyonda çalışmaya devam etme ihtimallerini ve memnuniyetlerini artırmaktadırlar (Cable ve Graham, 2000; Jain ve Bhatt, 2015).

77

İşe Alım Uygulamaları Açısından İşveren Çekiciliği:

İşvereni çekici kılmanın amacı, işveren olarak diğer işverenlerden farklılaşmasını sağlayacak bir kimlik kazandırmak ve bunu sürdürmektir. İşveren, potansiyel çalışanlara ve mevcut çalışanlarına değer vaatleri sunmakta ve bunu işe alım mesajlarında iletmektedir. İletişim ve işveren markalaması, işe alım sürecinin her aşamasında oldukça etkili olarak görülmekle birlikte, özellikle işveren çekiciliği aşamasında, yani başvuru sahibinin iş başvurusu yapma niyeti oldukça önem taşımaktadır. İşveren çekiciliği, başvuru sahiplerini cezbetmek için güçlü bir iletişim kurma biçimi olarak da kabul görmektedir (Gomes ve Neves, 2011; Backhaus ve Tikoo, 2004). İşe alım sürecinde, iş ilanının yapılmasından seçilmemiş olan başvuru sahiplerine gönderilen son mesajlara kadar tüm süreçlerde iletişim faaliyetlerine ihtiyaç duyulmaktadır (Barber 1998).

Barber (1998), işe alım faaliyetlerinin amacının potansiyel başvuru sahipleri arasından uygun olanları bulmak ve onları şirkette çalışmaya ikna etmek olduğunu ve örgütsel bir fonksiyon olarak işe alımın potansiyel başvuru sahipleri ile iletişim kurma ve onları etkileme yeteneğine bağlı olduğunu belirtmektedir. İşverenler, genellikle ilk önce belirli iletişim araçları, daha sonra da kişilerarası temaslarla şirketleri ile ilgili bilgileri aktarmaktadırlar. Bununla birlikte, başvuru sahipleri de şirketin iletişimine maruz kalmadan önce genellikle şirket hakkında bazı izlenimlerine ve bilgiye sahip oldukları için bu izlenimler işveren marka imajı olarak adlandırılmaktadır. İşveren marka araştırmacılarına göre (Gardner ve arkadaşları, 2011; Cable ve Turban, 2001), herhangi bir bilgi kaynağının, kişideki işveren marka imajına etkilerinin olduğunu ileri sürmektedirler. Bu doğrultuda, işveren tarafından kontrol edilen ve işveren tarafından kontrol edilmeyen kaynaklara dayalı olarak işveren markası imajı potansiyel çalışanlar arasında oluşmaktadır (Backhaus ve Tikoo, 2004). Başka bir ifadeyle, işe alım iletişimi, potansiyel çalışanların işveren marka imajının, şirketin web siteleri ve broşürleri gibi işveren tarafından kontrol edilen kaynaklar sayesinde olabileceği; ağızdan ağıza iletişim, deneyim paylaşımı, şikâyet sayfaları gibi işveren tarafından kontrol edilemeyen kaynaklar tarafından da marka imajı şekillenmektedir (Cable ve Turban). Sonuç olarak, işveren marka imajı bir şirketin işe alım iletişimi sayesinde veya yönetilebilen bir iletişim olmadan potansiyel çalışanlar ile iletişim kurabilmektedir (Lemmink, Schuijf ve Streukens, 2002).

78 Beardwell ve Claydon (2007) işe alım sürecini “yeterli sayıda ve kalitede aday arayışı ile şirketin ihtiyaçları için en uygun kişileri seçebilmesi” şeklinde Barber'a (1998), benzer şekilde tanımlamaktadır. Barber (1998), belirli sayıda başvuru sahibinin, belirli özelliklere sahip olması için çekiciliğin hem niceliksel hem de niteliksel boyutlara sahip olmasının önemli olduğunu vurgulamaktadır. Beardwell ve Claydon (2007), işe alımı potansiyel ve gerekli niteliklere sahip başvuru sahiplerinden oluşan olumlu bir süreç olarak tanımlarken; seçim sürecini ise, şirketin ihtiyacına göre başvuranların olduğu grubu daraltan olumsuz bir süreç olarak tanımlayarak iki sürecin birbirinden yaklaşım olarak farkını özetlemektedir. Başka bir deyişle, işe alım süreci başvuru sahiplerini kendine çekmeyi amaçlarken, seçim süreci kendi aralarında en nitelikli kişileri belirlemeyi amaçlamaktadır. İşe alım süreci, yeni bir çalışan bulmak için çeşitli aşamaları kapsamaktadır. Beardwell ve Claydon'a (2007) göre, temel aşamalar boşluğu tanımlamak, başvuru sahiplerini çekmek, adayları değerlendirmek ve son kararı vermektir. Barber (1998), işe alım aşamalarını aşağıdaki şekilde tanımlamaktadır:

 Başvuru oluşturmak: İnsanları şirketin açık pozisyonlarına başvurmaya ikna

etmek,

 Başvuru sahibinin şirket ile ilişkisini devam ettirmek: Başvuru sahiplerini

şirketle ve şirketin gelecekteki diğer iş fırsatlarıyla ilgilenmelerini sağlamak için ikna etmek,

 Teklifin kabulü: Seçtikleri başvuru sahiplerini şirketin iş tekliflerini kabul

etmeye ikna etmek.

Beardwell ve Claydon (2007) gerçek uygulamalara odaklanırken, Barber’ın (1998) tanımı, işe alım sürecinde ilerledikçe çalışanların sınıflandırılmasını temel almakta ve işe alım uygulamaları ve iletişimi ile ilgili çekicilik ve ikna üzerine yoğunlaşmaktadır. İşveren çekiciliği perspektifinde, Barber’in (1998) işe alım aşamalarının tanımı ve sınıflandırması, işe alım süreci için temel teorik çerçeveyi sunmaktadır.

Barber (1998) başvuru oluşturma ve başvuru sahibinin şirket ile ilişkisini devam ettirmesi aşaması, özellikle dikkate alınması gereken bir süreç olarak değerlendirilmektedir. Başvuru havuzunun daraltılması ile başvuranların demografik özellikleri şekillenmektedir. Başka bir deyişle, birinci aşamada, her başvuru sahibi hakkında nispeten daha az bilgiye sahipken, potansiyel başvuru sahiplerinden daha

79 büyük bir popülasyon, daha küçük bir gerçek başvuru grubu haline getirilmektedir. Benzer şekilde, başvuru sahiplerinin de başvurdukları şirket ve işler hakkında göreceli olarak az bilgiye sahip oldukları varsayılmaktadır. Bu aşamadaki etkileşim, çoğunlukla karşılıklı ve yüz yüze olmadığından, şirket ile başvuru sahipleri arasında kişilerarası iletişim çok az olabilmektedir. Barber (1998), işe alım sürecinin ilk aşamasının en önemli sonuçlarının, potansiyel başvuru sahiplerinin tespiti ve çekiciliği olduğunu ve şirket temsilcileriyle başvuru sahipleri arasındaki yüz yüze görüşmelerin, şirket temsilcilerine ait ilk izlenimlerinin daha sonra değiştirilmesi zor olan işveren ile ilgili görüşlere yol açabileceği için işveren çekiciliği açısından oldukça önemli olduğunu öne sürmektedir.

İşveren markası, dış işveren markası ve iç işveren markası olarak kendi içinde iki ayrı başlıkta incelenmektedir. İşveren markası araştırmacıları, iç işveren marka imajının, çalışanların işverenlerini nasıl gördüğünü, dış işveren imajının ise şirket dışındaki potansiyel başvuru sahipleri de dahil olmak üzere, şirket dışındaki diğer paydaşların, işvereni nasıl gördüklerini ifade ettiğini ileri sürmektedirler. Ancak, dış işveren imajı, iç işveren imajını yansıttığı için nihayetinde iç ve dış işveren markalamaları, birbirinden bağımsız değerlendirilmemesi gereken kavramlar olarak kabul edilmektedir (Korpi ve arkadaşları, 2012).

Knox ve Freeman'ın (2006) araştırmalarında; işveren marka imajının iç ve dış algılarının anlamlı derecede farklı olduğunu; işe alımcıların (kurum çalışanı) ve potansiyel çalışanların (aday) bir kurumun imajıyla ilgili farklı algılara sahip olduklarını ileri sürmektedirler. Potansiyel çalışanlar tarafından algılanan marka imajı, şirketin işe alımcıları tarafından beklenenden daha az olumlu olduğu araştırma sonuçlarında paylaşılmaktadır.

İç işveren marka imajı, çalışanlar tarafından algılanan gerçek istihdam teklifi olarak tanımlanabilir. Buna karşılık, dış marka imajı, işverenin işgücü piyasasındaki “kimlik izdüşümüne” dayanan mevcut ve potansiyel çalışanlar tarafından algılanan işveren marka imajını temsil etmektedir (Vaijayanthi ve Shreenivasan, 2011). İşveren çekiciliği kavramı hem iç hem de dış çekicilik unsurları bağlamında, işe alma ile birlikte çalışanı elde tutma ve şirkete bağlılık aracı olarak da incelenmektedir (Pingle ve Sharma, 2013). İç işveren çekiciliği, mevcut çalışanların ve dış işveren çekiciliğin dış başvuru

80 sahiplerinin algılarını ifade etmektedir (Jian ve Iles, Lydeka, Bendaravičienė, Krištolaitis ve Bakanauskienė, 2011). Başka bir deyişle iç işveren çekiciliği kurumun mevcut çalışanları arasındaki çekicilik derecesidir. Dış çekicilik, potansiyel çalışanların gözünde çekiciliktir (Pingle ve Sharma, 2013). Dış işveren çekiciliği, aynı zamanda alandaki tecrübesi olan uzmanların yanı sıra, çoğu öğrenci olan tecrübesi olmayanlar açısından da değerlendirilmelidir (Colomo-Palacios, 2012).

Çeşitli araştırmacılar, şirkete başvuran potansiyel adayların, ilk temas kurdukları işe alım sürecinden etkilendikleri ve çekicilik algılarının bu doğrultuda değişebileceğini ileri sürmektedirler (Barber, 1998; Allen, Mahto ve Otondo, 2007; Hoye ve Lievens 2009). İşe alım araştırmalarında, reklam bir işe alım iletişimi ve işe alım kaynağı olarak tanımlamaktadırlar (Heilmann, 2010; Gardner, 2011). Barrow ve Mosley (2008), işveren markalarının işe alım reklamcılığına çok fazla ilgi duyduğunu belirtmektedir. Collins ve Stevens (2002), işe alım etkinlikleri ile başvuru kararları arasındaki ilişkiyi; tanıtım, sponsorluk, ağızdan ağıza iletişim ve reklamcılık olarak dört erken işe alım etkinliği olarak tanımlamaktadırlar.

Marka Elçisi Uygulamaları Açısından İşveren Çekiciliği:

Pazarlama ve işe alım araştırmaları, insanların genellikle şirketler tarafından yapılan reklamlar konusunda şüpheci olduklarını ve örgütsel kaynaklardan; ağızdan ağıza alınan bilgilerin, diğer bilgi kaynaklarından farklı olarak değerlendirildiğini ileri sürmektedir (Cable ve Turban, 2001). Çalışanların motivasyonunu arttırıldığında, çalışanların bilinçli olarak o şirket için çalışmaktan memnun olan birer “Marka Elçisine” dönüştüğü ileri sürülmektedir (Holbeche ve Matthews, 2012). CIPD (Yeminli Personel ve Gelişim Enstitüsü - Chartered Institute of Personnel and Development, 2015)’e göre bu sayede çalışanlar çalıştıkları şirketi kendi yakın çevrelerine, aile ve arkadaşlarına olumlu duygular ile yansıtıp övmekte; aynı zamanda daha uzun süre şirketlerine sadık kalmaktadırlar. İşverenler bunu, benzersiz bir işveren deneyimi sağladıkları alanları tanıyarak, sundukları somut ve maddi olmayan faydalara bakarak yapmaktadırlar (Mosley, 2007).

Bu sebeple de İnsan Kaynakları Yöneticilerinin ve şirketlerin üst yönetim kadrolarının, şirket çalışanlarını, birer şirket temsilcisi veya “Marka Elçisi” olarak görmesi gerekliliği

81 konusunda ortak görüşler bulunmaktadır (Burmann ve Zeplin, 2005; Punjaisri, Evanschitzky ve Wilson, 2009; Davies ve Chun, 2012; Vallaster ve Lindgreen, 2013).

En İyi İşveren Anketi Uygulaması Yoluyla İşveren Çekiciliğinin Geliştirilmesi:

Tüm çalışanların, markayı kendi değerleri üzerinden yaşayabilmeleri önemli olduğu için şirketin karar mekanizmasına dahil edilmelerinin de bu doğrultuda önemli olduğu düşünülmektedir. Bir şirkettin her çalışanı, şirket değerleri ile aynı değerlere sahipse, şirket marka olarak güçlü bir şekilde büyürken aynı zaman rekabet avantajı kazanabilmektedir (Ind, 2003; Fetscherin ve Usunier, 2012). Bu görüşü destekleyen bir uygulamalara örneği olarak, İnsan Kaynakları Departmanlarının düzenlediği “En İyi İşveren Anketi” uygulamaları verilmektedir. Bu uygulamalar genellikle şirketlerin uluslararası anketler aracılığıyla kendilerini rakip diğer şirketlerle kıyasladıkları uygulamalardır (Barrow ve Mosley, 2005). Bu kıyaslamalar sonuç olarak, geniş kapsamlı işverenler listesinde, çalışanları elde tutabilme düzeylerinin ve rekabet avantajını arttırmasına neden olabilmektedir (Love ve Singh, 2011).

Morgan (2008), Backhaus ve Tikoo (2004), en iyi işverenlerin farklılaştırılması sürecinde, anketlerin işverenlerin kendilerini markalaştırmasının bir yolu olarak kullanılmasını desteklemekte ve anketlerin düzenli olarak doldurulmasının şirketlere özellikle işe alım süreçlerinde yetenekli çalışanların kazandırılmasında avantaj sağladığını belirtmektedirler. Ayrıca uluslararası birçok şirkette yıllık olarak düzenlenen bu anketler ile çalışanların görüşleri alınarak, çalışanlarına E-NPS (Employee-Net Promoter Score – Çalışan Net Tavsiye Skoru) soruları yöneltilmektedir. Bu sayede şirketin çalışanlarının gözündeki çekiciliği ve işveren olarak cazibesi ölçümlenerek, özellikle güçlü oldukları noktaların tespiti ve gelişim alanlarına dair eylem planları oluşturulmaktadır.

Global ölçekte yıllık olarak düzenlenen en iyi işveren anketlerine örnek olarak; Great Place To Work® (GPTW) Enstitüsü tarafından geliştirilen ve yaklaşık 30 yıllık bir sürede, 100 milyonu aşkın çalışan deneyimi analiziyle doğrulanan ve geniş çapta uygulanan Güven İndeksi (Trust Index) kullanılmaktadır. GPTW’ye göre çalışılmak istenen en iyi iş yeri; “Çalışanın yöneticisine güvendiği, yaptığı işten gurur duyduğu ve birlikte çalıştığı takım arkadaşlarından keyif aldığı yer” olarak tariflemektedir. Great Place to Work modeli; Güvenirlik Boyutu, Saygı Boyutu, Hakkaniyet Boyutu, Gurur

82 Boyutu ve Takım Ruhu Boyutu olmak üzere 5 boyuttan oluşmaktadır. Enstitü, her yıl global ve lokal olmak üzere 190 adet en iyi işverenler listesi açıklamaktadır.

Great Place To Work® Enstitüsü’nün 2018-2019 Türkiye’nin En iyi İşverenleri “Benchmark” (Kıyaslama) anketinin, 179 şirketten 96.000 bini aşkın çalışanın yanıtlarına göre; çalışılmak istenen en iyi işyerini tanımlarken kullanılan faktörler önem sırasına göre aşağıdaki gibi belirlenmiştir:

 Yakın tanıdıklarıma bu şirketi işveren olarak tavsiye ederim.

 Burada çalışmak zevklidir.

 Burada uzun bir süre daha çalışmak istiyorum.

 Başkalarına burada çalıştığımı söylemekten gurur duyuyorum.

 Burada bana pozisyonuma bakılmaksızın şirketin bir parçası olarak davranılır.

 Burada yeteneklerimi en iyi şekilde değerlendirebiliyorum.

 Çalışanlar işlerine severek gelir.

 Biz burada kendimizi bir "aile" gibi hissediyoruz ve iyi bir takım ruhumuz var.

 Yöneticiler bana insan olarak değer veriyor ve sadece iş gücü olarak görmüyor. Ayrıca araştırmanın diğer bulgularına göre, pozisyona bakılmaksızın çalışanların, çalıştıkları şirketin bir parçası olma istekleri, işvereninin yönetim ve karar süreçlerine dahil edilmesinin önemini yansıtırken; şirketlerin X Kuşağı, Y Kuşağı ve Z Kuşağını yönetmekte zorluk çektiği şeklinde yorumlanmaktadır. Bu nedenle, işveren çekiciliğini artırmak ve benzersiz bir iş yeri deneyimi yaşatmak isteyen şirketlerin, çalışanlarını unvanlarından ve kıdemlerinden bağımsız birer paydaş olarak görmelerinin önemli olduğu düşünülmektedir (GPTW, 2019).

2019 yılında “En İyi İşveren” unvanını alan şirketlerde, çalışanların en fazla “Güven” ve “Yenilikçilik” değerlerini deneyimledikleri gözlemlenmektedir. Bu nedenle şirketlerin gelecekte sürdürülebilir bir başarı modeli kurgusu için hata kültürünü işleyişlerinin bir parçası olarak benimsemeleri ve çalışanlarının fikirlerini içtenlikle dinleyip onları kararlara dahil etmelerin önemli olduğu düşünülmektedir.

Great Place to Work'ün Avrupa ve Türkiye’deki insan kaynakları profesyonellerinin katılımıyla gerçekleştirdiği anket sonuçlarına göre; insan kaynakları yöneticilerinin önümüzdeki 10 yıl için öncelikli ele alacakları konuların önem sırasına göre;

83 dijitalleşme, yapay zeka çözümleri, işe alımda dönüşüm, esnek çalışma, yetenek yönetimi, yetkinlikler, robotik uygulamalar olacağı öngörülmektedir.

Türkiye'de insan kaynaklarında dijitalleşme süreçleri ile büyük veri, yapay zeka ve robotik çözümlerin yaygınlaşacağını, böylelikle işe alım, performans değerlendirmeleri, eğitim, yetenek yönetimi ve koçluk gibi pek çok sürecin daha verimli bir şekilde yönetileceğini ileri sürülmektedir. Verimlilik ve etkinlik odağında çalışanların yakın gelecekte daha fazla esnek çalışma eğiliminde olacakları, kendilerine özel çözüm beklentileri içinde oldukları, yatay ve çevik organizasyon modellerine yönelimin artacağı öngörülmektedir (©2019 Great Place To Work®, www.greatplacetowork.com.tr).

Özetle; İşveren Çekiciliğinin ve ilgili kavramların bir şirket içinde uygulanması ve geliştirilmesi için şirketlerin üst yönetim ekiplerinin, işveren markalaması kavramını stratejik olarak ele almaları ve bu süreçte insan kaynakları departmanlarına destek olmaları oldukça önemlidir. Diğer taraftan, işveren markasının şirketin pazarlama, iletişim, halkla ilişkiler ve sosyal medya yönetimi ile de entegre bir model içerisinde ve tutarlı olacak şekilde yönetilmesi işveren çekiciliği algısı için hayati değer taşımaktadır. İşveren Çekiciliği Boyutları, çalışanların işverenleri hakkındaki algılarına bağlı olarak belirlendiği için çalışanların yıllık memnuniyet anketi ya da en iyi işveren anketi uygulamaları gibi yöntemlerle karar süreçlerine dahil edilip seslerinin duyurulmasına olanak sağlanmasının işveren çekiciliğinin arttırılması için önemli bir adım olduğu bilinmektedir.

Ayrıca İnsan Kaynakları uygulamalarını ve şirket sonuçlarını destekleyecek bir başka kaynak olarak Avustralya’lı İşveren Markalama Araştırmacısı Brett Minchington, A Global Perspective Employer Branding Leadership (İşveren Markalaması Liderliğine Global Bakış, 2011) adlı kitabında yer verdiği araştırma sonuçlarına göre yüksek işveren çekiciliğinin bir sonucu olan işveren markalama yaklaşımının genel faydalarını aşağıdaki gibi özetlemektedir:

 Şirket verimliliği ve kar artışı,

 Artan çalışan bağlılık oranları,

 Yüksek dereceli işveren çekiciliği,

84

 Tercih edilen bir işveren olarak artan bilinirlik,

 İşe alım açısından adayları şirkete çekmede kolaylık,

 Adayların iş teklifi kabul oranlarındaki artış,

 İnsan kaynakları etkinlikleri için oluşturulmuş bir standartlar bütünü,

 Başvuru haricinde şirkete yapılan başvuru ve paylaşılan CV sayısında artış,

 Aynı şirket içinde artan mobilite (görev ve iş değişikliği) oranı,

 İşe alım açısından pozisyon kapama süresinde düşüş,

 Düşük işe alım maliyeti,

 Yetenekli çalışanların kaybında azalma,

 Şirketini “çalışılmak istenen en iyi yer” olarak öneren çalışan sayısında artış,

 Temel yetkinliklerin korunması,

 Örgütsel hedeflere bağlı çalışanlar,

 Daha kısa işe alım süresi,

 Uzun vadeli rekabet gücünün sağlanması,

 Gelişmiş ve zenginleşmiş çalışan ilişkileri,

 Çalışanın işe alımından, performans gösterme sürecine kadar geçen sürede azalma,

 Şirketi savunan ve “Marka Elçisi” olan çalışan sayısında artış,

 Marka değerindeki artış,

 İyileşen müşteri ilişkileri,

 Yetenekli çalışan topluluğunda artış ve yetenek havuzunun genişlemesi.